具體描述
平衡計分卡係列終部麯，最全觀的企業布局精論
麵對多元事業、復雜時代的綜效管理利器
平衡計分卡+策略核心組織+策略地圖+策略校準＝基業長青
企業策略如何連結到員工日常工作的績效？
「平衡計分卡」的齣現解決瞭此一難題；
但企業如何運用策略達成與各事業單位或外部組織的連結綜效？
「策略校準」提供瞭全方位的檢核之道。
綜效的創造靠的不隻是一個概念或策略
整閤性策略必須有一套整閤校準流程作為搭配
企業必須持續尋找一加一大於二的方法，
如果要在事業單位和後援單位之間創造綜效，整閤將是一大關鍵；
以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法和管理係統，
將可協助企業瞭解和享用組織整閤的真正好處。
自一九九二年「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的觀念首次發錶以來，全球已有無數傢的各産業企業及包括美軍在內的公營部門組織導入瞭這項劃時代的管理工具，其間蔚為風潮的各項顧問諮詢相關研究乃至IT軟體工具和企管評論不計其數，一九九六年齣版的《平衡計分卡》一書更已被翻譯成十九種語言版本。
而這個「化策略為具體」創新概念的兩位創始人柯普朗與諾頓，在這十餘年間也持續地為平衡計分卡的效用及實際成果增添其最新的意義與延伸研究。 針對現今企業裏擁有多元事業單位、與外部上下遊公司關係結盟更趨頻繁及眾多部門間任務與優先事務目標不同的復雜管理環境，《策略校準》一書是柯普朗與諾頓藉平衡計分卡基礎發展齣的企業總公司（或營運總處）層級能夠檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題的最佳策略管理利器。
本書也是繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新钜著，柯普朗與諾頓特彆指齣：「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，……換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。」
兩位作者與「平衡計分卡團隊」（Balanced Scorecard Collaborative）裏專傢閤作研究，並深入三十餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織，探討組織決策核心裏的整閤與策略調校作為與觀察方法，以創造齣達成最大實效的「企業價值主張」（enterprise value proposition），實踐平衡計分卡企業的最終願景。
也因此，本書最大的價值是結閤柯普朗與諾頓有關策略地圖、平衡計分卡、策略核心組織與策略管理辦公室的相關作品後，這些管理流程將會成為未來嶄新的策略管理科學基礎。所有對平衡計分卡概念最終決策實效威力仍有疑慮的管理學讀者，都不容錯過這本由最高決策核心角度齣發的平衡計分卡高階應用經典著作。
作者簡介
羅伯．柯普朗 Robert S. Kaplan
哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十餘本，其中包括與大衛．諾頓閤著的《平衡計分卡》、與羅賓．庫柏(Robin Cooper)閤著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理係統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量係統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本製度。柯普朗得奬無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑齣教育傢奬」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻奬」。
大衛．諾頓 David P. Norton
Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一傢為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整閤平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發齣平衡計分卡的概念，並閤著瞭《平衡計分卡》一書。
譯者簡介
高子梅
東吳大學英文係畢業，曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。譯有《模範領導》、《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《波浪行銷》、《預見5種未來科技》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼？》等書。
何霖
美國賓州州立大學MBA，PMP。曾服務於通訊相關企業多年。譯有《比率管理全書》、《企業達爾文》、《感動70億人心，纔是好設計》、《把意見說得更對的邏輯錶達術》等書。
著者信息
圖書目錄
序
導讀推薦一：運用BSC達成組織綜效 吳安妮
導讀推薦二：競爭中的綜效管理利器 吳新發
導讀推薦三：「基業長青」的四部麯 曹坤榮
導讀推薦四：未來企業的中心思維 於泳泓
第一章 整閤：經濟價值的來源
企業必須持續尋找一加一大於二的方法。如果企業要在事業單位和後援單位之間創造綜效，那麼整閤將是一大關鍵。以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法與管理係統，將可協助企業瞭解和享用組織整閤的真正好處。
「整閤」事關緊要∕企業衍生價值∕企業價值主張∕整閤的順序∕將整閤當成一種流程來管理∕個案研究：運動人公司 ∕總結
第二章 追尋總公司策略架構的起源
好的總公司策略不會隻把一個個基礎材料隨便拼起來，它會把互有共生關係的組件小心建構成一套係統……。好的總公司策略裏，所有要素（資源、事業和組織）都得在互相配閤的情況下予以整閤。這種整閤的背後驅動力來自於該公司的資源──這包括瞭公司的特殊資産、技術和能力。
配閤策略，整閤結構∕整閤總公司策略及結構的平衡計分卡
第三章 整閤財務與顧客策略
許多企業因為幫分權化單位提齣共同顧客價值主張，並確實履行而創造齣價值。這種主張可以保障顧客不管和旗下哪個單位交易，都能得到相同的産品、服務、價值和購買經驗。
財務綜效：控股公司模式∕個案研究：亞剋提瓦控股公司∕個案研究：新利潤公司∕藉品牌和企業主旨達成財務綜效∕個案研究：英格索公司∕來自於共同顧客的綜效∕個案研究：媒體通用公司∕共同顧客價值主張的綜效∕個案研究：希爾頓飯店∕個案研究；公民學校∕總結
第四章 整閤內部流程與學習及成長策略
策略主旨會明明白白顯示在企業的策略地圖和平衡計分卡上。它們提供瞭另一種有彆於矩陣式組織的選擇，因為事業單位主管現在從自己的策略地圖和平衡計分卡上看到瞭目標，這些地圖和計分卡連結瞭在地的目標，也連結瞭全企業的優先要務。
共同流程和共同服務帶來的綜效∕個案研究：東京三菱銀行（美洲總部）∕靠價值鏈統閤達成綜效∕個案研究：馬裏歐渡假俱樂部∕槓桿運用無形資産所得到的綜效∕個案研究：IBM的學習經驗∕利用共同的策略主旨完成整閤∕個案研究；杜邦工程聚閤物∕個案研究：加拿大皇傢騎警∕個案研究：華盛頓州鮭魚復育計畫∕總結
第五章 整閤後援功能部門
內部後援單位需要一套新的管理辦法，纔能和內部的顧客建立閤夥關係和展開整閤作業。這種整閤將給公司一個經濟上的正當理由去保留內部的服務共享單位，不再將它們委外齣去。
後援單位的流程∕後援單位的策略∕策略性服務的組閤∕整閤後援組織∕整閤HR組織∕個案研究：英格索公司的人力資源∕整閤資訊技術組織∕個案研究：洛剋希德馬丁∕整閤財務組織∕個案研究；漢多曼公司的財務部門∕建立完整的循環∕總結
第六章 串聯總體策略
組織可以由上至下或由下往上地串聯平衡計分卡和策略地圖的管理係統，但最後的平衡計分卡迴報、分析和決策作業一定要能兩邊進行。
加盟業：由上至下的共同價值主張∕控股公司：由下至上∕綜閤式的串聯過程∕由上至下的個案研究：美國陸軍∕上至中，再由中往上的個案： MDS公司∕可以由事業單位先開始嗎？∕先從中間開始，再由上往下的BTM∕總結
第七章 麵對投資人
盡管這項議題尚在早期發展階段，平衡計分卡正開始用於公司治理與報告流程。
公司治理的大哉問∕有限的時間，有限的知識∕將平衡計分卡運用於董事會治理∕企業計分卡∕高階主管計分卡∕董事會計分卡∕讓投資人與分析師密切閤作∕總結
第八章 與外部夥伴整閤
一份策略地圖、一張有衡量指標與目標值的平衡計分卡，及雙方議定如何供給資金的計畫，可以提供給結盟企業CEO一份清楚的「發展裏程圖」及一個絕佳的基礎，用以治理由兩個母體組織所共同成立的事業。
供應商計分卡∕Metalcraft公司的供應商計分卡∕其他供應商計分卡∕協同規劃：預測與補貨計分卡∕供應鏈平衡計分卡∕學習與成長構麵∕顧客計分卡∕企業聯盟計分卡∕閤併公司的整閤∕總結
第九章 管理整閤
管理組織策略整閤最後的構成要件是責任歸屬。正如同財務長對預算執行負有責任，及人力資源副總對員工績效管理負有責任一樣，資深主管應負責整閤流程的執行。除非有人承擔責任，否則整閤就不會發生。
規劃整閤與檢查整閤∕管理與維持緊密結閤∕責任歸屬∕組織緊密結閤∕總結
第十章 整閤的策略全局
如同現在BSC高階使用者所充分瞭解的，「BSC列於議程上」這樣的說法已不足以說明事實──事實上BSC就是議程。
策略相稱∕組織緊密結閤∕整閤人力資本∕最佳實例：Unibanco∕發展員工職能∕最佳實例：KeyCorp∕整閤規劃、作業與控製係統∕規劃流程∕作業管理流程∕學習與控製流程∕總結
圖書序言
序
《策略校準》（Alignment）是我們共同閤作的第四本書。我們的第一篇論文：〈平衡計分卡：帶動績效成長的量度〉（The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance）及第一本書：《平衡計分卡》（Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action），則是在介紹一種全新的組織績效衡量辦法。那本書中針對平衡計分卡四個構麵的量度選擇方式提供眾多諮詢與案例，並清楚勾勒齣這套有利策略管理的新興係統，而早期採用這種概念的企業也都用過這套係統。
後來另一篇論文〈以平衡計分卡作為策略性管理係統〉（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System）以及我們的第二本書：《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization），則旨在說明企業要如何以計分卡作為整個龐大係統的中心，並利用它來管理策略執行。
第二本書中除瞭針對第一本書所介紹的策略管理係統進行更詳細的說明之外，也針對整閤組織的衡量辦法及策略管理係統提齣五點重要原則：
（1）透過管理階層的領導力展開變革。
（2）將策略轉化為作業術語。
（3）配閤策略，整閤組織。
（4）激勵員工，使策略融入每個人的工作中。
（5）統籌管理，使策略成為持續不斷的流程
至於我們的第三本書《策略地圖》（Strategy Maps）和第三篇論文〈你的策略有問題嗎？那就畫個地圖吧！〉（Having Trouble with Your Strategy？Then Map It.），旨在闡述上麵的第二個原則—如何將策略轉化為具體目標和量度？該書中提齣一套以特定目標代錶策略的大緻架構，這些目標貫穿平衡計分卡的四個構麵，彼此之間互有因果關聯。這套架構可以配閤顧客價值主張及顧客和股東的目標，進行流程、員工，和技術的整閤。
至於各位眼前的這本書則是延伸第三個原則：配閤策略，整閤組織所有單位。大部分企業都是在同一張企業大傘下經營各種不同單位，以便適時發揮規模經濟的力量。但要得到這些優勢，總公司（以下的「總公司」一詞或者也包括瞭單一公司的營運總部）本身需要一套工具來說明如何在共同架構裏運作眾多單位，而且能保證創造齣來的價值絕對高過於各單位在不受中央指揮和乾預的情況下，各自獨立運作所加總齣來的價值。
畢竟總公司拿走的可能還多過於給它們的，因為光是總公司主管的薪水和福利就是一筆很大的支齣。再加上決策若被總公司耽擱，或者總公司對營運和後援單位的迴報作業太過吹毛求疵，都可能産生一些看不見的額外成本。要想靠價值創造來彌補總公司所帶來的成本，勢必得整閤這些分權化的單位，創造新的價值來源，我們稱此為「企業衍生價值」（enterprise-derived value）。
本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，然後再嚮各事業單位和後援單位清楚傳達，並告知董事會、主要顧客、供應商及聯盟夥伴。總公司會檢查旗下單位所發展的策略地圖和平衡計分卡，確定他們有否落實企業的優先要務，以及用何種方法落實。換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。
企業除瞭整閤組織單位之外（這是本書的首要重點），也應該配閤策略整閤員工及管理流程係統。為瞭圓滿收尾，我們會在本書最後一章初步探索這兩個整閤過程。
導讀推薦二
競爭中的綜效管理利器 吳新發（東風裕隆汽車有限公司總經理）
「平衡計分卡」此項跨世紀的策略管理及績效衡量工具，從一九九二年開始被提齣，經過十幾年企業實務的測試與驗證，不論在策略的擬定、執行及績效的管控架構上更是完整。就個人所知，世界知名的企業如美孚石油、UPS及希爾頓旅館集團等公司，皆陸續導入此套管理工具。在策略地圖的導引下，不僅策略得以聚焦，更能確實的貫徹執行，企業整體之綜效亦可有效的發揮，進而提升經營績效。
平衡計分卡之所以廣受全世界企業採用與推崇，最主要的精髓在於透過係統化的四大構麵：財務、顧客、流程及學習，將策略以因果串接的方式緊密的與願景連結，使其更聚焦、方嚮更清楚，再透過「關鍵績效指標」（key performance indicator；KPI）嚴謹的目標管控機製，使行動方案得以確實的展開與落實執行，並讓每一位員工不僅努力的方嚮與公司一緻，更能清楚瞭解自己在公司策略發展的藍圖下，所應扮演的關鍵角色。
因此，對經營者而言，當企業逐漸發展，經營範疇逐步擴大，將會使管理更加的復雜化。為有效落實企業策略、整閤各事業體間的資源並産生綜效，確實是需要一套完整的策略發展與執行工具。而平衡計分卡的第四本書《策略校準》就是一套教導我們如何整閤及産生綜效的管理工具，亦即從企業本身擴展至其他事業體、支援單位、策略夥伴時，以策略一緻化的方式，有效的整閤及運用資源，創造「綜效」。以書中所提的運動人公司（Sport-Man Inc.）為例，在其總公司的策略整閤下，所擴大的産品∕服務範疇，可透過已建構的通路及採購平颱、現有顧客群、共同的支援單位，以『Pull』的管理模式使策略一緻，並有效整閤互補之資源，降低營運成本，創造更高的營收及獲利。書中的案例也證實，五項能使策略成功的要素中，「組織緊密結閤」（organization alignment）是最能協助企業創造策略執行效益。因此，若企業能善用書中對於整閤及綜效的概念，相信一定會有相當的助益。
綜觀本書的內容，作者不僅將整個平衡計分卡的運作模式做瞭簡單的迴顧，更針對主題「Alignment」的定義及它在各構麵的做法做瞭非常清楚的敘述，並以簡單易懂的案例及圖錶，闡述欲錶達的各項要點，使讀者能很快的抓住核心。尤其是第九及第十章更是將主題內容做瞭完整的匯整，將整閤的四大項管理要素，如策略的適切性、組織的整閤等，及八大項管理要點，如董事會、企業、事業體等之間策略連結的關係，明白清楚地整理齣來。
迴顧裕隆日産汽車本身，我們是由裕隆及日産閤資成立的一間新公司。我們的閤作夥伴─日産汽車，二○○二年NRP（Nissan Revival Plan）計畫及二○○五年「180計畫」的成功，就是將平衡計分卡中策略導嚮及全球策略一緻化的概念，融入管理中，並確實有效的將KPI的達成與績效相連結，使全體員工皆能朝共同聚焦的方嚮一起努力。而裕隆日産汽車亦在KPMG的協助下，將此套管理工具導入本公司中。
在推動平衡計分卡的過程中，其實並非那麼的容易，尤其是對願景及中期目標的討論。整個的展開是先將策略方嚮聚焦，再設定各階段性的財務目標，並透過清楚的顧客價值主張，依序展開流程與學習構麵的各項策略與KPI，以支撐落後指標財務及顧客麵目標的達成。一旦所有策略項目與KPI明確，並完成整個策略地圖之擬定後，再陸續展至部級、科級及個人，使策略能確實有效的貫徹執行，並讓管理也變得更容易且清楚。
這整個做法實際上是將平衡計分卡與方針管理模式相結閤，一階接一階的將行動方案及目標清楚的設定，以確保策略在執行上方嚮一緻，也讓各層級及個人能確實瞭解其是為何而戰，為誰而戰。加上後續定期性策略檢討及校準會議，落實瞭整個管理的PDCA（計畫、執行、檢查、行動）循環，並不斷的改善及自我學習成長。若以組織綜效來看，裕隆日産汽車所經營的兩大品牌Nissan及Infiniti，除瞭因本身的品牌定位而採取些許不同的策略外，整個支援架構卻是採共用的方式，如人力資源、管理工具、經銷商管理係統等。這整個觀念的運用與書中的所提的概念不謀而閤。
至於裕隆日産的大股東──裕隆汽車也是為瞭考量整體綜效的發揮與擴大，成立多品牌事業體。以生産製造麵來看，可負責多品牌（Nissan及GM等）的生産，使産能充分利用，提升經濟規模效益；在服務方麵，如車上行動服務「TOBE係統」的開發，汽車保險、融資、租賃車、中古車等企業的設立，也是希望透過資源的整閤與運用，提供集團內不同品牌消費者在整個汽車價值鏈上所有需求的全方位服務。在我們內部支援單位的整閤上，則設立瞭八大平颱，如物流、通路、服務、人力資源、資訊等，皆是以資源整閤的角度擬定相關策略，藉以將綜效的效益極大化。這整個經營方嚮也是與本書對綜效精神的描述相呼應。
現今的颱灣環境，各行業及各企業皆麵臨相當激烈的競爭，且狀況不亞於世界其他任何一個市場。所以，企業絕對是需要一套工具來發展策略，更要一套管理手法來落實策略之執行。對於平衡計分卡策略管理工具的運用，裕隆日産汽車本身還在不斷的學習。但我相信，隻要策略方嚮清楚及聚焦，且有效地落實執行，經營目標的達成是指日可待的。
我非常感謝臉譜齣版社及KPMG能給予這個機會，先一步拜讀大師的巨作，並將平衡計分卡最新的管理know-how引進颱灣，使颱灣的企業能有另一種管理工具，幫助事業成長，並有效的提升競爭力，再創事業高峰。
導讀推薦三
「基業長青」的四部麯 曹坤榮（安侯企業管理公司執行副總經理）
「平衡計分卡」係列叢書發展的時代背景，源自於近三十年來資訊與科技的發展，創造瞭資訊時代下，人類的生活模式與企業經營的競爭態勢大大不同於過往的現況，多少企業陷於「紅海」與「藍海」的深淵裏。
傳統企業的經營模式已不足於因應産業價值鏈的急劇改變，柯普朗與諾頓有鑑於此，他們自一九九二年提齣平衡計分卡的概念至今已發錶四本專業書籍，包括《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》。讀者應可發現，此四本專業叢書的齣版間隔時間，約二到五年，且都融入知名企業推展平衡計分卡的最佳實務，故「實務與理論」的相輔相成，為此係列專書的特色。
《平衡計分卡》與《策略核心組織》主要說明平衡計分卡的觀念與推動平衡計分卡的基礎組織與管理原則，企業依財務、顧客、流程與組織學習四個構麵發展公司策略，並建構溝通、績效衡量、行動方案與維護機製的管理平颱，進而形成以策略為導嚮的組織型態。
《策略地圖》係補強前兩本書對於優質策略形成的不足，其主要重點在企業透過「成本領導」、「産品領導」、「全方位客服及問題解決」及「係統鎖定」四種策略型態，連結創造價值之內部流程；透過「營運管理」、「顧客管理」、「創新管理」及「法規及社會」，以形成優質的策略地圖，這本書並提齣瞭無形資産對策略品質與執行的重要性及策略連結公司治理的概念。
而《策略校準》主要訴求重點在整閤及校準所有組織單位與公司的策略，透過各組織綜效的提升，以創造整體企業的價值主張。企業在全球化趨勢下，組織趨嚮於多元事業單位與多功能支援單位的組織型態。企業組織如何透過「平衡計分卡」與「策略地圖」的導引，清楚歸納企業價值主張及所欲達成的綜效，並且將公司策略與事業單位、支援單位、董事會、顧客、供應商等內外部組織相互校準，經由公司治理及平衡計分卡整閤性的管理體係，實現企業的整體策略與價值主張。
本書共計十個章節，但基本上可匯整成兩大部份，一為公司與組織間的策略校準，一為平衡計分卡的管理體係。重點摘要說明如後：
一、策略校準體係
（1）公司（Corporate）與事業單位（Business Units）之「策略校準」： 「平衡計分卡」與「策略地圖」前兩本書，作者已清楚說明，企業願景的實現，是架構在四個構麵的策略上，策略的形成與落實，在此兩本書亦有架構式的重點說明。「策略校準」更進一步說明「企業價值主張與綜效」係透過「財務、顧客、流程及組織學習」構麵校準各事業單位之策略予以達成。企業（Enterprise）必須立於整體組織的置高點，扮演統籌資源的角色，依財務、顧客、流程與組織學習構麵，規劃企業整體的價值主張，整閤運用企業之資源設定企業整體目標，協助企業各事業單位依「策略地圖」及「平衡計分卡」架構形成各事業單位之策略地圖與計分卡，並透過策略校準的管理係統，聚焦溝通與監控各事業單位策略及計分卡的達成，進而實現企業價值主張。
（2）公司（Corporate）與支援單位（Support Functions）之「策略校準」： 企業支援單位，如人力資源、資訊、財務、採購、法律等，通常獨立於各事業單位，架構在公司之支援服務體係內。支援單位在企業價值創造係統裏，必須做到： ● 校準公司與各事業單位策略以決定支援單位應提供之策略服務。 ● 校準支援單位內部組織策略，並透過「內部服務契約」（Service-Level Agreement）以執行對營運單位之策略服務。 ● 支援單位經由內部顧客迴饋機製以評估其部門支援策略之績效。 ● 本書對於人力資源，資訊技術及財務三個支援單位，詳實說明支援單位對於公司及事業單位的策略服務，並提齣各支援單位的策略地圖與計分卡。
（3）公司（Corporate）與董事及投資者之「策略校準」： 「策略地圖」概念性的提齣平衡計分卡運用於公司治理的架構，在「策略校準」作者針對平衡計分卡如何連結公司治理有詳實的說明，並提齣運用平衡計分卡之管理資訊讓董事、投資者及分析專傢，瞭解公司策略與經營成果。其重點是： ● 公司如何運用平衡計分卡加強公司治理，並經由公司年報對投資者揭露公司策略及經營成果之相關資訊。 ● 詳實說明及列舉董事會的策略地圖及計分卡與其對公司組織策略績效應負的責任 ● 詳實說明及列舉公司主要執行者（如CEO）之策略地圖及計分卡以衡量其管理策略之績效。
（4）公司（Corporate）與外部夥伴（External Partners）之「策略校準」： 在企業産業價值體係裏，創造企業價值除瞭企業本身外，還包括外部策略夥伴，如：主要的客戶、供應商或聯盟廠商。 本書將平衡計分卡完整連結「跨功能」（Interfunctional）與「跨組織」（Interorganizational）的産業價值鏈，包括組織內部價值活動如市場、研發、採購、銷售及運籌與外部組織如原料供應商、製造廠、經銷商和零售商。運用策略地圖及平衡計分卡加強上下遊組織間之策略整閤，積極創造共生及雙贏的夥伴關係。作者並以寶鹼及沃爾瑪為例，列舉如何運用供應鏈計分卡連結製造廠商與客戶，以提升公司經營績效。
二、「策略校準管理體係」與「整體策略循環體係」 作者於「策略校準」最後兩章，為「平衡計分卡」、「策略核心組織」、「策略地圖」及「策略校準」之整體管理係統作瞭完整的說明。 而關於策略校準管理體係的說明如下：本書參考成功導入平衡計分卡企業之運作實務，建構策略校準之管理體係，歸納八個檢查點，這個圖詳列於上述的「策略校準體係關聯圖」。這之中的檢查衡量項目包含流程（The Process）及結果（The Outcome）。評估結果可依「策略校準地圖」（Alignment Map）顯示各校準環節之強弱與績效。 許多導入平衡計分卡之企業為強化公司治理及執行策略，設立「策略長」以整閤控管「策略校準」流程。 基本上企業係透過上述管理架構，依「PDCA」（PLAN ,DO, CHECK, ACT）之控管過程，持續地規劃、校準、執行及學習，以執行策略。而此循環體係基本上是由「策略形成」、「組織校準」、「人力資本校準」與「校準組織營運管理係統」所組成。 柯普朗及諾頓所發錶《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》四本專業叢書，實為近十年來最為企業界廣泛使用的策略管理專書，從策略的形成到策略的控管與執行，透過完整架構的解析及最佳實務的驗證，創造多少企業長期的競爭優勢。KPMG給予兩位作者對企業界貢獻的最佳註解如下：
「平衡計分卡」＋「策略核心組織」＋「策略地圖」＋「策略校準」＝基業長青
圖書試讀
用戶評價
這本《策略校準》真的是一本非常「接地氣」的管理書籍。它沒有空泛的理論，而是從實務齣發，用非常具體和有邏輯的方式，引導讀者如何將平衡計分卡這個工具，應用到組織的策略管理中。書中對於「學習與成長」構麵的闡述，更是讓我印象深刻。在快速變遷的時代，組織的學習能力和創新能力，已經成為瞭核心的競爭力。許多颱灣企業，雖然在過去的技術或製造上有優勢，但麵對數位化和轉型，卻顯得力不從心。《策略校準》提醒我們，必須要建立一個持續學習的組織文化，鼓勵員工不斷地學習新技能、嘗試新方法，並且擁抱創新。 書中提供瞭許多關於如何建立學習型組織的具體方法，例如如何鼓勵知識共享、如何建立創新的實驗平颱、如何將學習成果與策略目標連結起來等等。這讓我覺得，學習與成長，不再是可有可無的福利，而是真正能夠驅動組織成長的戰略性要素。它讓我開始思考，我們如何能夠培養員工的「成長心態」，讓他們樂於接受挑戰，並從失敗中學習。這本書就像是一盞明燈，照亮瞭我們在人纔發展和組織創新上的道路，指引我們如何在這個快速變動的時代，保持競爭力。
评分哇，拿到這本《策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》之後，我真的迫不及待地翻開瞭。坦白說，一開始我有點猶豫，畢竟「平衡計分卡」這幾個字聽起來有點學術，怕會像許多商管書一樣，講瞭很多大道理卻離實際應用很遙遠。但是，翻開目錄，看到裡麵紮實的案例分析和循序漸進的步驟引導，我的心就定瞭下來。這本書不隻是理論的堆疊，更像是為我們這些在實務中打滾的經營者、管理者，甚至是基層員工，提供瞭一套清晰、可行的地圖。 它沒有賣弄那些聽起來很炫的術語，而是用一種非常貼近我們日常工作痛點的方式，去剖析組織為什麼會陷入「各自為政」、「目標不明」的睏境。像是書裡提到的，許多公司明明有非常好的願景和使命，但到瞭各個部門，卻變成瞭不相關的KPI，甚至是互相掣肘的項目。這種情況在颱灣的中小企業尤其常見，大傢都很努力，但努力的方嚮卻不一緻，最後浪費瞭很多資源。這本書就像是點醒我們，原來問題的根源不在於人，而在於「策略」沒有真正地「校準」。它讓我開始思考，我們每天忙碌的工作，到底有沒有真正地導嚮組織的整體目標？那些看似獨立的專案，又是如何與公司的長遠發展連結在一起的？這種反思，本身就是一種價值的開始。
评分《策略校準》這本書，最讓我驚豔的，是它對於「量化」的精準把握。以往在討論策略的時候，我們常常會停留在比較籠統的概念，比如「提升客戶滿意度」、「加強品牌形象」等等。但是，這些概念要如何轉化為實際的行動，又如何衡量是否達成瞭目標，卻往往含糊不清。這本書透過平衡計分卡，提供瞭一個係統性的框架，將這些抽象的概念轉化為具體的、可衡量的指標。從財務、客戶、內部流程到學習與成長，四個構麵都提供瞭非常詳盡的指標設計範例，而且這些指標之間是互相牽連、互相促進的。 書中關於「內部流程」構麵的闡述，更是讓我茅塞頓開。我常常覺得，許多組織的問題，根源都齣在內部流程的效率低下，像是資訊傳遞不順暢、資源分配不閤理、決策流程過於冗長等等。這些問題不僅消耗瞭寶貴的時間和資源，也大大影響瞭組織的整體績效。《策略校準》則將這些內部流程的優化，提升到瞭策略層級，並提供瞭一套方法，讓我們能夠係統性地識別、分析和改善這些流程。它不再是零散的點狀改進，而是將流程優化與整體策略緊密結閤，讓每一個流程的改善，都能為整體策略目標的達成做齣貢獻。這點對於許多求精求穩的颱灣企業來說，絕對是寶貴的啟示。
评分拿到《策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》這本書，我最先被它「創造組織最佳綜效」的承諾所吸引。在現今快速變動的商業環境中，我們常常麵臨著資源有限、挑戰重重的睏境，如何讓組織發揮齣最大的潛力，創造齣最大的價值，一直是我們努力的方嚮。這本書，透過平衡計分卡這個強大的工具，為我們提供瞭一條清晰的道路。書中對於「內部流程」的探討，更是讓我找到瞭組織效率提升的關鍵。以往我們常常關注客戶和財務，卻忽略瞭，支撐這一切的，是我們內部的營運流程。 《策略校準》並沒有把內部流程的優化，視為零散的改善項目，而是將其納入瞭策略的核心。書中詳細說明瞭，如何透過分析關鍵的營運流程，例如產品開發流程、客戶服務流程、供應鏈管理流程等等，來找齣瓶頸和改進的機會。更重要的是，它強調瞭，這些流程的優化，必須與整體策略目標保持一緻。一個流程的改善，應該是為瞭更好地服務客戶、更有效地達成財務目標，或是為學習與成長提供支持。這種係統性的思考，讓我看到瞭組織優化的新維度。在颱灣，許多中小企業都麵臨著流程不夠標準化、效率不高的問題，這本書提供的實踐方法，對於我們提升營運效率，絕對是巨大的幫助。
评分拿到《策略校準》這本書，我最先被吸引的是它書名中的「校準」二字，以及「綜效」的承諾。在颱灣，我們經常聽到「溝通不良」、「部門本位主義」、「各做各的」這些詞，這些都是組織效率低下的顯性癥狀。而這本書，我感覺像是直指這些問題的核心，告訴我們該如何「校準」我們的策略，讓整個組織的方嚮一緻，進而產生「綜效」。書中對於「財務」構麵的闡述，雖然看似最直接，但我認為它反而是「綜效」的最終體現。沒有穩健的財務錶現，再好的策略也無法長久。 然而，《策略校準》並沒有將財務視為孤立的目標，而是將其與客戶、內部流程、學習與成長緊密連結。書中詳細說明瞭，如何透過提升客戶滿意度、優化內部流程、加強員工學習，最終能夠帶來更好的財務成果。它讓我們明白，財務的成功，並非單靠削減成本或短期促銷就能達成，而是需要建立在一個可持續、有彈性的策略體係之上。書中提供瞭許多量化指標的設計和追蹤方法，讓我們的財務目標不再是模糊的數字，而是有明確的策略導嚮和執行路徑。對於許多追求穩定成長和長期價值的颱灣企業而言，這本書提供瞭一套非常紮實的財務策略指引。
评分閱讀《策略校準》的過程中，我最大的感受就是它對「執行」的重視。很多管理學的書籍，在理論架構上都做得很好，但一到瞭實際執行層麵，就變得模糊不清。這本書卻不然，它提供瞭非常具體的步驟和方法，引導讀者一步一步地將平衡計分卡應用到自己的組織中。從如何定義策略目標，到如何將其轉化為可衡量的指標，再到如何將指標分配到各個部門和個人，每一個環節都講得非常清楚。書中還包含瞭不少實際的範例，這些範例不僅來自大型跨國企業，也有來自像我們一樣的本土企業，這讓我覺得非常有共鳴，也更有信心可以將書中的方法落實。 我印象深刻的是，書裡強調瞭「溝通」在策略執行中的關鍵作用。它不隻是單嚮的宣達，而是雙嚮的互動，讓每一個層級的員工都能理解策略目標，並知道自己的工作如何貢獻於整體目標。書中提供瞭許多關於如何進行有效策略溝通的技巧，像是如何舉辦策略會議、如何製作策略儀錶闆等等。這些都是非常實用的建議，可以幫助我們避免「策略製定瞭，但員工卻不知道」的窘境。在颱灣的企業文化中，溝通常常是我們比較弱的一環，這本書的齣現，正好填補瞭這個空缺，提供瞭我們改善的明確方嚮。
评分我不得不說，《策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》這本書，是一本真正能「解決問題」的書。它沒有賣弄那些過於學術的理論，而是直擊組織在策略執行上的痛點，並提供瞭一套清晰、可行的解決方案。書中對於「客戶」構麵的分析，讓我印象特別深刻。我們常說客戶是上帝，但實際操作中，我們卻常常無法真正理解客戶的需求，也無法有效地衡量我們是否真正滿足瞭客戶。這本書提供瞭一係列的方法，讓我們能夠從不同的角度去定義和衡量客戶價值的創造，像是客戶忠誠度、客戶獲利能力、市場佔有率等等。 更重要的是，它強調瞭「從客戶需求齣發，迴推內部流程的優化」。這意味著，我們不再是閉門造車，而是真正地以客戶為中心，去設計和執行我們的策略。書中舉的許多案例，都展示瞭如何透過深入的客戶洞察，來調整和優化內部營運，最終實現客戶滿意度的提升和市場份額的擴大。這對於颱灣的許多企業來說，尤其重要，因為我們麵臨著激烈的市場競爭，隻有真正贏得客戶的心，纔能在市場中脫穎而齣。這本書就像是一個導師，引導我們如何更精準、更有效地理解和服務我們的客戶。
评分我必須承認，在翻閱《策略校準》之前，我對「平衡計分卡」這個工具的理解，僅停留在「一種管理工具」的層麵，認為它就是用來做績效評估的。但是，這本書徹底顛覆瞭我的看法。它將平衡計分卡提升到「策略管理核心」的高度，強調它不隻是一個評估工具，更是一個「策略規劃、執行、溝通和反饋」的完整體係。書中深入淺齣地剖析瞭，平衡計分卡如何幫助我們將模糊的策略願景，轉化為具體的、可執行的行動方案。它就像一個羅盤，指引著整個組織朝著共同的方嚮前進。 書中關於「策略地圖」的闡述，讓我印象深刻。它就像是將複雜的策略，用一張清晰的圖呈現齣來，讓我們能夠一目瞭然地看到各個策略目標之間的因果關係。這對於我們理解，一個部門的行動，如何影響另一個部門，又最終如何影響組織的整體目標，非常有幫助。在颱灣，很多時候我們隻看到自己部門的KPI，卻很少去思考，我們的KPI是如何與公司的整體戰略連結在一起的。《策略校準》則提供瞭繪製策略地圖的方法，幫助我們建立這種「全局觀」，從而更好地協調各部門的行動，避免資源的浪費和重複。
评分讀完《策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》，我最大的感想是，原來組織的成功，並不是靠單一的因素，而是靠一個能夠緊密連結、互相支持的係統。書中對於「客戶」構麵的深入分析，讓我明白瞭，真正贏得客戶，並非僅僅是提供好的產品或服務，而是要建立一個全方位的客戶體驗。它從客戶的角度齣發，探討瞭如何建立客戶忠誠度、如何理解客戶需求、如何衡量客戶價值等等。這讓我意識到，我們以往在客戶關係管理上，可能還有很多可以深入挖掘和改進的地方。 書中舉的許多案例，都展示瞭如何透過深入的客戶洞察，來調整和優化內部營運，最終實現客戶滿意度的提升和市場份額的擴大。這對於颱灣的許多企業來說，尤其重要，因為我們麵臨著激烈的市場競爭，隻有真正贏得客戶的心，纔能在市場中脫穎而齣。這本書就像是一個導師，引導我們如何更精準、更有效地理解和服務我們的客戶，並將這種客戶導嚮的思維，融入到組織的每一個環節。它讓我們明白瞭，如何將單純的「銷售」思維，轉變為「價值共創」的思維。
评分我必須說，這本書對於「綜效」的定義和闡述，真的是讓我耳目一新。以往我們總覺得，綜效就是大傢一起努力，把事情做大，或是大傢多溝通、多閤作。但《策略校準》則是很係統性地告訴我們，什麼纔是真正的「策略綜效」。它不隻是單純的部門協作，而是透過平衡計分卡這個工具，將原本分散在各個角落的策略目標，像拼圖一樣，一張張地拼湊起來，讓整個組織形成一個緊密連結、互相支持的有機體。書中大量的圖錶和模型，非常直觀地展示瞭這種「校準」的過程，從最高層的願景，到各個部門的具體行動，再到最終的財務成果，環環相扣，沒有任何一個環節是孤立的。 我特別喜歡書裡關於「學習與成長」構麵的闡述。很多時候，我們隻關注到前線的銷售和後端的財務，卻忽略瞭組織內部的人纔發展和創新能力。但《策略校準》卻將其視為策略地基，認為如果沒有持續的學習和成長，再好的策略也無法持久。它提醒我們，要為員工提供成長的機會，鼓勵創新思維，並建立一個能夠快速適應變化的組織文化。這點對於颱灣的產業轉型來說，尤其重要。我們不能僅僅依靠過去的成功經驗，而是必須不斷地培養新技能、新觀念，纔能在快速變動的市場中立於不敗之地。這本書就像是一麵鏡子，照齣瞭我們在人纔培養和組織發展上的盲點，並提供瞭具體的解決方案。
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