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　　唯有学习型组织能应变突围！
　　继《第五项修练》引导观念之后，
　　管理大师彼得．圣吉亲自指导，
　　深入剖析学习型组织的实务精华与成功祕诀！

　　世界瞬息万变，未来无可测知，应变成为组织重要的生存能力，而应变的根本之道在于学习。一九九○年，彼得．圣吉以《第五项修练》一书奠定其管理大师的地位，而他所提出的学习型组织观念，激盪出阵阵回响，历久不迭。时至二十多年后的今日，学习型组织仍然是许多管理者向往的境界。

　　《第五项修练》在管理学打开全新视野，掀起全球的学习革命。从荷兰、新加坡政府，到AT&T、英代尔、福特汽车等顶尖企业，都纷纷奉行五项修练，期盼能脱胎换骨，再创高峰。但是，阅读《第五项修练》的读者在抚页叹服惊艳之余，对于如何落实这些观念，达成组织的实质转化，往往有许多疑惑。圣吉与工作伙伴着述这本《第五项修练II实践篇》，就是为了解答这些疑惑，如：

　　．我们如何着手建立学习型组织？
　　．如何找到自己的愿景？
　　．如何打破定见，充分沟通，相互学习？
　　．团队学习有那些策略和步骤？

　　《第五项修练》是「学」的基础，着重于理念的阐释与观念的突破；《第五项修练II实践篇》则是「习」的指南，聚焦于能力的培养，讲求观念的具体实践。为了帮助组织「学」而时「习」之，本书集合六十七位作者的集体智慧结晶，讲述丰富精采的案例，以描绘各种方法、工具和方针，提升组织学习能力。本书分为两册：《思考、演练与超越》以及《共创学习新经验》，内容紧扣《第五项修练》，分别就自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习提出实例演练，此外，更在五项修练之外提出未来可能发展为学习型组织重要修练的新领域。

　　要打造学习型组织，「学」与「习」，缺一不可。组织要能吸收观念进而修练能力，才能犹如鸟展双翼，自在翱翔。

作者简介

彼得．圣吉

　　MIT史隆商学院领导力与永续经营讲座资深讲师，MIT组织学习协会（Society for Organizational Learning，SoL）创办主持人。

　　彼得．圣吉是引领管理思潮的创新者、理论家和作家，声名享誉全球。一九九○年起，他发表《第五项修练》以及一系列相关着作以来，书中所倡导的「学习型组织」观念，为管理领域写下新页，也在许多企业及非营利机构掀起一波波的学习革命。一九九九年，《企业策略学刊》（The Journal of Business Strategy）封他为过去百年来24位对企业策略最具影响力的人士之一；二○○○年，《金融时报》 （The Financial Times）赞其为全球顶尖管理大师之一；二○○一年，《商业週刊》（BusinessWeek）誉其为全球十大管理大师之一；二○○八年，《华尔街日报》更称其为二十位最具影响力的企业思想家之一。

　　彼得．圣吉研究组织领导角色的分散化，以提升员工的生产力，朝向共同的目标迈进，他也关注管理与体制所需的变革，以建构能促进社会、自然和经济健全发展的永续企业。他致力于阐明人类价值在工作环境中所占的重要地位，认为组织若要发挥潜能，愿景、目的、反思或系统思考都将是不可或缺的必要条件。他的合作伙伴包括企业、教育界、卫生医疗及政府部门等各领域的领导者。他在全球各地演讲、授课，把抽象的系统理论观念，转化成深入理解经济与组织变革的工具，论述也散见多种学术期刊和企业刊物。

　　着或合着有《第五项修练》、《第五项修练II实践篇》、《第五项修练III变革之舞》、《第五项修练IV学习型学校》、《修练的轨迹》、《必要的革命》（皆由天下文化出版）等多部划时代管理思潮鉅着。

译者简介

齐若兰

　　资深文字工作者。台大外文系毕业，美国北卡罗莱纳大学教堂山分校新闻硕士。曾任职好时年出版社、天下杂志、康健杂志，目前为自由撰稿人及译者。译作包括《高成长八国》、《数位革命》、《目标》、《第五项修练II实践篇》、《必要的革命》、《彼得．杜拉克的管理圣经》、《从A到A+》、《基业长青》、《真希望我20岁就懂的事》等；曾採访整理《棋局双赢》、《设计管理的美力竞界》并参与与纪录片《西瓜大王陈文郁》、《趋势科技张明正》、《与自然对话》企划撰稿。

共筑愿景的伙伴们　

上册
第一部　起跑
第1章．「我看见你了！」
第2章．星期一早上该做什么？
第3章．如何阅读本书
第4章．干嘛惹这个麻烦？
第5章．因应变局的先决条件
第6章．向前行　建立学习型组织的策略性思考
第7章．什么是学习型组织
第8章．启动学习之轮
第9章．领导力场
第10章．开创新亲密关系
第11章．寻找最佳拍档
第12章．找个合适的起跑点

第二部　系统思考　见树又见林的艺术
第13章．从广角镜看世界
第14章．实践系统思考时你可以预期……
第15章．小羊迟来的春天
第16章．就从说故事开始
第17章．系统思考的语言
第18章．基模家族大检阅
第19章．系统侦探
第20章．让基模变得更丰富
第21章．破解组织纠结七步骤
第22章．探索电脑模拟的世界
第23章．天生一对:系统思考与流程图
第24章．下一步该怎么走？

第三部　自我超越　实现心灵深处的热望
第25章．激发创造性张力
第26章．追求自我超越时你可以预期……
第27章．我可以说真话吗？
第28章．选择的力量
第29章．改造组织，创新架构
第30章．从价值观着手　贝克曼仪器的故事
第31章．迈向休戚与共的世界
第32章．下一步该怎么走？

第四部　心智模式　新眼睛看世界
第33章．打开心内的门窗
第34章．改善心智模式时你可以预期……
第35章．推论的阶梯
第36章．兼顾主张与探询
第37章．善用对话祕诀
第38章．开场白该怎么说？
第39章．破除「熟练的无能」
第40章．高瞻远瞩的艺术
第41章．改变心灵地图　壳牌石油的成功经验
第42章．找出数字背后的故事
第43章．下一步该怎么走？

下册
第五部　共同愿景　打造生命共同体
第44章．齐心开创组织命运
第45章．建立共同愿景时你可以预期……
第46章．掌稳企业方向盘
第47章．建立共同愿景的策略
第48章．给总裁的一封信
第49章．如何扮演老板的得力助手
第50章．订定策略优先顺序
第51章．下一步该怎么走？

第六部　团队学习　激发群体智慧
第52章．掌握整体搭配的奥祕
第53章．从团队学习中你可以预期……
第54章．摊开隐藏的思维
第55章．从怒目而视到水乳交融　G S科技的劳资关系
第56章．设计深度汇谈课程
第57章．有技巧的讨论　推动决策的有效工具
第58章．原来你是这么想！　英特尔的故事
第59章．为会议打分数
第60章．沈默是金
第61章．解开结构性动态之谜
第62章．聆听不同的声音　赫门米勒公司经验谈
第63章．你的学习风格是什么？
第64章．与敌人共舞　南非论坛的卓越成就
第65章．推动全面学习革命　西尔氏公司的策略
第66章．集体领导的学问
第67章．下一步该怎么走？

第七部　实践的竞技场　组织学习经验谈
第68章．我们的品质计画没有效！
第69章．跳脱统计的陷阱　福特汽车的觉醒
第70章．企业环保的两难
第71章．以训练改造文化
第72章．设计适合学习的工作环境
第73章．家族企业的学习动态
第74章．开创学习型报社
第75章．改变医院的定义
第76章．校园中的学习实验室
第77章．政府也能学习吗？　澳洲税务局的策略变革
第78章．写给胸怀大志的决策者
第79章．建立学习型社区

第八部　第六项修练？　尚待挖掘的新领域
第80章．把组织看成社区
第81章．融合两个世界的优点
第82章．晚餐的聚会　哈帝汉堡的集体学习
第83章．兼顾自由与稳定　A T & T的故事
第84章．建立社区的作业守则
第85章．微世界和学习实验室
第86章．组织如何发展出自己的理论？
第87章．探询与微世界
第88章．微世界购买指南　
第89章．自己设计管理飞行模拟器
第90章．杜邦的工厂游戏
第91章．福特汽车的学习实验室

第九部　附录
第92章．为人类找出一条新路
第93章．为本书奉献心力的一群人
第94章．《第五项修练II实践篇》相关资源
第95章．作者名录

（摘自本书第14章）

实践系统思考时你可以预期……

一、没有正确的解答

正因系统动态显现了目前体系中的相互依存关系，因此任何问题绝不会只有一个正确答案。相反的，这项修练会显示出你可能採取的各种可能行动，有的是高槓桿解，有的是低槓桿解。每个行动都会产生一些你想要的结果，同时（几乎一定会）在系统中引发一些你不想要的后遗症。系统思考的艺术也包括学习认清你选择的行动会产生哪些枝节及得失。

二、整体是不容分割的

你不可能借着把系统分割成片段，来重新设计系统，每个人都必须把整体一起看待。因此，你不能独自演练系统思考──不是因为这项修练特别困难，而是因为必须尽可能从不同的角度观察复杂系统，才能获得好的结果。当你组成团队时，一定要确定其中涵盖了所有必需的部门成员，而且得到高阶主管的授权，因此不管问题有多敏感，你们都可以建议跨部门的解决方案。组织中没有任何部分可以不受约束，或受到保护，同时，也要尽可能在团队中包含各种不同的学习风格。

在本质上，系统思考指出了人与人之间相互依存和合作的必要性，因此，当团队继续运作下去的时候，可能必须引进新的团队成员，尤其是一度被我们视为敌人，如今却和我们并肩作战的人。

三、因与果在时空上并非紧密相连

不要在靠近问题症状的地方找解决方法，应该要向上追溯，搜寻问题的根本原因。通常最微妙的行动能带来最大的效益，有时候一动不如一静，不妨让系统自行修正缺失，或引导必需的行动。有时候，我们会在出乎意料之外的地方，发现了最有效的槓桿解。

克雷（Gray）超级电脑公司的创办人克雷（Seymour Cray）最初以为他的市场一定局限于极少数应用超级电脑的单位，但是到了一九八○年代初期，出乎意料之外，出现了有新需求的新顾客。透过系统思考的练习可以看到，出奇制胜的槓桿解不在于他们提议的行销策略（对技术人员大作广告），而是由于他们向航空工程界和卡通界进行推广教育，而对这些领域来说，超级电脑妙用无穷。

四、只要有耐心，鱼与熊掌可以兼得

在建议系统的解答时，要确定你已经考虑到必需的时间滞延。例如，假如你建议扩充员额，要花多少时间来训练新人？训练会花掉现有的人力多少时间？

多年前，我们辅导了一家办公室用品制造商，这家公司打算和独立的经销商策略联盟。这个计画在纸上看起来很棒，但是当我们研究了系统中的时间滞延时，我们发现这些独立经销商可能要花两年的时间，才能大展鸿图，由于这家公司并没有准备好因应这两年的销售空档，因此策略联盟的提议就只好下台鞠躬。

只有经过时间的考验和实际的试验，才能显现时间滞延和其他系统的微妙层面，因此必须继续不断的检验系统的运作。

五、显而易见的解通常无效

要特别当心简单而迅速的解决方案。大多数人都比较喜欢在规则、物理结构、工作流程、物资和资讯流动、奖励系统及控制机制的层面干预系统，因为这些元素比较显而易见，而且不需要太多的技巧。但是，当你慢慢接触到人们根深柢固的态度和信念等抽象模煳的元素时，想要有效的推动变革，就必需增强槓桿作用力。你会更贴近的观察这些规则、物理结构及工作流程所以形成目前面貌的潜在原因。

六、情况先变糟，再变好

当系统思考釐清了隐藏的结构时，团队成员经常会感到沮丧。佛睿思特就称系统动力学为「忧郁的新科学」，因为系统思考方式指出了过去的脆弱、不可靠、和所知的有限，以及今天的思考必然会造成明天的问题。但是实际上，情况最后还是会变得更好，因为人们看到过去「不容讨论」的问题浮上了台面，也了解到今天的问题都肇因于他们过去深爱的传统思考方式，这种新的认知令他们更觉得变革有望。

对组织而言，要处理这种新的认知，诚非易事。不久以前，在一家高科技公司里，系统模型显示由公司创办人制订的两个政策，正是公司最严重的问题－出货延迟－的根源。发展出这个模型的中阶主管拒绝公开展示这个模型，他们说：「我们不想引起冲突，开罪老板。」他们问，是不是可以修改模型，弄出一个像「加速第三条生产线」之类的简单解答。结果，出货延迟的问题照旧。

挑选团队成员时，要选愿意坚持立场，不会譁众取宠的人。高阶主管一定要容许团队追根究柢，并且重视团队的变革。同时，团队也必需有能力进行实验，採取行动。除非你亲身投入，改变对系统的了解，你就不可能真正的了解系统。你会继续看到系统阻碍了你用心良苦的努力。

（更多精采内容，请阅读本书）

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第五项修练II实践篇(上)：思考、演练与超越 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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