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你的公司重要吗？有多重要？有多特别？
你的公司是谁在担任策略家？是你吗？
你是不是可以领导公司永续发展的策略家呢？
你是不是有勇却无谋、有规划却无意追踪执行？

　　在家俱市场很难建立品牌，为什么IKEA 可以成功做到？
　　面临激烈竞争的的精品市场，Gucci是如何从谷底翻身的？
　　面对科技变革无法掌握的时代，IBM、苹果电脑是如何成功的？

　　你必须做一个领导人。
　　领导人，就是必须为最重要的问题而活的人。
　　领导人，就是一个策略家，
　　他们非要把事情做对不可，他们做决定的投入及巨大的赌注，带来了巨大的能量。
　　但决策者也总是会担心，我表现够好吗？我是否提供了公司需要的领导力？
　　决策者，这个角色的权力和承诺，经过了二、三十年的演变，
　　有了一个新的解读。

　　作者深信，是到了该做改变的时候了。
　　我们该用不一样的态度来看待策略，并从堆机械化的分析动作中脱胎换骨，
　　蜕变为更有深度、更有意义，领导人更有成就感的过程。

作者简介

辛西亚．蒙哥马利（Cynthia A. Montgomery）

　　哈佛商学院Timken讲座教授，已在MBA的策略组任教20多年。过去6年来，她教授一个很特别的「EOP课程」，学生是来自世界各地、公司营业额从1000万美元到20亿美元以上的EOP----企业家(Entrepreneur)、老板(Owner)、总裁(President)，深获好评。蒙哥马利经常替《哈佛商业评论》等重要期刊撰文，抽印本往往特别畅销。

译者简介

吴程远

　　现任远流出版公司财经企管与科学丛书总编辑兼《科学人》杂志编辑总监。译作包括：《实现创业的梦想》（与齐若兰合译）、《别闹了，费曼先生》、《物理之美》（与陈芊容合译）、《神经外科的黑色喜剧》、《这个不科学的年代》、（以上由天下文化出版）、《创意工厂MIT──学习如何思考，在麻省理工》、《行善的诱惑》（以上由远流出版）。

专文导读　策略家必须学会沉静思索的功课 朱文仪
推荐文　一把剪刀的领导哲学　戴胜益
铭谢
导言　我从企业家学生身上学到的事

1 策略是领导力的核心

你的公司重要吗？有多重要？
如果今天公司不再营业了，顾客会有什么实质上的损失？
要再过多久，他们才能找到另一家公司，
提供跟你一样好的服务，满足他们的需求？
你能够回答这个问题吗？
如果答不出来，或者不确定答案是什么？那么，加入我们的行列吧！

2你是公司需要的策略家吗？

被华尔街封为「日常生活大师」的马斯可公司，
手握大笔现金，
需要决定要不要投下大赌注在雄心万丈的新事业上。
要是决定不玩，他们可能错过让公司往新方向成长、
带来千万收益的大好机会。
但如果一头栽进去，做错决定，也许会浪费掉一、二十亿美元。
如果你是公司总裁，你会怎么做？

3超级经理人的迷思

许多主管的内心都相信超级经理人的迷思。
大家彷彿认为，就算在最艰苦的时刻，也一定有个可行计划；
偶尔有些公司，不但在众多公司皆失败时成功，还改变了产业竞争环境：
例如星巴克为咖啡馆带来革命；美国西南航空公司平价机票的成功；
太阳剧团再造马戏行业；甚至马斯可的水龙头革命等等。

4从信念开始：IKEA的品牌故事

在品牌意识不强的家具业中，IKEA却成为强大的品牌。
究竟应该怎么解释IKEA在这个恐怖行业中的成功？
许多人立即想到的是「低价、低价、低价」。
过去十多年，IKEA的价格平均每年降低二~三％，
但IKEA并不是廉价商店，低价还不足以完整描述IKEA的故事。
那么，到底什么才是IKEA的策略精髓呢？

5策略与执行力：Gucci如何谷底翻身

一九九○年代，税务律师迪苏利受命整顿命若游丝的Gucci。
在艾马仕、香奈儿、普拉达和路易威登各据山头的世界里，
Gucci之所以独特且重要的原因是什么？
它应该力争上游，成为奢华精品品牌，攀向设计界的顶峰，
还是改弦易辙？

6如何打造赢的策略？

你的策略是什么？
每当接近课程尾声，我问班上的创业家和总裁这个问题时，
他们总是充满信心地微微点头。
但等到我逼迫他们形容自己的公司策略时，
很多人却为此挣扎不已。
毕竟，理解策略如何运作，和自己成为真正的策略家，
是两码子事，
就好比玩战争游戏跟上战场是两回事一样。
　
7在狂风巨浪中领航：贾伯斯再造苹果

当然，世上只有一个贾伯斯。
但是在贾伯斯令人动容的故事中，其中一章是，
他并不是天生的策略家。
他犯过很大的错误，制造过有瑕疵的产品，
还把一家公司做倒了。
他的策略家本领，一如我们每个人，其实也是学来的。

8如何成为真正的大策略家？

不能只问：「如果没有我们公司，世界会变成什么样子？」
也应该问：「如果没有策略家，我们公司会变成什么样子？」
要是没有人权衡所有的可能性，选择公司应该如何发展下去；
要是没有人帮公司建立起竞争优势，让大家得以追求卓越；
如果没有人睁大眼睛，紧盯着公司运作，推动它努力向前；
又会怎么样呢？
我们大多数人都不想在这样的公司工作，
这不是会为世界带来改变的公司。

第一章 策略和领导力

你的公司重要吗？有多重要？

这是每家公司的领导人都必须回答的最重要的问题。

如果今天你将公司收掉不再营业了，你的顾客会有甚么实质上的损失吗？要再过多久──或者说会有多困难──他们才能找到另一家公司，能够提供跟你一样好的服务，满足他们的需求？

极有可能，你不会这样去想像自己的公司或评估它会带来甚么样的影响。就算你聘请了策略顾问，或花了好几个星期设计出一套策略规画，以上的问题仍然会让你愣在当场，不知如何作答。

要是你真的有此反应，或者不确定该如何反应，你绝对不孤单。

我很清楚，因为我大半生的美好时光都是花在跟领导人讨论他们公司的策略。每一次每一次，我都看到他们为了努力解释为什么他们的公司很重要而挣扎不已。这是很困难的问题呢。

你能够回答这个问题吗？

如果答不出来，或者不确定答案是什么，那么加入我们的行列吧，我正要跟一群高级主管探讨这个问题；他们正要来参加盛会。

时近黄昏，地点是哈佛商学院的校园。商学院声望崇隆的主管课程，即「企业家-老板-总裁课程」(Entrepreneur, Owner, President program，简称 EOP课程)，正准备举办迎新会。阿特里曲楼112号教室是个像希腊剧场般的半圆形教室，我和另外五位教授同事坐在最后一排的「了望台」位子上居高临下，看着这批高级主管新同学陆陆续续走进教室。

我注意到人群中男生比女生多，年纪大约在三十五岁到四十五岁之间，每个人看来都经验老到，充满自信。这一点也不令人意外，他们可都是私人企业的老板、CEO(执行长)或COO(营运长)，公司年营业额从一千到二十亿美元不等，全球经济主要就靠类似的中小企业推动运行。大部分的同学几个小时前才抵达校园，找到宿舍放下行李，跟舍友匆匆打个招唿后，就赶忙走到阿特里曲楼来。

根据各人申请这个课程时提供的资料，可以知道一些情况：李察是美国一家钢铁装配工厂的第三代；戴勒森是克罗埃西亚一家媒体的CEO；安娜创办并掌管南美洲的一个庞大资产集团，帕拉文则是印度某个庞大家族企业的继承人。这显示了学员们的多元化以及成就非凡，但也不过是冰山一角，在未来几星期，关于我们这一班的广度和更多的有趣细节，将会慢慢涌现。

时钟显示时间已到，有几位最后一刻才及时赶到的同学从门外冲了进来。这些是很典型的EOP新鲜人，因为他们不懂得担心迟到。在他们的日常世界里，会议总是得等到他们抵达之后，才能开始，现在他们却必须稍稍改变了：暂时离开办公室的豪华皮椅，努力适应教室里一排排的学生座椅。其实，在未来这段日子，他们平日依赖惯了的支援也不在身旁，比方说行政助理或可以交付工作、帮忙解决问题的部属。我们非常不鼓励学员把家人带来，让他们住在校园附近。一旦开始上课，连进宿舍探访都会遭到禁止。他们倒是可以携带黑莓机或手机，但是一旦走进教室就要关机。

众人逐渐安静下来，课程正式开始了，首先简单介绍在场的人：来自三十五个国家的一百六十四位学员，工作年资加起来一共二千九百二十二年！三分之二的人从事服务业，其余为制造业。

这次他们参加的，是专为经验丰富的企业领导人而设计的密集训练班，我们将碰触到财务、行销、组织行为、会计、谈判以及策略等议题，一共上九个礼拜的课，可是分三年上，即每年每次上课三星期。上完三星期的课，大家回到各自的岗位，尝试将学到的知识应用在日常业务上。下一年再会面上课时，相互报告之余，也是个聆听别人意见以及反省一下什么行得通、什么行不通的大好机会。这个课程结构也给了教授们一个很罕见的机会，可以建立起一套注重实践的课程，将理论和应用更加紧密的连结起来，哈佛商学院原本就很强调类似的连结，我们的课程更超过一般水平。

为甚么这些经验丰富、能力非凡、来自世界各文化大国的高级主管都会跑来参加这个课程？身为企业的领导人，他们为什么会决定花费几千美元，甚至几万美元，远道而来这里上课呢？

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大策略家：如果你的公司今天结束营业了，顾客会觉得惋惜吗？哈佛商学院给创业家、老板和总裁的EOP策略课 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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