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《商业周刊》1341期特别报导
亚马逊书店★★★★★评价
《哈佛商业评论》评选为十大重要新观点

　　一个颠覆既有的商业行为、即将改变世界的新观点

　　奇异团队如何以超低价格提供高品质医疗服务，同时维持高获利？
　　宝侨的畅销商品在新市场碰壁之后竟然催生了更热卖的商品？
　　为了照护海地贫民而激发出的点子，如何在其他市场带来新生意？

　　世界的重心快速移动，过往成功的获利模式都不再管用，挑战和机会同时等在前方，彻底学会逆向创新，才有机会成为下一轮的赢家。

　　世界从不停止改变，要在未来站稳脚跟，逆向创新是最佳解答──

　　逆向创新是将一切归零，因应新兴市场的需求创新、找到定位并引爆潮流的现象。

　　过往我们总以为「创新」发生在先进国家，发展中国家不需要创新，从富国进口或模仿便可。然而，成长飞速、机会遍地的新兴市场，其发展途径却不循着先进国家过往的轨迹走……每个贫富之间的需求落差，都是全新的挑战和机会，你将断送大好前程还是找到好生意──端看「逆向创新」的能力。

　　逆向创新的迷思

　　◎「过季商品就能满足低收入族群。」 → SONY就是因此在中国市场败给三星。
　　◎「逆向创新就是产品的创新。」 → 逆向创新更多的是商业模式的创新（新的流程、合作关系、价值链），甚至也可能是「市场进入策略」的创新。
　　◎「在新兴市场创新利润极低，无利可图。」 → 产品重新设计，成本结构也会调整。APPLE、Canon都是市场上成功的证明。
　　◎「我们以技术着称，无法降低成本。」 → 奇异的案例让我们知道技术和成本可以并进。
　　◎「打入低价市场，势必威胁到原本商品的市占率。」 → 开拓市场远比死守市占率重要，在不同价格区间都拥有竞争力，是打进全球市场的先决条件。

　　逆向创新为他们找到新的机会……

　　◎宝侨（P&G）热销的「好自在」卫生棉在墨西哥碰了软钉子，于是重新检视对产品的预设想像，为大多女人需要久坐∕站、私人空间不足、如厕机会较少且环境湿热的新兴市场开发新产品。
　　◎一反一般大企业在新兴市场设分部、派资深员工驻点的常态，EMC在新兴市场中培植具有在地专业和敏锐度的创新者，并结合企业的全球资源，将「创新」扣成长链。
　　◎健康伙伴组织进驻贫穷的海地，为了降低医疗成本，结合整个社区资源并深入居民的日常生活，成功把「疾病照护」翻转成预防性的「健康照护」，成为医疗改革的典范。

　　300美元就能为低收入者盖出好房子？拥有哈佛商学院、塔克商学院等教授经验、曾在多家500大企业担任顾问的作者VG，同时也在「300美元造房」的计画中当起逆向创新的实践者。无论是学术、产业或社会改革，都有「逆向创新」可发挥之处，它是一把全方位利器，在成长停滞、苦闷的状态中带来新的可能，更给予我们把世界变得更好的机会。

作者简介

维杰．高文达拉简Vijay Govindarajan 

　　达特茅斯大学塔克商学院教授，也是奇异公司的首位常驻教授兼首席创新顾问。他与奇异公司的首席执行官伊梅尔特引介的「逆向创新」概念，被《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）评选为近十年来的十大最重要观点之一。

　　他曾任教于哈佛商学院、欧洲工商管理学院（INSEAD）及印度管理研究所；研究成果卓越，获奖无数，被列入《管理学会志》（Academy of Management Journal）的名人榜，还有许多有影响力的刊物给予他指标性的头衔：《富比士》封他为「五大至尊策略执行教练」、《泰唔士报》尊他为「五十大商管思想家」等等。

　　全球五百大企业中，超过四分之一的企业曾经请他提供经营上的建议，其中包括波音、可口可乐、高露洁、迪尔、联邦快递、奇异、HP、IBM、摩根大通（J.P. Morgan Chase）、娇生、纽约时报、宝侨、新力（Sony）和沃尔玛等等。

克里斯．特林柏Chris Trimble 

　　任教于塔克商学院，同时也是知名的演说家和企业顾问。过去十年他致力于研究执行创新计画的方法，并将成果集结在《创新的另一面》（The Other Side of Innovation）这本着作中。

　　二○○五年出版《创新战略者的十大法则》（Ten Rules for Strategic Innovators），探讨关于执行的觉知力。此书入选华尔街日报十大好书，也被《战略＋商业》（Strategy + Business）杂志评为年度最佳书籍。

译者简介

陈亮君

　　国立中央大学英研所毕业，涉猎领域广泛，横跨商管、语言、文学、性别、表演艺术与电影等。获美国VETC（Vocational Education & Training Council, 国际职业教育及培训委员会）中英口译专业级（IVQ 5）证照。

前言
序

第一部分 逆向创新的挑战

第一章 未来需在离家千里之外寻求
跨国企业开启全世界的契机，不在于靠单纯的出口来满足新兴市场的需求，而是透过创新。

第二章 逆向创新的五个途径
要拟定策略，必须先了解逆向创新最常见的五个途径。

第三章 改变心态
让跨国公司获致如今成功的垫脚石，其实已成为在新兴市场创新的绊脚石。

第四章 改变管理模式
跨国企业要在新兴市场从零开始创新，必须採取新的管理模式，筹组「在地成长团队」。

随身法宝 逆向创新战术指南

第二部分 逆向创新进行式

第五章 罗技的悍「鼠」发威
一旦轻敌，你将付出惨痛的代价

第六章 宝侨家品的颠覆之举
在新兴市场，赢得陌生客户需要使出王牌

第七章 EMC的育苗计画
从养地培土开始，让逆向创新长成大树

第八章 破茧而出的迪尔公司
败战的滋味，换来新兴市场的前景

第九章 哈曼扭转自己的工程文化
革命式的解决方案可以直捣黄龙

第十章 奇异亚洲医疗保健事业的印度创新之旅
是那些在地工程师坚决的信念与充满启发的手法，造就了医疗市场的成长

第十一章 百事公司，焕然一新
想制作更有益于健康的食品，得放眼全球，在地扎根

第十二章 健康伙伴组织在健康护理领域的激进创新
开发中国家的医学可以增进已开发国家的健康

结论 坐而言不如起而行
逆向创新不仅有潜力能够改变你的企业，还能改变世界

附录A 逆向创新工具箱
附录Ｂ 研究建议
註记
关于作者

陈腐的思维如何阻碍逆向创新

第三层次的思维：客制化就已足够

乍看之下，第三层次的思维察觉到一些创新的需求，看似接受了新兴市场的真实面。但其实仍停留在第二层次的思维，只是包装得漂亮些。这层次的思维不只普遍，更是深植于许多资深跨国企业高阶经理人的心中。早在七○和八○年代，跨国企业建立了一套简易的创新模式：在自己国内开发商品，稍加修改设计后，再销售到世界各地──通常真的只是为当地市场做小幅度的修改。这种作法就是全球在地化。

顾名思义，全球在地化是全球规模与在地需求的折衷。跨国企业为了将市占率最大化，会盘算最理想的交易，并将成本最小化，让全球销售和在地客制化之间取得平衡。

自八○年代以来，世界经济发生了剧烈变化。但全球策略却仍大同小异。全球在地化仍然是主要的剧本，不只跨国企业如此，连金字塔顶端的学术界也如此。

全球在地化之所以非常盛行，是因为事实证明当企业要往其他发达国家进军时，它能够很有效地促进市场扩张。它功效卓越，并能有效串连不同国家之间的某些需求差异。无论是何种体质的企业，例如从本土长出的跨国企业（如奇异），或者是利用併购建立松散联盟的企业（如联合利华），全球在地化都能帮助他们建功立业。

从前，新兴经济体尚未占领市场，低收入国家的中阶与低阶客群几乎不存在，而发达国家主要就是依赖大众市场，因而会产生全球在地化的主导逻辑。但如今，新兴市场的成长规模已不容忽视，企业必须因应这个事实而调整全球策略。全球在地化的关键缺陷在于，它对待发达国家和低收入国家的方式没有差别，但实在太少企业能体认到这一点。例如，它预设一间英国公司在印度开拓市场时，会面临的挑战大致上与在德国遇到的一样。因此它在这两个国家採取相同策略：移植本国成功的创新，再因应当地喜好而做出调整，但换汤不换药。

全球在地化的确能够解决小幅度的各国需求差异，但却无法弭平贫富国家之间的根本落差。你多半没办法只是将发达国家设计的产品做点小修改、删除一些功能来降低成本，就想立即将它以新品之姿推入中国与印度市场。因为更根本的落差在于，一个市场里每人花得起十块钱，但在另一个市场里，十个人只能各花一块钱。你需要的是更具变革性的产品。

就让我们从一台再平凡不过的电冰箱来看看这两者之间的差异。在约莫一世纪之前，电冰箱开始进入发达国家的主流市场，从当时的角度来看，这是一项奇蹟性的商品，它不仅延长了食品保存的期限、减少食物被糟蹋的情况，还替人们省时省力。第三级思想层次的人们会很自然地认为，也许只需将原有的设计稍做修改，等到哪天低收入国家的主流顾客收入增加到买得起电冰箱，就会对它爱不释手，像自己当年一样。

然而现实总是比想像复杂。在低收入国家，食物保存的问题必须用非常不一样的方式才能解决。首先，低收入国家的消费者无法依赖电力，尤其是在乡村地区。因此，隔绝效果不够好的冰箱几乎派不上用场。其次，他们的荷包不深，会愿意牺牲产品性能来换取比便宜还要再更便宜的价格。

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逆向创新：奇异、宝侨、百事等大企业亲身演练的实务课，教你先一步看见未来的需求 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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