大主管、小主管，带人前一定要知道的6件事 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： David Cottrell

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亚马逊畅销好书作者：大卫．科特莱尔
直指人心、一针见血之最新力作！
身为领导人的你，最渴望有机会回答的魔法问题－－
「有什么我可以帮忙的吗？」

　　你以为员工成天都只想打混摸鱼，时间到了准时上下班走人？
　　你以为员工加入公司只是为了赚钱、为了五斗米不得不折腰？
　　要他们自动自发为公司着想，根本是不可能、不切实际的事？
　　不会的。因为有最佳领导人的团队往往就掌握了获胜的金钥。

　　听起来简单……但要怎么做，才能成为最优秀的领导人呢？领导人的缺憾常是：不了解如何率领同仁往共同目标迈进。

　　最简单地说，领导力可归结为是否回答了团队成员以下六个至关重要的问题：
　　1.真正重要之事是什么？
　　2.我做得怎么样？
　　3.我们的团队做得怎么样？
　　4.你在乎吗？
　　5.我们改变了什么？
　　6.你，值得追随吗？

　　一旦团队成员的需求皆获满足，他们就会想问你这个「魔法问题」：有什么我可以帮忙的吗？

　　如果你仰赖他人实现成果，那么这本书正是为你量身打造。对于如何营造让员工愿意无条件付出的气氛，本书提供了证实有效的方法。

　　本书并非探讨什么新的领导策略。你将学到的是经过检验而可靠，不会随时间浮沉的知识，而且这些原则适用于每个产业，以及学校、医院、教堂，甚至家庭。当听到这个魔法问题，你就知道自己正走在通往卓越成果之路，而且会比以前更快达成。每个团队都会问这些问题。只有出色的领导人知道答案。

　　让魔法开始吧！

作者简介

大卫．科特莱尔（David Cottrell）

　　被喻为「最值得关注的实在派领导学大师」的大卫．科特莱尔（David Cottrell），目前是基石领导研究中心（CornerStone）总裁兼执行长。身为领导界的权威，曾与现今许多最成功的组织合作，辅导领导人追求顶尖绩效。身为企业高阶主管，大卫处理过当今领导人所面临的阻碍、挫折和议题。在创立基石领导研究中心之前，他曾于富士全录和联邦快递担任领导职，并成功带领一家申请破产保护的公司咸鱼翻身。

　　身为国际知名作家、教育家和演说家，他也是公共电视力邀的专家，并且在全球各地与超过五十万名领导者分享其领导哲学与课题。大卫着有二十多本书，包括《星期一的领导课》（Monday Morning Mentoring）、《Monday Morning Choices》、《Tuesday Morning Coaching》、《The Nature of Excellence》、《Listen Up Leader》和《Birdies, Pars, and Bogeys: Leadership Lessons from the Links》等。

译者简介

洪世民

　　六年级生，台湾大学外国语文学系毕业，现为专职译者，译作涵盖各领域，译有《沟通苦手必备「交陪」药方》、《今天你M了没》、《有机成长力》、《好奇心杀不死一只猫》、《一件T恤的全球经济之旅》、《这就是行销－－科特勒精要》、《精微化成长： 世界级企业的获利策略》等书。

《卓越领导力：构建高绩效团队的六项核心要素》 作者：[此处留空，读者可自行想象] 出版社：[此处留空，读者可自行想象] 【图书简介】 在当今这个瞬息万变、竞争白热化的商业环境中，组织绩效的提升越来越依赖于团队的整体效能。然而，许多管理者，无论是经验丰富的高层，还是初涉职场的基层领导，常常在“带团队”这件事上感到力不从心。他们或许精通业务，拥有卓越的专业技能，但一旦站上管理岗位，面对人员管理、目标设定、冲突调解以及文化塑造等复杂议题时，便会手足无措。 本书《卓越领导力：构建高绩效团队的六项核心要素》，摒弃了空泛的理论说教和陈旧的管理模式，专注于提供一套系统化、可操作、且极具实战价值的领导力框架。我们不讨论“如何争权夺利”，不探讨“职场政治的潜规则”，而是聚焦于领导者如何通过提升自身能力、优化团队结构、激发成员潜力，最终达成组织目标。 本书旨在为所有渴望从“优秀员工”蜕变为“杰出领导者”的人士提供一份清晰的路线图。我们深知，一个高效的团队并非偶然形成，而是科学规划、持续投入和精准执行的结果。因此，我们精心提炼了构建高绩效团队所必须掌握的六大核心要素。 --- 第一要素：清晰的愿景与目标对齐（Vision & Alignment） 现代团队面临的最大挑战之一是方向感的缺失。员工们可能非常勤奋，但如果他们的努力方向与组织战略存在偏差，那么所有的忙碌都可能变成无效的消耗。 本书将深入剖析如何从宏观战略中提炼出可被团队成员理解和内化的微观愿景。这不仅是制作一张漂亮的PPT，而是要将抽象的“成功”具象化为日常工作中的每一个决策点。我们将详细讲解目标设定的“三层结构”——公司目标、部门目标与个人目标——如何形成一个相互支撑、层层递进的体系。重点内容包括： 如何运用迭代式目标管理（如OKR的实战变种），确保目标在快速变化的市场中保持敏捷性。 沟通的艺术：如何将复杂的战略语言转化为激励人心的“团队故事”，让每个人都明白自己工作的重要性。 常见误区解析：为什么一些团队的目标总是无法实现？往往是因为目标设定过于僵化或脱离实际产出。 --- 第二要素：信任基石的建立与维护（Trust Foundation） 信任是团队协作的润滑剂，也是高压环境下保持韧性的核心力量。缺乏信任的团队，内部消耗巨大，沟通成本飙升，个体潜能难以释放。 本书将探讨信任的构建是一个双向过程，它建立在透明度、可靠性和同理心之上。我们提供的工具并非是简单的“团建活动”，而是结构化的管理实践： 透明度实践：如何适度公开信息，平衡信息保密性与团队信任需求。 承诺的兑现：从细微处着手，确保管理者的一言一行都具有高度的可预测性和一致性，这是建立可靠性的基石。 心理安全感的营造：深入探讨如何创建一个“允许犯错”的环境。只有当员工不害怕因尝试新事物或提出异议而受到惩罚时，创新和深度协作才能发生。我们将提供具体的话术和处理机制，用以应对并从失败中学习。 --- 第三要素：高效能的沟通与反馈机制（Communication & Feedback Loop） 沟通不畅是组织效率低下的头号杀手。许多管理者错误地认为只要“开会多”就是沟通，而忽略了沟通的质量和效率。 《卓越领导力》详细阐述了如何构建一个主动、及时、有建设性的反馈闭环。我们强调，反馈不仅仅是年终考核时的“总结”，而是贯穿日常工作流的“实时导航系统”。内容涵盖： 积极倾听的五级模型：超越表面的“听”，达到理解对方动机和情绪的深层倾听技巧。 建设性反馈的“SBI模型”实操：如何针对具体行为（Situation-Behavior-Impact）提供清晰、无指责的反馈，确保信息被接受而非被抵触。 跨层级沟通的策略：如何有效地向上汇报，向下传达，以及与同级部门进行顺畅协作，打破“信息孤岛”。 --- 第四要素：人才的识别、培养与授权（Talent Development & Empowerment） 领导力的本质是杠杆效应，是通过他人完成工作并帮助他人成长。平庸的领导者倾向于“控制”，而卓越的领导者则懂得“赋能”。 本书聚焦于如何系统化地管理人才的生命周期： 识别关键人才：超越当前业绩，运用“潜力潜力矩阵”识别具有长期价值的员工。 定制化培养路径：针对不同潜能和成熟度的员工，制定个性化的发展计划（IDP），包括轮岗、导师制和挑战性任务的分配。 有效的授权艺术：授权并非“甩锅”。我们将界定不同程度的授权权限（从信息告知到完全决策），确保权责清晰，避免“授权后又过度干预”。理解何时该放手，何时该介入，是领导者必须掌握的平衡术。 --- 第五要素：冲突管理的成熟度（Conflict Maturity） 冲突在任何有活力、有想法的团队中都是必然存在的。关键不在于“消除”冲突，而在于将破坏性的冲突转化为建设性的张力。 本书提供了处理冲突的系统化工具箱，帮助领导者将冲突视为诊断团队健康状况的良机： 冲突的类型识别：区分任务导向冲突（通常有益）与人际关系冲突（通常有害）。 中立的调解技巧：学习如何在不偏袒任何一方的情况下，引导对立双方聚焦于问题本身，而非互相指责。 制度化解决机制：建立清晰的冲突升级路径和最终裁决机制，避免冲突演变成“冷战”或“派系斗争”，确保团队决策的推进。 --- 第六要素：持续的绩效文化塑造（Sustaining Performance Culture） 高绩效不是一个终点，而是一种持续优化的状态。它需要一种强大的文化来支撑，这种文化必须根植于日常行为之中。 本书的最后一部分着眼于如何将上述五项要素固化为团队的“DNA”： 领导者行为的示范作用：强调领导者是文化的第一位塑造者，必须以身作则，确保所有管理行为与宣扬的价值观保持一致性。 激励系统的校准：设计真正能驱动期望行为的奖励机制，避免奖励了“看起来忙碌”而不是“真正有效率”的人。 定期的文化健康检查：提供定期的评估工具，帮助领导者诊断团队文化是否存在“惰性”、“保守”或“内耗”的迹象，并及时进行干预和调整。 --- 结语： 《卓越领导力：构建高绩效团队的六项核心要素》是一本为那些愿意投入时间和精力去真正理解“人”与“组织”之间复杂关系的管理者准备的指南。它不提供魔法公式，只提供经过验证的结构、深入的洞察和可执行的步骤。阅读本书，您将学会如何系统性地将您的团队从“一盘散沙”打造成一个目标一致、高度信任、能够持续产出卓越成果的战斗集体。这本书的价值，在于它将帮助您实现领导力上的根本性飞跃。

魔法问题

团队的关键六问
第一问：真正重要之事是什么？
第二问：我表现得如何？
第三问：我们的团队表现得如何？
第四问：你在乎吗？
第五问：我们改变了什么？
第六问：你，值得追随吗？
魔法问题：有什么我可以帮忙的吗？

魔法问题 The Magic Question

「有什么我可以帮忙的吗？」
这是每个领导人都渴望听到的问题。

希不希望团队每名成员都一直问你：「有什么我可以帮忙的吗？」希不希望团队完全与组织目标一致，全心投入实现的行动？希不希望团队每一个人都愿意走出自己的舒适区，冒险帮助团队求胜？
不可能？不切实际？还是盲目乐观？

要团队成员主动询问该怎么做才能帮你达成目标，这样的期望或许太高。也许你以为他们会如此在意工作上的事是做白日梦，或是认为员工会想帮助组织成功，根本就是一种冬烘思想。毕竟，人们工作只是为了薪水，不是吗？

或许不是。

根据最近一份研究显示，在一万七千多名受访者中，只有不到百分之十表示，酬劳和升迁机会是工作最重要的面向。看起来金钱只是整幅拼图的一块……或许只是一小块。那么其他的拼块呢？根据同一份研究，民众认为工作的前几大要素包括：工作的启发与挑战、个人成就感、友善的工作环境，以及相信与投入组织使命。

多数人想要的不只是薪酬─他们希望对他们工作的地方、一起工作的同事和团队实现的成就有更好的感觉。当然，有些人─你一定知道他们是谁─不属于这一类。有些人工作只是为了赚钱，或许他们心目中的要务跟你不一样。而有些人只是在人生这个阶段还没找到合适的工作。但这些人是例外而非通则。

在领导方面最常被忽略的事实之一，就是你绝大多数的团队成员是真的在乎能否把工作做好。他们在乎，但或许被什么事情阻碍了，甚至推开。

如此疏离的结果便是冷漠。就我所观察，许多团队成员已经完全不抱任何幻想，宁可冒险投效另一个未知的组织，也不要安于现状。这意味着他们在工作上其他更重要的面向一定未获满足。在现今劳动力之中，有个词常被拿来描述这看似冷漠而气馁的一群：无心（disengaged）。用这种字眼来形容某人─解离、断线、切除，是非常饶富兴味的。有谁愿意老是这样度过清醒的时刻？人们为什么会刻意选择无心呢？或许无心投入的问题不仅于此……或许是人们没有获得全心投入的机会。

如果你大部分的团队成员都是能把工作做好、想获得薪资以外回馈的好人，而身为领导人的你，是以引导他们把工作做好为职志，那么为什么你的成果常不如预期或希望呢？

或许原因是外部因素─市场或管理规范改变、经济因素或策略失误。然而，就多数案例而言，原因多半系来自组织内部。彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾说过：「每一次事业失利都是领导失败。」我发现这句话千真万确。无论是雇用不对的人、欠缺维系事业的资金、无法因应市场挑战、引发组织内部混乱，或纯粹疏忽，每一件事都倒在领导人的脚边。

拥有最佳领导人的团队通常是获胜的一方。但让最佳领导人脱颖而出的通常不是能力；大部分的领导人都能胜任领导职。最优秀的领导人了解如何率领他人迈向共同目标。他们既能干，也热情洋溢、值得信任、兼具创造力和人道精神。《EQ》（Emotional Intelligence）的作者丹尼尔‧高曼（Daniel Goleman）表示：「分析全球一百二十一个组织的一百八十一个能力模组后，我们发现有百分之六十七看似优良绩效不可或缺的能力是情绪能力。而情绪能力的重要性是智商和专业知能的两倍。」

无独有偶，盖洛普市场调查公司（Gallup）也发现，员工生产力最重要的变因是部属与直属主管之间的关系品质。马可仕‧巴金汉（Marcus Buckingham）和柯特‧柯夫曼（Curt Coffman）这样说：「部属最想从主管那里得到的，与孩子们最希望从父母那里得到的一样：有人设定明确而一致的期望、在乎他们、重视他们独一无二的特性，并鼓励、支持他们的成长与发展。」

最优秀的领导人已发展出帮助自己理解他人的技能，明白如何透过他人的努力汲取成果。那就是领导力何以如此复杂的原因─因为你是和真实的人打交道，而人人都有自身的需求和渴望。最出色的领导人了解如何将积极应对每一团队成员的繁复工作，转化成最简单的形式。

领导力最简单的形式可归纳为你要如何回答团队成员一直在问的六个关键问题（不论你是否亲耳听见）。无论团队成员的性别、世代、背景或位阶为何，问题都一样：
一、真正重要之事是什么？
二、我表现得如何？
三、我们的团队表现得如何？
四、你在乎吗？
五、我们改变了什么？
六、你，值得追随吗？

评分☆☆☆☆☆

《大主管、小主管，帶人前一定要知道的6件事》，這個書名就讓我聯想到台灣很多中小企業裡，那種親力親為、身兼數職的大小主管。我們不像大企業有完善的培訓體系，很多時候都是在做中學，甚至是被迫學習。我自己在帶領小團隊的時候，最常遇到的困難就是如何讓大家心甘情願地把事情做好，而不是被動地執行。有時候，即使訂了很清楚的計畫，但如果大家沒有共識，或者覺得自己的意見沒有被聽進去，執行起來就會打折扣。所以，我非常期待這本書能夠提供一些關於如何有效激勵團隊成員、如何建立共同願景、以及如何處理團隊內部分歧的實質性方法。畢竟，一個好的主管，不應該只是發號施令，更應該是能夠引導大家一起往前走，並且讓大家在這個過程中，都能獲得成長和滿足感。我希望這本書能夠提供一些具體的工具或技巧，讓我能夠在日常的管理工作中，實際應用，進而提升團隊的整體表現。

评分☆☆☆☆☆

老實說，看到《大主管、小主管，帶人前一定要知道的6件事》這個書名，我第一個反應就是「終於來了！」我在現職已經有兩年的帶人經驗，從一開始的戰戰兢兢，到現在稍微有點得心應手，中間踩過不少雷，也經歷過幾次想要放棄的念頭。最大的問題就是，很多時候我不知道自己做的對不對，也不知道有沒有更好的方式。尤其台灣職場文化，有時候比較委婉，不太會直接點破問題，搞得自己常常在猜測。所以，當我看到這本書強調「一定要知道的6件事」，就覺得它很有可能是在幫我梳理那些我一直以來模模糊糊、或者只是憑感覺在做的事情。我非常期待書中能夠探討到如何設定清晰的目標和期望，以及如何給予建設性的回饋。畢竟，很多時候，部屬表現不如預期，不一定是他們的問題，也可能是主管在溝通或指導上出了偏差。如果這本書能夠提供一些具體的溝通技巧，或是面對困難部屬時的應對策略，那絕對是我目前最需要的。

评分☆☆☆☆☆

天啊，這本書名《大主管、小主管，帶人前一定要知道的6件事》聽起來也太實用了吧！我最近剛升上一個小小的管理職，每天都在摸索怎麼帶領團隊，有時候真的覺得像在走鋼索，一方面要達成公司目標，一方面又要顧及下面夥伴的心情跟發展，真的壓力山大。以前覺得當主管就是要權威，但現在發現完全不是那麼一回事，更多的是溝通、協調跟解決問題。我一直想找一本能給我實際建議的書，而不是那種空泛的理論，這本書的標題聽起來就很有方向感，特別是「6件事」，讓我覺得它應該是濃縮了最精華的重點，點出關鍵，讓新手主管不會迷失方向。我很好奇它會講到哪些面向，是關於目標設定？績效考核？還是團隊凝聚力？或是如何處理衝突？我希望它能提供一些具體的案例，讓我能套用在自己的情況上，而不是看完一堆道理卻不知道該怎麼做。畢竟，帶人這件事，光靠熱情是不夠的，還需要方法和技巧。

评分☆☆☆☆☆

這本書《大主管、小主管，帶人前一定要知道的6件事》，光聽書名就讓我覺得充滿了台灣職場的真實感。我們台灣人講求人情味，帶人這件事，絕對不能光講效率，更不能把人當成機器。但同時，現實的壓力又逼著我們必須要有所產出。所以，如何在「人」和「事」之間取得一個平衡，一直都是我們這些大小主管們的課題。我很好奇這本書會怎麼去描繪這個「帶人」的藝術。是不是會探討如何建立一個有溫度的團隊文化，讓大家不只是為了薪水而工作，而是能感受到團隊的歸屬感和成就感？或者，它會深入探討如何在快速變化的市場中，引導團隊不斷學習和成長？台灣的企業文化有時候比較強調層級，但這本書的名字聽起來，反而有一種打破隔閡、讓大小主管都能找到共鳴的感覺。我希望它能提供一些關於如何提升團隊士氣、如何在壓力之下保持團隊的凝聚力，以及如何培養下一代領導者的實用建議。

评分☆☆☆☆☆

這本書《大主管、小主管，帶人前一定要知道的6件事》的書名，我第一眼看到就覺得很有共鳴。畢竟在台灣職場，從來都不缺「大小主管」的存在，也常常在各種場合聽到大家在談論帶人這檔事的難處。我個人之前也當過幾年的基層主管，那時候真的像在打仗一樣，每天都要處理各種狀況，有時候覺得自己像個救火隊員，哪裡有問題就往哪裡去。學長姐們分享的經驗是很好，但畢竟每個團隊、每個公司文化都不太一樣，有時候聽歸聽，實際操作起來還是會遇到很多卡關的地方。這本書聽起來像是要幫我們這些「過來人」或是「即將成為過來人」的朋友們，提供一個比較系統性的框架，去理解帶人的核心要素。我特別好奇的是，它所謂的「6件事」到底是什麼？是關於同理心？授權？還是如何建立信任？我希望它能觸及到一些關於如何激勵士氣、如何處理部屬的個別差異，甚至是如何幫助團隊成員成長的部分。畢竟，一個好的主管，不僅僅是把事情做好，更重要的是能讓團隊裡的每個人都發光發熱。