具体描述
平衡计分卡系列终部曲，最全观的企业布局精论
面对多元事业、复杂时代的综效管理利器
平衡计分卡+策略核心组织+策略地图+策略校准＝基业长青
企业策略如何连结到员工日常工作的绩效？
「平衡计分卡」的出现解决了此一难题；
但企业如何运用策略达成与各事业单位或外部组织的连结综效？
「策略校准」提供了全方位的检核之道。
综效的创造靠的不只是一个概念或策略
整合性策略必须有一套整合校准流程作为搭配
企业必须持续寻找一加一大于二的方法，
如果要在事业单位和后援单位之间创造综效，整合将是一大关键；
以策略地图与平衡计分卡为基础的全新衡量办法和管理系统，
将可协助企业了解和享用组织整合的真正好处。
自一九九二年「平衡计分卡」（Balanced Scorecard）的观念首次发表以来，全球已有无数家的各产业企业及包括美军在内的公营部门组织导入了这项划时代的管理工具，其间蔚为风潮的各项顾问谘询相关研究乃至IT软体工具和企管评论不计其数，一九九六年出版的《平衡计分卡》一书更已被翻译成十九种语言版本。
而这个「化策略为具体」创新概念的两位创始人柯普朗与诺顿，在这十余年间也持续地为平衡计分卡的效用及实际成果增添其最新的意义与延伸研究。 针对现今企业里拥有多元事业单位、与外部上下游公司关系结盟更趋频繁及众多部门间任务与优先事务目标不同的复杂管理环境，《策略校准》一书是柯普朗与诺顿借平衡计分卡基础发展出的企业总公司（或营运总处）层级能够检讨组织总体是否有资源浪费或策略扞格等问题的最佳策略管理利器。
本书也是继《平衡计分卡》、《策略核心组织》、《策略地图》之后的最新鉅着，柯普朗与诺顿特别指出：「本书旨在说明企业策略地图和平衡计分卡的角色，它们可以釐清总公司的优先要务，……换言之，企业策略地图和平衡计分卡等于为总公司主管提供一套管理架构，从此实现以前无法达成的综效价值。」
两位作者与「平衡计分卡团队」（Balanced Scorecard Collaborative）里专家合作研究，并深入三十余个公、私及分布全球的计分卡导入组织，探讨组织决策核心里的整合与策略调校作为与观察方法，以创造出达成最大实效的「企业价值主张」（enterprise value proposition），实践平衡计分卡企业的最终愿景。
也因此，本书最大的价值是结合柯普朗与诺顿有关策略地图、平衡计分卡、策略核心组织与策略管理办公室的相关作品后，这些管理流程将会成为未来崭新的策略管理科学基础。所有对平衡计分卡概念最终决策实效威力仍有疑虑的管理学读者，都不容错过这本由最高决策核心角度出发的平衡计分卡高阶应用经典着作。
作者简介
罗伯．柯普朗 Robert S. Kaplan
哈佛商学院教授，论文超过120篇，着书十余本，其中包括与大卫．诺顿合着的《平衡计分卡》、与罗宾．库柏(Robin Cooper)合着的《成本与效应》（Cost & Effect）。他也在全球各地为大企业规画绩效衡量和成本管理系统。他的研究、教学、谘询和演说重点集中在新的绩效评估与衡量系统上，主要是平衡计分卡和作业基础成本制度。柯普朗得奖无数，包括荣获美国会计师公会（American Accounting Association）颁发的「杰出教育家奖」及英国特许管理会计师公会（Chartered Institute of Management Accountants）的「会计专业特殊贡献奖」。
大卫．诺顿 David P. Norton
Balanced Scorecard Collaborative公司董事长，这是一家为促进全球进一步了解、使用、提升并整合平衡计分卡的专业服务公司。在策略绩效管理的领域中，诺顿身兼谘询顾问、研究者和演说者三种角色。他不但和柯普朗一起开发出平衡计分卡的概念，并合着了《平衡计分卡》一书。
译者简介
高子梅
东吴大学英文系毕业，曾任华威葛瑞广告公司AE及智威汤逊广告公司业务经理和总监，现为专职译者。译有《模范领导》、《你的第一份经营企画书》、《说故事的领导》、《波浪行销》、《预见5种未来科技》、《世界咖啡馆》、《贾伯斯在想什么？》等书。
何霖
美国宾州州立大学MBA，PMP。曾服务于通讯相关企业多年。译有《比率管理全书》、《企业达尔文》、《感动70亿人心，才是好设计》、《把意见说得更对的逻辑表达术》等书。
著者信息
图书目录
序
导读推荐一：运用BSC达成组织综效 吴安妮
导读推荐二：竞争中的综效管理利器 吴新发
导读推荐三：「基业长青」的四部曲 曹坤荣
导读推荐四：未来企业的中心思维 于泳泓
第一章 整合：经济价值的来源
企业必须持续寻找一加一大于二的方法。如果企业要在事业单位和后援单位之间创造综效，那么整合将是一大关键。以策略地图与平衡计分卡为基础的全新衡量办法与管理系统，将可协助企业了解和享用组织整合的真正好处。
「整合」事关紧要∕企业衍生价值∕企业价值主张∕整合的顺序∕将整合当成一种流程来管理∕个案研究：运动人公司 ∕总结
第二章 追寻总公司策略架构的起源
好的总公司策略不会只把一个个基础材料随便拼起来，它会把互有共生关系的组件小心建构成一套系统……。好的总公司策略里，所有要素（资源、事业和组织）都得在互相配合的情况下予以整合。这种整合的背后驱动力来自于该公司的资源──这包括了公司的特殊资产、技术和能力。
配合策略，整合结构∕整合总公司策略及结构的平衡计分卡
第三章 整合财务与顾客策略
许多企业因为帮分权化单位提出共同顾客价值主张，并确实履行而创造出价值。这种主张可以保障顾客不管和旗下哪个单位交易，都能得到相同的产品、服务、价值和购买经验。
财务综效：控股公司模式∕个案研究：亚克提瓦控股公司∕个案研究：新利润公司∕借品牌和企业主旨达成财务综效∕个案研究：英格索公司∕来自于共同顾客的综效∕个案研究：媒体通用公司∕共同顾客价值主张的综效∕个案研究：希尔顿饭店∕个案研究；公民学校∕总结
第四章 整合内部流程与学习及成长策略
策略主旨会明明白白显示在企业的策略地图和平衡计分卡上。它们提供了另一种有别于矩阵式组织的选择，因为事业单位主管现在从自己的策略地图和平衡计分卡上看到了目标，这些地图和计分卡连结了在地的目标，也连结了全企业的优先要务。
共同流程和共同服务带来的综效∕个案研究：东京三菱银行（美洲总部）∕靠价值链统合达成综效∕个案研究：马里欧渡假俱乐部∕槓桿运用无形资产所得到的综效∕个案研究：IBM的学习经验∕利用共同的策略主旨完成整合∕个案研究；杜邦工程聚合物∕个案研究：加拿大皇家骑警∕个案研究：华盛顿州鲑鱼复育计画∕总结
第五章 整合后援功能部门
内部后援单位需要一套新的管理办法，才能和内部的顾客建立合伙关系和展开整合作业。这种整合将给公司一个经济上的正当理由去保留内部的服务共享单位，不再将它们委外出去。
后援单位的流程∕后援单位的策略∕策略性服务的组合∕整合后援组织∕整合HR组织∕个案研究：英格索公司的人力资源∕整合资讯技术组织∕个案研究：洛克希德马丁∕整合财务组织∕个案研究；汉多曼公司的财务部门∕建立完整的循环∕总结
第六章 串联总体策略
组织可以由上至下或由下往上地串联平衡计分卡和策略地图的管理系统，但最后的平衡计分卡回报、分析和决策作业一定要能两边进行。
加盟业：由上至下的共同价值主张∕控股公司：由下至上∕综合式的串联过程∕由上至下的个案研究：美国陆军∕上至中，再由中往上的个案： MDS公司∕可以由事业单位先开始吗？∕先从中间开始，再由上往下的BTM∕总结
第七章 面对投资人
尽管这项议题尚在早期发展阶段，平衡计分卡正开始用于公司治理与报告流程。
公司治理的大哉问∕有限的时间，有限的知识∕将平衡计分卡运用于董事会治理∕企业计分卡∕高阶主管计分卡∕董事会计分卡∕让投资人与分析师密切合作∕总结
第八章 与外部伙伴整合
一份策略地图、一张有衡量指标与目标值的平衡计分卡，及双方议定如何供给资金的计画，可以提供给结盟企业CEO一份清楚的「发展里程图」及一个绝佳的基础，用以治理由两个母体组织所共同成立的事业。
供应商计分卡∕Metalcraft公司的供应商计分卡∕其他供应商计分卡∕协同规划：预测与补货计分卡∕供应链平衡计分卡∕学习与成长构面∕顾客计分卡∕企业联盟计分卡∕合併公司的整合∕总结
第九章 管理整合
管理组织策略整合最后的构成要件是责任归属。正如同财务长对预算执行负有责任，及人力资源副总对员工绩效管理负有责任一样，资深主管应负责整合流程的执行。除非有人承担责任，否则整合就不会发生。
规划整合与检查整合∕管理与维持紧密结合∕责任归属∕组织紧密结合∕总结
第十章 整合的策略全局
如同现在BSC高阶使用者所充分了解的，「BSC列于议程上」这样的说法已不足以说明事实──事实上BSC就是议程。
策略相称∕组织紧密结合∕整合人力资本∕最佳实例：Unibanco∕发展员工职能∕最佳实例：KeyCorp∕整合规划、作业与控制系统∕规划流程∕作业管理流程∕学习与控制流程∕总结
图书序言
序
《策略校准》（Alignment）是我们共同合作的第四本书。我们的第一篇论文：〈平衡计分卡：带动绩效成长的量度〉（The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance）及第一本书：《平衡计分卡》（Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action），则是在介绍一种全新的组织绩效衡量办法。那本书中针对平衡计分卡四个构面的量度选择方式提供众多谘询与案例，并清楚勾勒出这套有利策略管理的新兴系统，而早期採用这种概念的企业也都用过这套系统。
后来另一篇论文〈以平衡计分卡作为策略性管理系统〉（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System）以及我们的第二本书：《策略核心组织》（The Strategy-Focused Organization），则旨在说明企业要如何以计分卡作为整个庞大系统的中心，并利用它来管理策略执行。
第二本书中除了针对第一本书所介绍的策略管理系统进行更详细的说明之外，也针对整合组织的衡量办法及策略管理系统提出五点重要原则：
（1）透过管理阶层的领导力展开变革。
（2）将策略转化为作业术语。
（3）配合策略，整合组织。
（4）激励员工，使策略融入每个人的工作中。
（5）统筹管理，使策略成为持续不断的流程
至于我们的第三本书《策略地图》（Strategy Maps）和第三篇论文〈你的策略有问题吗？那就画个地图吧！〉（Having Trouble with Your Strategy？Then Map It.），旨在阐述上面的第二个原则—如何将策略转化为具体目标和量度？该书中提出一套以特定目标代表策略的大致架构，这些目标贯穿平衡计分卡的四个构面，彼此之间互有因果关联。这套架构可以配合顾客价值主张及顾客和股东的目标，进行流程、员工，和技术的整合。
至于各位眼前的这本书则是延伸第三个原则：配合策略，整合组织所有单位。大部分企业都是在同一张企业大伞下经营各种不同单位，以便适时发挥规模经济的力量。但要得到这些优势，总公司（以下的「总公司」一词或者也包括了单一公司的营运总部）本身需要一套工具来说明如何在共同架构里运作众多单位，而且能保证创造出来的价值绝对高过于各单位在不受中央指挥和干预的情况下，各自独立运作所加总出来的价值。
毕竟总公司拿走的可能还多过于给它们的，因为光是总公司主管的薪水和福利就是一笔很大的支出。再加上决策若被总公司耽搁，或者总公司对营运和后援单位的回报作业太过吹毛求疵，都可能产生一些看不见的额外成本。要想靠价值创造来弥补总公司所带来的成本，势必得整合这些分权化的单位，创造新的价值来源，我们称此为「企业衍生价值」（enterprise-derived value）。
本书旨在说明企业策略地图和平衡计分卡的角色，它们可以釐清总公司的优先要务，然后再向各事业单位和后援单位清楚传达，并告知董事会、主要顾客、供应商及联盟伙伴。总公司会检查旗下单位所发展的策略地图和平衡计分卡，确定他们有否落实企业的优先要务，以及用何种方法落实。换言之，企业策略地图和平衡计分卡等于为总公司主管提供一套管理架构，从此实现以前无法达成的综效价值。
企业除了整合组织单位之外（这是本书的首要重点），也应该配合策略整合员工及管理流程系统。为了圆满收尾，我们会在本书最后一章初步探索这两个整合过程。
导读推荐二
竞争中的综效管理利器 吴新发（东风裕隆汽车有限公司总经理）
「平衡计分卡」此项跨世纪的策略管理及绩效衡量工具，从一九九二年开始被提出，经过十几年企业实务的测试与验证，不论在策略的拟定、执行及绩效的管控架构上更是完整。就个人所知，世界知名的企业如美孚石油、UPS及希尔顿旅馆集团等公司，皆陆续导入此套管理工具。在策略地图的导引下，不仅策略得以聚焦，更能确实的贯彻执行，企业整体之综效亦可有效的发挥，进而提升经营绩效。
平衡计分卡之所以广受全世界企业採用与推崇，最主要的精髓在于透过系统化的四大构面：财务、顾客、流程及学习，将策略以因果串接的方式紧密的与愿景连结，使其更聚焦、方向更清楚，再透过「关键绩效指标」（key performance indicator；KPI）严谨的目标管控机制，使行动方案得以确实的展开与落实执行，并让每一位员工不仅努力的方向与公司一致，更能清楚了解自己在公司策略发展的蓝图下，所应扮演的关键角色。
因此，对经营者而言，当企业逐渐发展，经营范畴逐步扩大，将会使管理更加的复杂化。为有效落实企业策略、整合各事业体间的资源并产生综效，确实是需要一套完整的策略发展与执行工具。而平衡计分卡的第四本书《策略校准》就是一套教导我们如何整合及产生综效的管理工具，亦即从企业本身扩展至其他事业体、支援单位、策略伙伴时，以策略一致化的方式，有效的整合及运用资源，创造「综效」。以书中所提的运动人公司（Sport-Man Inc.）为例，在其总公司的策略整合下，所扩大的产品∕服务范畴，可透过已建构的通路及採购平台、现有顾客群、共同的支援单位，以『Pull』的管理模式使策略一致，并有效整合互补之资源，降低营运成本，创造更高的营收及获利。书中的案例也证实，五项能使策略成功的要素中，「组织紧密结合」（organization alignment）是最能协助企业创造策略执行效益。因此，若企业能善用书中对于整合及综效的概念，相信一定会有相当的助益。
综观本书的内容，作者不仅将整个平衡计分卡的运作模式做了简单的回顾，更针对主题「Alignment」的定义及它在各构面的做法做了非常清楚的叙述，并以简单易懂的案例及图表，阐述欲表达的各项要点，使读者能很快的抓住核心。尤其是第九及第十章更是将主题内容做了完整的汇整，将整合的四大项管理要素，如策略的适切性、组织的整合等，及八大项管理要点，如董事会、企业、事业体等之间策略连结的关系，明白清楚地整理出来。
回顾裕隆日产汽车本身，我们是由裕隆及日产合资成立的一间新公司。我们的合作伙伴─日产汽车，二○○二年NRP（Nissan Revival Plan）计画及二○○五年「180计画」的成功，就是将平衡计分卡中策略导向及全球策略一致化的概念，融入管理中，并确实有效的将KPI的达成与绩效相连结，使全体员工皆能朝共同聚焦的方向一起努力。而裕隆日产汽车亦在KPMG的协助下，将此套管理工具导入本公司中。
在推动平衡计分卡的过程中，其实并非那么的容易，尤其是对愿景及中期目标的讨论。整个的展开是先将策略方向聚焦，再设定各阶段性的财务目标，并透过清楚的顾客价值主张，依序展开流程与学习构面的各项策略与KPI，以支撑落后指标财务及顾客面目标的达成。一旦所有策略项目与KPI明确，并完成整个策略地图之拟定后，再陆续展至部级、科级及个人，使策略能确实有效的贯彻执行，并让管理也变得更容易且清楚。
这整个做法实际上是将平衡计分卡与方针管理模式相结合，一阶接一阶的将行动方案及目标清楚的设定，以确保策略在执行上方向一致，也让各层级及个人能确实了解其是为何而战，为谁而战。加上后续定期性策略检讨及校准会议，落实了整个管理的PDCA（计画、执行、检查、行动）循环，并不断的改善及自我学习成长。若以组织综效来看，裕隆日产汽车所经营的两大品牌Nissan及Infiniti，除了因本身的品牌定位而採取些许不同的策略外，整个支援架构却是採共用的方式，如人力资源、管理工具、经销商管理系统等。这整个观念的运用与书中的所提的概念不谋而合。
至于裕隆日产的大股东──裕隆汽车也是为了考量整体综效的发挥与扩大，成立多品牌事业体。以生产制造面来看，可负责多品牌（Nissan及GM等）的生产，使产能充分利用，提升经济规模效益；在服务方面，如车上行动服务「TOBE系统」的开发，汽车保险、融资、租赁车、中古车等企业的设立，也是希望透过资源的整合与运用，提供集团内不同品牌消费者在整个汽车价值链上所有需求的全方位服务。在我们内部支援单位的整合上，则设立了八大平台，如物流、通路、服务、人力资源、资讯等，皆是以资源整合的角度拟定相关策略，借以将综效的效益极大化。这整个经营方向也是与本书对综效精神的描述相唿应。
现今的台湾环境，各行业及各企业皆面临相当激烈的竞争，且状况不亚于世界其他任何一个市场。所以，企业绝对是需要一套工具来发展策略，更要一套管理手法来落实策略之执行。对于平衡计分卡策略管理工具的运用，裕隆日产汽车本身还在不断的学习。但我相信，只要策略方向清楚及聚焦，且有效地落实执行，经营目标的达成是指日可待的。
我非常感谢脸谱出版社及KPMG能给予这个机会，先一步拜读大师的巨作，并将平衡计分卡最新的管理know-how引进台湾，使台湾的企业能有另一种管理工具，帮助事业成长，并有效的提升竞争力，再创事业高峰。
导读推荐三
「基业长青」的四部曲 曹坤荣（安侯企业管理公司执行副总经理）
「平衡计分卡」系列丛书发展的时代背景，源自于近三十年来资讯与科技的发展，创造了资讯时代下，人类的生活模式与企业经营的竞争态势大大不同于过往的现况，多少企业陷于「红海」与「蓝海」的深渊里。
传统企业的经营模式已不足于因应产业价值链的急剧改变，柯普朗与诺顿有鑑于此，他们自一九九二年提出平衡计分卡的概念至今已发表四本专业书籍，包括《平衡计分卡》、《策略核心组织》、《策略地图》及《策略校准》。读者应可发现，此四本专业丛书的出版间隔时间，约二到五年，且都融入知名企业推展平衡计分卡的最佳实务，故「实务与理论」的相辅相成，为此系列专书的特色。
《平衡计分卡》与《策略核心组织》主要说明平衡计分卡的观念与推动平衡计分卡的基础组织与管理原则，企业依财务、顾客、流程与组织学习四个构面发展公司策略，并建构沟通、绩效衡量、行动方案与维护机制的管理平台，进而形成以策略为导向的组织型态。
《策略地图》系补强前两本书对于优质策略形成的不足，其主要重点在企业透过「成本领导」、「产品领导」、「全方位客服及问题解决」及「系统锁定」四种策略型态，连结创造价值之内部流程；透过「营运管理」、「顾客管理」、「创新管理」及「法规及社会」，以形成优质的策略地图，这本书并提出了无形资产对策略品质与执行的重要性及策略连结公司治理的概念。
而《策略校准》主要诉求重点在整合及校准所有组织单位与公司的策略，透过各组织综效的提升，以创造整体企业的价值主张。企业在全球化趋势下，组织趋向于多元事业单位与多功能支援单位的组织型态。企业组织如何透过「平衡计分卡」与「策略地图」的导引，清楚归纳企业价值主张及所欲达成的综效，并且将公司策略与事业单位、支援单位、董事会、顾客、供应商等内外部组织相互校准，经由公司治理及平衡计分卡整合性的管理体系，实现企业的整体策略与价值主张。
本书共计十个章节，但基本上可汇整成两大部份，一为公司与组织间的策略校准，一为平衡计分卡的管理体系。重点摘要说明如后：
一、策略校准体系
（1）公司（Corporate）与事业单位（Business Units）之「策略校准」： 「平衡计分卡」与「策略地图」前两本书，作者已清楚说明，企业愿景的实现，是架构在四个构面的策略上，策略的形成与落实，在此两本书亦有架构式的重点说明。「策略校准」更进一步说明「企业价值主张与综效」系透过「财务、顾客、流程及组织学习」构面校准各事业单位之策略予以达成。企业（Enterprise）必须立于整体组织的置高点，扮演统筹资源的角色，依财务、顾客、流程与组织学习构面，规划企业整体的价值主张，整合运用企业之资源设定企业整体目标，协助企业各事业单位依「策略地图」及「平衡计分卡」架构形成各事业单位之策略地图与计分卡，并透过策略校准的管理系统，聚焦沟通与监控各事业单位策略及计分卡的达成，进而实现企业价值主张。
（2）公司（Corporate）与支援单位（Support Functions）之「策略校准」： 企业支援单位，如人力资源、资讯、财务、採购、法律等，通常独立于各事业单位，架构在公司之支援服务体系内。支援单位在企业价值创造系统里，必须做到： ● 校准公司与各事业单位策略以决定支援单位应提供之策略服务。 ● 校准支援单位内部组织策略，并透过「内部服务契约」（Service-Level Agreement）以执行对营运单位之策略服务。 ● 支援单位经由内部顾客回馈机制以评估其部门支援策略之绩效。 ● 本书对于人力资源，资讯技术及财务三个支援单位，详实说明支援单位对于公司及事业单位的策略服务，并提出各支援单位的策略地图与计分卡。
（3）公司（Corporate）与董事及投资者之「策略校准」： 「策略地图」概念性的提出平衡计分卡运用于公司治理的架构，在「策略校准」作者针对平衡计分卡如何连结公司治理有详实的说明，并提出运用平衡计分卡之管理资讯让董事、投资者及分析专家，了解公司策略与经营成果。其重点是： ● 公司如何运用平衡计分卡加强公司治理，并经由公司年报对投资者揭露公司策略及经营成果之相关资讯。 ● 详实说明及列举董事会的策略地图及计分卡与其对公司组织策略绩效应负的责任 ● 详实说明及列举公司主要执行者（如CEO）之策略地图及计分卡以衡量其管理策略之绩效。
（4）公司（Corporate）与外部伙伴（External Partners）之「策略校准」： 在企业产业价值体系里，创造企业价值除了企业本身外，还包括外部策略伙伴，如：主要的客户、供应商或联盟厂商。 本书将平衡计分卡完整连结「跨功能」（Interfunctional）与「跨组织」（Interorganizational）的产业价值链，包括组织内部价值活动如市场、研发、採购、销售及运筹与外部组织如原料供应商、制造厂、经销商和零售商。运用策略地图及平衡计分卡加强上下游组织间之策略整合，积极创造共生及双赢的伙伴关系。作者并以宝硷及沃尔玛为例，列举如何运用供应链计分卡连结制造厂商与客户，以提升公司经营绩效。
二、「策略校准管理体系」与「整体策略循环体系」 作者于「策略校准」最后两章，为「平衡计分卡」、「策略核心组织」、「策略地图」及「策略校准」之整体管理系统作了完整的说明。 而关于策略校准管理体系的说明如下：本书参考成功导入平衡计分卡企业之运作实务，建构策略校准之管理体系，归纳八个检查点，这个图详列于上述的「策略校准体系关联图」。这之中的检查衡量项目包含流程（The Process）及结果（The Outcome）。评估结果可依「策略校准地图」（Alignment Map）显示各校准环节之强弱与绩效。 许多导入平衡计分卡之企业为强化公司治理及执行策略，设立「策略长」以整合控管「策略校准」流程。 基本上企业系透过上述管理架构，依「PDCA」（PLAN ,DO, CHECK, ACT）之控管过程，持续地规划、校准、执行及学习，以执行策略。而此循环体系基本上是由「策略形成」、「组织校准」、「人力资本校准」与「校准组织营运管理系统」所组成。 柯普朗及诺顿所发表《平衡计分卡》、《策略核心组织》、《策略地图》及《策略校准》四本专业丛书，实为近十年来最为企业界广泛使用的策略管理专书，从策略的形成到策略的控管与执行，透过完整架构的解析及最佳实务的验证，创造多少企业长期的竞争优势。KPMG给予两位作者对企业界贡献的最佳註解如下：
「平衡计分卡」＋「策略核心组织」＋「策略地图」＋「策略校准」＝基业长青
图书试读
用户评价
拿到《策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》這本書，我最先被它「創造組織最佳綜效」的承諾所吸引。在現今快速變動的商業環境中，我們常常面臨著資源有限、挑戰重重的困境，如何讓組織發揮出最大的潛力，創造出最大的價值，一直是我們努力的方向。這本書，透過平衡計分卡這個強大的工具，為我們提供了一條清晰的道路。書中對於「內部流程」的探討，更是讓我找到了組織效率提升的關鍵。以往我們常常關注客戶和財務，卻忽略了，支撐這一切的，是我們內部的營運流程。 《策略校準》並沒有把內部流程的優化，視為零散的改善項目，而是將其納入了策略的核心。書中詳細說明了，如何透過分析關鍵的營運流程，例如產品開發流程、客戶服務流程、供應鏈管理流程等等，來找出瓶頸和改進的機會。更重要的是，它強調了，這些流程的優化，必須與整體策略目標保持一致。一個流程的改善，應該是為了更好地服務客戶、更有效地達成財務目標，或是為學習與成長提供支持。這種系統性的思考，讓我看到了組織優化的新維度。在台灣，許多中小企業都面臨著流程不夠標準化、效率不高的問題，這本書提供的實踐方法，對於我們提升營運效率，絕對是巨大的幫助。
评分這本《策略校準》真的是一本非常「接地氣」的管理書籍。它沒有空泛的理論，而是從實務出發，用非常具體和有邏輯的方式，引導讀者如何將平衡計分卡這個工具，應用到組織的策略管理中。書中對於「學習與成長」構面的闡述，更是讓我印象深刻。在快速變遷的時代，組織的學習能力和創新能力，已經成為了核心的競爭力。許多台灣企業，雖然在過去的技術或製造上有優勢，但面對數位化和轉型，卻顯得力不從心。《策略校準》提醒我們，必須要建立一個持續學習的組織文化，鼓勵員工不斷地學習新技能、嘗試新方法，並且擁抱創新。 書中提供了許多關於如何建立學習型組織的具體方法，例如如何鼓勵知識共享、如何建立創新的實驗平台、如何將學習成果與策略目標連結起來等等。這讓我覺得，學習與成長，不再是可有可無的福利，而是真正能夠驅動組織成長的戰略性要素。它讓我開始思考，我們如何能夠培養員工的「成長心態」，讓他們樂於接受挑戰，並從失敗中學習。這本書就像是一盞明燈，照亮了我們在人才發展和組織創新上的道路，指引我們如何在這個快速變動的時代，保持競爭力。
评分閱讀《策略校準》的過程中，我最大的感受就是它對「執行」的重視。很多管理學的書籍，在理論架構上都做得很好，但一到了實際執行層面，就變得模糊不清。這本書卻不然，它提供了非常具體的步驟和方法，引導讀者一步一步地將平衡計分卡應用到自己的組織中。從如何定義策略目標，到如何將其轉化為可衡量的指標，再到如何將指標分配到各個部門和個人，每一個環節都講得非常清楚。書中還包含了不少實際的範例，這些範例不僅來自大型跨國企業，也有來自像我們一樣的本土企業，這讓我覺得非常有共鳴，也更有信心可以將書中的方法落實。 我印象深刻的是，書裡強調了「溝通」在策略執行中的關鍵作用。它不只是單向的宣達，而是雙向的互動，讓每一個層級的員工都能理解策略目標，並知道自己的工作如何貢獻於整體目標。書中提供了許多關於如何進行有效策略溝通的技巧，像是如何舉辦策略會議、如何製作策略儀表板等等。這些都是非常實用的建議，可以幫助我們避免「策略制定了，但員工卻不知道」的窘境。在台灣的企業文化中，溝通常常是我們比較弱的一環，這本書的出現，正好填補了這個空缺，提供了我們改善的明確方向。
评分《策略校準》這本書，最讓我驚豔的，是它對於「量化」的精準把握。以往在討論策略的時候，我們常常會停留在比較籠統的概念，比如「提升客戶滿意度」、「加強品牌形象」等等。但是，這些概念要如何轉化為實際的行動，又如何衡量是否達成了目標，卻往往含糊不清。這本書透過平衡計分卡，提供了一個系統性的框架，將這些抽象的概念轉化為具體的、可衡量的指標。從財務、客戶、內部流程到學習與成長，四個構面都提供了非常詳盡的指標設計範例，而且這些指標之間是互相牽連、互相促進的。 書中關於「內部流程」構面的闡述，更是讓我茅塞頓開。我常常覺得，許多組織的問題，根源都出在內部流程的效率低下，像是資訊傳遞不順暢、資源分配不合理、決策流程過於冗長等等。這些問題不僅消耗了寶貴的時間和資源，也大大影響了組織的整體績效。《策略校準》則將這些內部流程的優化，提升到了策略層級，並提供了一套方法，讓我們能夠系統性地識別、分析和改善這些流程。它不再是零散的點狀改進，而是將流程優化與整體策略緊密結合，讓每一個流程的改善，都能為整體策略目標的達成做出貢獻。這點對於許多求精求穩的台灣企業來說，絕對是寶貴的啟示。
评分哇，拿到這本《策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》之後，我真的迫不及待地翻開了。坦白說，一開始我有點猶豫，畢竟「平衡計分卡」這幾個字聽起來有點學術，怕會像許多商管書一樣，講了很多大道理卻離實際應用很遙遠。但是，翻開目錄，看到裡面紮實的案例分析和循序漸進的步驟引導，我的心就定了下來。這本書不只是理論的堆疊，更像是為我們這些在實務中打滾的經營者、管理者，甚至是基層員工，提供了一套清晰、可行的地圖。 它沒有賣弄那些聽起來很炫的術語，而是用一種非常貼近我們日常工作痛點的方式，去剖析組織為什麼會陷入「各自為政」、「目標不明」的困境。像是書裡提到的，許多公司明明有非常好的願景和使命，但到了各個部門，卻變成了不相關的KPI，甚至是互相掣肘的項目。這種情況在台灣的中小企業尤其常見，大家都很努力，但努力的方向卻不一致，最後浪費了很多資源。這本書就像是點醒我們，原來問題的根源不在於人，而在於「策略」沒有真正地「校準」。它讓我開始思考，我們每天忙碌的工作，到底有沒有真正地導向組織的整體目標？那些看似獨立的專案，又是如何與公司的長遠發展連結在一起的？這種反思，本身就是一種價值的開始。
评分我不得不說，《策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》這本書，是一本真正能「解決問題」的書。它沒有賣弄那些過於學術的理論，而是直擊組織在策略執行上的痛點，並提供了一套清晰、可行的解決方案。書中對於「客戶」構面的分析，讓我印象特別深刻。我們常說客戶是上帝，但實際操作中，我們卻常常無法真正理解客戶的需求，也無法有效地衡量我們是否真正滿足了客戶。這本書提供了一系列的方法，讓我們能夠從不同的角度去定義和衡量客戶價值的創造，像是客戶忠誠度、客戶獲利能力、市場佔有率等等。 更重要的是，它強調了「從客戶需求出發，回推內部流程的優化」。這意味著，我們不再是閉門造車，而是真正地以客戶為中心，去設計和執行我們的策略。書中舉的許多案例，都展示了如何透過深入的客戶洞察，來調整和優化內部營運，最終實現客戶滿意度的提升和市場份額的擴大。這對於台灣的許多企業來說，尤其重要，因為我們面臨著激烈的市場競爭，只有真正贏得客戶的心，才能在市場中脫穎而出。這本書就像是一個導師，引導我們如何更精準、更有效地理解和服務我們的客戶。
评分讀完《策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》，我最大的感想是，原來組織的成功，並不是靠單一的因素，而是靠一個能夠緊密連結、互相支持的系統。書中對於「客戶」構面的深入分析，讓我明白了，真正贏得客戶，並非僅僅是提供好的產品或服務，而是要建立一個全方位的客戶體驗。它從客戶的角度出發，探討了如何建立客戶忠誠度、如何理解客戶需求、如何衡量客戶價值等等。這讓我意識到，我們以往在客戶關係管理上，可能還有很多可以深入挖掘和改進的地方。 書中舉的許多案例，都展示了如何透過深入的客戶洞察，來調整和優化內部營運，最終實現客戶滿意度的提升和市場份額的擴大。這對於台灣的許多企業來說，尤其重要，因為我們面臨著激烈的市場競爭，只有真正贏得客戶的心，才能在市場中脫穎而出。這本書就像是一個導師，引導我們如何更精準、更有效地理解和服務我們的客戶，並將這種客戶導向的思維，融入到組織的每一個環節。它讓我們明白了，如何將單純的「銷售」思維，轉變為「價值共創」的思維。
评分拿到《策略校準》這本書，我最先被吸引的是它書名中的「校準」二字，以及「綜效」的承諾。在台灣，我們經常聽到「溝通不良」、「部門本位主義」、「各做各的」這些詞，這些都是組織效率低下的顯性症狀。而這本書，我感覺像是直指這些問題的核心，告訴我們該如何「校準」我們的策略，讓整個組織的方向一致，進而產生「綜效」。書中對於「財務」構面的闡述，雖然看似最直接，但我認為它反而是「綜效」的最終體現。沒有穩健的財務表現，再好的策略也無法長久。 然而，《策略校準》並沒有將財務視為孤立的目標，而是將其與客戶、內部流程、學習與成長緊密連結。書中詳細說明了，如何透過提升客戶滿意度、優化內部流程、加強員工學習，最終能夠帶來更好的財務成果。它讓我們明白，財務的成功，並非單靠削減成本或短期促銷就能達成，而是需要建立在一個可持續、有彈性的策略體系之上。書中提供了許多量化指標的設計和追蹤方法，讓我們的財務目標不再是模糊的數字，而是有明確的策略導向和執行路徑。對於許多追求穩定成長和長期價值的台灣企業而言，這本書提供了一套非常紮實的財務策略指引。
评分我必須說，這本書對於「綜效」的定義和闡述，真的是讓我耳目一新。以往我們總覺得，綜效就是大家一起努力，把事情做大，或是大家多溝通、多合作。但《策略校準》則是很系統性地告訴我們，什麼才是真正的「策略綜效」。它不只是單純的部門協作，而是透過平衡計分卡這個工具，將原本分散在各個角落的策略目標，像拼圖一樣，一張張地拼湊起來，讓整個組織形成一個緊密連結、互相支持的有機體。書中大量的圖表和模型，非常直觀地展示了這種「校準」的過程，從最高層的願景，到各個部門的具體行動，再到最終的財務成果，環環相扣，沒有任何一個環節是孤立的。 我特別喜歡書裡關於「學習與成長」構面的闡述。很多時候，我們只關注到前線的銷售和後端的財務，卻忽略了組織內部的人才發展和創新能力。但《策略校準》卻將其視為策略地基，認為如果沒有持續的學習和成長，再好的策略也無法持久。它提醒我們，要為員工提供成長的機會，鼓勵創新思維，並建立一個能夠快速適應變化的組織文化。這點對於台灣的產業轉型來說，尤其重要。我們不能僅僅依靠過去的成功經驗，而是必須不斷地培養新技能、新觀念，才能在快速變動的市場中立於不敗之地。這本書就像是一面鏡子，照出了我們在人才培養和組織發展上的盲點，並提供了具體的解決方案。
评分我必須承認，在翻閱《策略校準》之前，我對「平衡計分卡」這個工具的理解，僅停留在「一種管理工具」的層面，認為它就是用來做績效評估的。但是，這本書徹底顛覆了我的看法。它將平衡計分卡提升到「策略管理核心」的高度，強調它不只是一個評估工具，更是一個「策略規劃、執行、溝通和反饋」的完整體系。書中深入淺出地剖析了，平衡計分卡如何幫助我們將模糊的策略願景，轉化為具體的、可執行的行動方案。它就像一個羅盤，指引著整個組織朝著共同的方向前進。 書中關於「策略地圖」的闡述，讓我印象深刻。它就像是將複雜的策略，用一張清晰的圖呈現出來，讓我們能夠一目了然地看到各個策略目標之間的因果關係。這對於我們理解，一個部門的行動，如何影響另一個部門，又最終如何影響組織的整體目標，非常有幫助。在台灣，很多時候我們只看到自己部門的KPI，卻很少去思考，我們的KPI是如何與公司的整體戰略連結在一起的。《策略校準》則提供了繪製策略地圖的方法，幫助我們建立這種「全局觀」，從而更好地協調各部門的行動，避免資源的浪費和重複。
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