平衡计分卡系列终部曲，最全观的企业布局精论
　　面对多元事业、复杂时代的综效管理利器
　　平衡计分卡+策略核心组织+策略地图+策略校准＝基业长青

　　企业策略如何连结到员工日常工作的绩效？
　　「平衡计分卡」的出现解决了此一难题；
　　但企业如何运用策略达成与各事业单位或外部组织的连结综效？
　　「策略校准」提供了全方位的检核之道。

　　综效的创造靠的不只是一个概念或策略
　　整合性策略必须有一套整合校准流程作为搭配
　　企业必须持续寻找一加一大于二的方法，
　　如果要在事业单位和后援单位之间创造综效，整合将是一大关键；
　　以策略地图与平衡计分卡为基础的全新衡量办法和管理系统，
　　将可协助企业了解和享用组织整合的真正好处。

　　自一九九二年「平衡计分卡」（Balanced Scorecard）的观念首次发表以来，全球已有无数家的各产业企业及包括美军在内的公营部门组织导入了这项划时代的管理工具，其间蔚为风潮的各项顾问谘询相关研究乃至IT软体工具和企管评论不计其数，一九九六年出版的《平衡计分卡》一书更已被翻译成十九种语言版本。
　　
　　而这个「化策略为具体」创新概念的两位创始人柯普朗与诺顿，在这十余年间也持续地为平衡计分卡的效用及实际成果增添其最新的意义与延伸研究。 针对现今企业里拥有多元事业单位、与外部上下游公司关系结盟更趋频繁及众多部门间任务与优先事务目标不同的复杂管理环境，《策略校准》一书是柯普朗与诺顿借平衡计分卡基础发展出的企业总公司（或营运总处）层级能够检讨组织总体是否有资源浪费或策略扞格等问题的最佳策略管理利器。

　　本书也是继《平衡计分卡》、《策略核心组织》、《策略地图》之后的最新鉅着，柯普朗与诺顿特别指出：「本书旨在说明企业策略地图和平衡计分卡的角色，它们可以釐清总公司的优先要务，……换言之，企业策略地图和平衡计分卡等于为总公司主管提供一套管理架构，从此实现以前无法达成的综效价值。」
　　
　　两位作者与「平衡计分卡团队」（Balanced Scorecard Collaborative）里专家合作研究，并深入三十余个公、私及分布全球的计分卡导入组织，探讨组织决策核心里的整合与策略调校作为与观察方法，以创造出达成最大实效的「企业价值主张」（enterprise value proposition），实践平衡计分卡企业的最终愿景。

　　也因此，本书最大的价值是结合柯普朗与诺顿有关策略地图、平衡计分卡、策略核心组织与策略管理办公室的相关作品后，这些管理流程将会成为未来崭新的策略管理科学基础。所有对平衡计分卡概念最终决策实效威力仍有疑虑的管理学读者，都不容错过这本由最高决策核心角度出发的平衡计分卡高阶应用经典着作。

作者简介

罗伯．柯普朗 Robert S. Kaplan

　　哈佛商学院教授，论文超过120篇，着书十余本，其中包括与大卫．诺顿合着的《平衡计分卡》、与罗宾．库柏(Robin Cooper)合着的《成本与效应》（Cost & Effect）。他也在全球各地为大企业规画绩效衡量和成本管理系统。他的研究、教学、谘询和演说重点集中在新的绩效评估与衡量系统上，主要是平衡计分卡和作业基础成本制度。柯普朗得奖无数，包括荣获美国会计师公会（American Accounting Association）颁发的「杰出教育家奖」及英国特许管理会计师公会（Chartered Institute of Management Accountants）的「会计专业特殊贡献奖」。

大卫．诺顿 David P. Norton

　　Balanced Scorecard Collaborative公司董事长，这是一家为促进全球进一步了解、使用、提升并整合平衡计分卡的专业服务公司。在策略绩效管理的领域中，诺顿身兼谘询顾问、研究者和演说者三种角色。他不但和柯普朗一起开发出平衡计分卡的概念，并合着了《平衡计分卡》一书。

译者简介

高子梅

　　东吴大学英文系毕业，曾任华威葛瑞广告公司AE及智威汤逊广告公司业务经理和总监，现为专职译者。译有《模范领导》、《你的第一份经营企画书》、《说故事的领导》、《波浪行销》、《预见5种未来科技》、《世界咖啡馆》、《贾伯斯在想什么？》等书。

何霖

　　美国宾州州立大学MBA，PMP。曾服务于通讯相关企业多年。译有《比率管理全书》、《企业达尔文》、《感动70亿人心，才是好设计》、《把意见说得更对的逻辑表达术》等书。

序
导读推荐一：运用BSC达成组织综效 吴安妮
导读推荐二：竞争中的综效管理利器 吴新发
导读推荐三：「基业长青」的四部曲 曹坤荣
导读推荐四：未来企业的中心思维 于泳泓

第一章 整合：经济价值的来源
企业必须持续寻找一加一大于二的方法。如果企业要在事业单位和后援单位之间创造综效，那么整合将是一大关键。以策略地图与平衡计分卡为基础的全新衡量办法与管理系统，将可协助企业了解和享用组织整合的真正好处。
「整合」事关紧要∕企业衍生价值∕企业价值主张∕整合的顺序∕将整合当成一种流程来管理∕个案研究：运动人公司 ∕总结

第二章 追寻总公司策略架构的起源
好的总公司策略不会只把一个个基础材料随便拼起来，它会把互有共生关系的组件小心建构成一套系统……。好的总公司策略里，所有要素（资源、事业和组织）都得在互相配合的情况下予以整合。这种整合的背后驱动力来自于该公司的资源──这包括了公司的特殊资产、技术和能力。
配合策略，整合结构∕整合总公司策略及结构的平衡计分卡

第三章 整合财务与顾客策略
许多企业因为帮分权化单位提出共同顾客价值主张，并确实履行而创造出价值。这种主张可以保障顾客不管和旗下哪个单位交易，都能得到相同的产品、服务、价值和购买经验。
财务综效：控股公司模式∕个案研究：亚克提瓦控股公司∕个案研究：新利润公司∕借品牌和企业主旨达成财务综效∕个案研究：英格索公司∕来自于共同顾客的综效∕个案研究：媒体通用公司∕共同顾客价值主张的综效∕个案研究：希尔顿饭店∕个案研究；公民学校∕总结

第四章 整合内部流程与学习及成长策略
策略主旨会明明白白显示在企业的策略地图和平衡计分卡上。它们提供了另一种有别于矩阵式组织的选择，因为事业单位主管现在从自己的策略地图和平衡计分卡上看到了目标，这些地图和计分卡连结了在地的目标，也连结了全企业的优先要务。
共同流程和共同服务带来的综效∕个案研究：东京三菱银行（美洲总部）∕靠价值链统合达成综效∕个案研究：马里欧渡假俱乐部∕槓桿运用无形资产所得到的综效∕个案研究：IBM的学习经验∕利用共同的策略主旨完成整合∕个案研究；杜邦工程聚合物∕个案研究：加拿大皇家骑警∕个案研究：华盛顿州鲑鱼复育计画∕总结

第五章 整合后援功能部门
内部后援单位需要一套新的管理办法，才能和内部的顾客建立合伙关系和展开整合作业。这种整合将给公司一个经济上的正当理由去保留内部的服务共享单位，不再将它们委外出去。
后援单位的流程∕后援单位的策略∕策略性服务的组合∕整合后援组织∕整合HR组织∕个案研究：英格索公司的人力资源∕整合资讯技术组织∕个案研究：洛克希德马丁∕整合财务组织∕个案研究；汉多曼公司的财务部门∕建立完整的循环∕总结

第六章 串联总体策略
组织可以由上至下或由下往上地串联平衡计分卡和策略地图的管理系统，但最后的平衡计分卡回报、分析和决策作业一定要能两边进行。
加盟业：由上至下的共同价值主张∕控股公司：由下至上∕综合式的串联过程∕由上至下的个案研究：美国陆军∕上至中，再由中往上的个案： MDS公司∕可以由事业单位先开始吗？∕先从中间开始，再由上往下的BTM∕总结

第七章 面对投资人
尽管这项议题尚在早期发展阶段，平衡计分卡正开始用于公司治理与报告流程。
公司治理的大哉问∕有限的时间，有限的知识∕将平衡计分卡运用于董事会治理∕企业计分卡∕高阶主管计分卡∕董事会计分卡∕让投资人与分析师密切合作∕总结

第八章 与外部伙伴整合
一份策略地图、一张有衡量指标与目标值的平衡计分卡，及双方议定如何供给资金的计画，可以提供给结盟企业CEO一份清楚的「发展里程图」及一个绝佳的基础，用以治理由两个母体组织所共同成立的事业。
供应商计分卡∕Metalcraft公司的供应商计分卡∕其他供应商计分卡∕协同规划：预测与补货计分卡∕供应链平衡计分卡∕学习与成长构面∕顾客计分卡∕企业联盟计分卡∕合併公司的整合∕总结

第九章 管理整合
管理组织策略整合最后的构成要件是责任归属。正如同财务长对预算执行负有责任，及人力资源副总对员工绩效管理负有责任一样，资深主管应负责整合流程的执行。除非有人承担责任，否则整合就不会发生。
规划整合与检查整合∕管理与维持紧密结合∕责任归属∕组织紧密结合∕总结

第十章 整合的策略全局
如同现在BSC高阶使用者所充分了解的，「BSC列于议程上」这样的说法已不足以说明事实──事实上BSC就是议程。
策略相称∕组织紧密结合∕整合人力资本∕最佳实例：Unibanco∕发展员工职能∕最佳实例：KeyCorp∕整合规划、作业与控制系统∕规划流程∕作业管理流程∕学习与控制流程∕总结