具体描述
你的公司重要吗？有多重要？有多特别？
你的公司是谁在担任策略家？是你吗？
你是不是可以领导公司永续发展的策略家呢？
你是不是有勇却无谋、有规划却无意追踪执行？
在家俱市场很难建立品牌，为什么IKEA 可以成功做到？
面临激烈竞争的的精品市场，Gucci是如何从谷底翻身的？
面对科技变革无法掌握的时代，IBM、苹果电脑是如何成功的？
你必须做一个领导人。
领导人，就是必须为最重要的问题而活的人。
领导人，就是一个策略家，
他们非要把事情做对不可，他们做决定的投入及巨大的赌注，带来了巨大的能量。
但决策者也总是会担心，我表现够好吗？我是否提供了公司需要的领导力？
决策者，这个角色的权力和承诺，经过了二、三十年的演变，
有了一个新的解读。
作者深信，是到了该做改变的时候了。
我们该用不一样的态度来看待策略，并从堆机械化的分析动作中脱胎换骨，
蜕变为更有深度、更有意义，领导人更有成就感的过程。
作者简介
辛西亚．蒙哥马利（Cynthia A. Montgomery）
哈佛商学院Timken讲座教授，已在MBA的策略组任教20多年。过去6年来，她教授一个很特别的「EOP课程」，学生是来自世界各地、公司营业额从1000万美元到20亿美元以上的EOP----企业家(Entrepreneur)、老板(Owner)、总裁(President)，深获好评。蒙哥马利经常替《哈佛商业评论》等重要期刊撰文，抽印本往往特别畅销。
译者简介
吴程远
现任远流出版公司财经企管与科学丛书总编辑兼《科学人》杂志编辑总监。译作包括：《实现创业的梦想》（与齐若兰合译）、《别闹了，费曼先生》、《物理之美》（与陈芊容合译）、《神经外科的黑色喜剧》、《这个不科学的年代》、（以上由天下文化出版）、《创意工厂MIT──学习如何思考，在麻省理工》、《行善的诱惑》（以上由远流出版）。
著者信息
图书目录
专文导读 策略家必须学会沉静思索的功课 朱文仪
推荐文 一把剪刀的领导哲学 戴胜益
铭谢
导言 我从企业家学生身上学到的事
1 策略是领导力的核心
你的公司重要吗？有多重要？
如果今天公司不再营业了，顾客会有什么实质上的损失？
要再过多久，他们才能找到另一家公司，
提供跟你一样好的服务，满足他们的需求？
你能够回答这个问题吗？
如果答不出来，或者不确定答案是什么？那么，加入我们的行列吧！
2你是公司需要的策略家吗？
被华尔街封为「日常生活大师」的马斯可公司，
手握大笔现金，
需要决定要不要投下大赌注在雄心万丈的新事业上。
要是决定不玩，他们可能错过让公司往新方向成长、
带来千万收益的大好机会。
但如果一头栽进去，做错决定，也许会浪费掉一、二十亿美元。
如果你是公司总裁，你会怎么做？
3超级经理人的迷思
许多主管的内心都相信超级经理人的迷思。
大家彷彿认为，就算在最艰苦的时刻，也一定有个可行计划；
偶尔有些公司，不但在众多公司皆失败时成功，还改变了产业竞争环境：
例如星巴克为咖啡馆带来革命；美国西南航空公司平价机票的成功；
太阳剧团再造马戏行业；甚至马斯可的水龙头革命等等。
4从信念开始：IKEA的品牌故事
在品牌意识不强的家具业中，IKEA却成为强大的品牌。
究竟应该怎么解释IKEA在这个恐怖行业中的成功？
许多人立即想到的是「低价、低价、低价」。
过去十多年，IKEA的价格平均每年降低二~三％，
但IKEA并不是廉价商店，低价还不足以完整描述IKEA的故事。
那么，到底什么才是IKEA的策略精髓呢？
5策略与执行力：Gucci如何谷底翻身
一九九○年代，税务律师迪苏利受命整顿命若游丝的Gucci。
在艾马仕、香奈儿、普拉达和路易威登各据山头的世界里，
Gucci之所以独特且重要的原因是什么？
它应该力争上游，成为奢华精品品牌，攀向设计界的顶峰，
还是改弦易辙？
6如何打造赢的策略？
你的策略是什么？
每当接近课程尾声，我问班上的创业家和总裁这个问题时，
他们总是充满信心地微微点头。
但等到我逼迫他们形容自己的公司策略时，
很多人却为此挣扎不已。
毕竟，理解策略如何运作，和自己成为真正的策略家，
是两码子事，
就好比玩战争游戏跟上战场是两回事一样。
7在狂风巨浪中领航：贾伯斯再造苹果
当然，世上只有一个贾伯斯。
但是在贾伯斯令人动容的故事中，其中一章是，
他并不是天生的策略家。
他犯过很大的错误，制造过有瑕疵的产品，
还把一家公司做倒了。
他的策略家本领，一如我们每个人，其实也是学来的。
8如何成为真正的大策略家？
不能只问：「如果没有我们公司，世界会变成什么样子？」
也应该问：「如果没有策略家，我们公司会变成什么样子？」
要是没有人权衡所有的可能性，选择公司应该如何发展下去；
要是没有人帮公司建立起竞争优势，让大家得以追求卓越；
如果没有人睁大眼睛，紧盯着公司运作，推动它努力向前；
又会怎么样呢？
我们大多数人都不想在这样的公司工作，
这不是会为世界带来改变的公司。
图书序言
推荐文
一把剪刀的领导哲学∕戴胜益
剪刀是由二片利刃相互交锋而成。
这二片利刃需紧密结合，它们既须擦身而过，却又不能互相抵挡，所以每次利刃的彼此交锋后，便能产生强大的功效。
做为一个领导者，必须像是一把锋利的剪刀，不仅要有领导力，还必须是个策略家，这种能力正如剪刀的二片利刃，因为彼此相互结合，在企业经营上所面临的挑战，都能迎刃而解，企业才能不断茁壮。
如何将领导者注入策略家的能力，阅读本书，你会找到最佳的答案！
（本文作者为王品餐饮集团董事长）
导读
策略家必须学会沉静思索的功课 朱文仪
本书英文原名Strategist。所以，让我们先浏览一下百科全书，看看这个字的意思：
军事家，为具有能对军事活动实施正确指引，或擅长具体负责军事行动实施的人。依所擅长之不同，又可分为战略军事家、战术军事家，以及军事理论家。战略军事家，是战争的总指挥；而军事理论家则不参与战争，专长是纸上谈兵与军事理论，多为军事学院教授。
这正是一本军事理论家(一位任教哈佛大学的资深策略管理教授)，写给战略军事家(一群暂时抛开工作、远赴哈佛大学进修的创业家、老板、总裁)的书。目地在于提醒这些在商场征战多年、战功彪炳的老将：身为总指挥，除了每日例行的利润攻防、市占争夺之外，您更有义务去思索，如何把公司带领到一个能真正开创顾客价值、产生持久竞争优势的境地。
就像带领以色列人出埃及的摩西一样，策略家必须指出组织之所以存在的价值、提出明确的信念、懂得分析环境形势以趋吉避凶、做出有意义的差别、透过核心能力建立策略护城河，并在遇到挫折时重整旗鼓、激励人心。更重要的，策略家必须学会沉静思索的功课，扮演组织信念的坚定守护者。
本书精准呈现了哈佛商学院如何在短短几週的时间，带领这一群创业家、老板和总裁，走过这一段曲曲折折的成长与追寻之路。透过四阶段哈佛式个案教学法的呈现，当中的每一个阶段，恰如其分反映了策略管理领域的几个重要思维。因此，当这段旅程结束时，读者也在不知不觉中，完成了一趟精采的策略理论巡回之旅。
首先登场的是「曼努志安的策略」。透过一位成功创业家豪情万丈进军家具产业却不幸落败的例子，本书以巧妙的方式重申了麦可波特的五力分析模型。无论多么骁勇善战，将军必须选择最可能获胜的战场。我们必须谨记，所谓的超级经理人只是一种迷思，「产业效应」永远是商业竞争中令人敬畏的力量。股神巴菲特与杰克威尔许，都是这股力量的信服者。
接下来的IKEA与Gucci，则是阐述了「公司效应」。不论身处何种产业环境，公司都可凭借明确的信念，提出顾客价值主张，做出与竞争者有意义的区别，并透过策略取舍，以环环相扣的一系列活动，建立起核心能力与策略地图。在这个阶段，读者将学习到资源基础与核心能力理论，并对麦可波特的几个重要作品，包括竞争优势、策略定位、获利前缘、策略创新，以及策略活动系统图等，有一番全新的了解。
第三个阶段，则是由参与课程的学员，根据前两阶段所学，以自己的公司为个案，进行策略提案竞赛。这是典型哈佛商学院个案教学法的另一种样貌，呈现的是「狮子、基督徒、观众」式的模拟战场。当每一位学员被抛入竞技场时，他必须战战兢兢，善用课程所学，并以最精准无误的字句，为自己的公司提出一套宏观可行的策略。更重要的，他必须回应教室中来自全球顶尖管理高手的严厉攻击，而这些人无不想着把「最佳策略」的大奖搬回家去。
在最后一个阶段，透过苹果与贾伯斯的案例，这一趟由人的信念而开始的旅程，最终又回到人的本质。管理与执行力的本质究竟为何？ 策略家是天生的吗？ 如何成为一位真正的策略家，让自己与週遭的人活得更有意义？ 数十年来，就像管理学院多数的课程一样，策略管理一直被认为是绩效导向、功利主义的务实学科。但归根究柢，这是一门社会科学，而社会科学处理的对象是人。没错，世上只有一个贾伯斯，而他绝对不是一个天生的策略家。他的故事令人动容之处，在于他不断失败跌倒之后，学习到的策略家本领，一如我们每个人。
当白发苍苍的摩西站在山顶，遥望着穷尽一生却未能到达的国度，他心中响起的，是年轻时的应许与承诺。对于经年累月神色匆匆、步履惊慌的经理人而言，这本书或许提供了一个可能的解答。非洲的土着部落流传着一个传说: 如果连续三天赶路，第四天就必须停下来休息一天，不然，我们的灵魂会赶不上我们的脚步。正如哲学家威廉詹姆士所说，人类可以通过改变自己的态度去改变自己的生活，这是属于每一代人的最伟大的发现。本书最后提供的解答，唿应了这样的人生思维。我很喜欢美国诗人奥利佛的着作，送给所有阅读本书的经理人，不管您经营的是自己的事业，或自己的人生：
告诉我，我还能再做些什么？
所有事物最终不都会快速地消逝吗？
告诉我，你打算如何
使用你狂热、宝贵的生命？
（本文作者为台湾大学管理学院工商管理学系主任兼商学研究所所长）
前言
我从企业家学生身上学到的事学到的事
你将要读到的是一个修正主义者提出的策略观点。但这并不表示你之前所学是错误的，只不过你学到的知识不够完整而已。
在每一家商学院，策略差不多都是必备的基本课程.。我很荣幸，过去三十多年来曾经用各种教材教授这门课－－先是在密西根大学，接着在西北大学卡尔洛商学院 (Kellogg School)，过去二十多年则在哈佛商学院。
那些岁月里，大部分时间我教的是MBA学生，直到我的教学重心转移到主管培训教育上。正是这方面的经验，特别是在哈佛「企业家-老板-总裁课程」(Entrepreneur, Owner, President program，简称 EOP课程) 的五年经验，启发我写成了这本书。有机会跟来自世界各地各行各业的领导人密切工作，以及观察他们如何面对自己在真实世界中碰到的策略问题之后，不仅我教授策略的方式改变了，我对于策略的想法也有了根本上的改变。我开始挑战一些策略学的基本戒律规条，最终更对围绕着策略而生的文化和心智模式产生质疑。更重要的是，教授EOP课程迫使我面对一个重要问题：在各行各业中，策略到底如何孕育成形，谁又是策略的发动者？
所有这一切都让我深信，到了该改变的时候了；我们应该用不一样的态度来看待策略这件事，让策略从一堆机械化的分析中脱胎换骨，蜕变为更有深度、更有意义，领导人也更有成就感的过程。
回首来时路
五十年前，大部分商学院都将策略纳入整体的管理课程之中。无论在课堂上或在实际的商业世界里，策略均被认定为总裁等级的重责大任－－总裁负责制定方向，领导公司稳定前航；这角色涵盖了策划及实践，动脑也动手。
当时的策略虽然已经算是颇有深度，但做法还不够精准。经理人使用似乎无所不在的SWOT模型来评估他们的事业以及找出有竞争力的定位 (SWOT 即Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats的字首，指的是长处、弱点、机会、威胁)。至于执行的最佳方法，则是一片模煳。除了列出各种因素加以考虑之外，他们手头上并没有太多工具可帮助作出判断。
到了一九八○和九○年代，我的哈佛同事麦可．波特(Michael E. Porter) 迭有突破，开拓出一片新天地。分水岭在于，波特引进了支持策略所必需的经济理论和实际数据，巩固了SWOT中机会和威胁的部分，从而提供了更加严谨的方法来评估一家公司的竞争环境，为实际商业运作和教学带来巨大改革，特别是对经理人而言：他们这才明白，产业的力量对他们成功与否影响重大，而他们又可以如何利用这些资讯，将公司带到有利的位置上。
经过随后数十年的发展，不但分析工具更臻精鍊，策略本身更演变成一个新的行业和众多专家活跃的领域，MBA和策略顾问大军用各种架构、技巧和数据将自己武装起来，兴致勃勃地要帮助管理者分析他们的产业、建立竞争优势。事实上，他们的确贡献良多；我在这段期间所接受的学术训练和研究就反映了当时的知识氛围，我在校园里教学多年的经验，也具体显现了这个「新兴」的策略行业。
可是随着时间过去，产生了一堆意料不到的后果，最明显的是，策略愈来愈注重规划，而忽略落实的部分；关心的是一开始分析做得对不对，而不是后来要跟你的策略长相厮守。更严重的是，原先领导者独一无二的角色－－即决策者及领航员－－却被掩盖掉了。过去三十年来，讨论策略的书籍简直是数之不尽，但关于策略家的书却几乎一本也没有，大家都不讨论肩负这责任的人应该具备什么资格。
多年后我才意会到究竟发生了什么事。好像典型的莎士比亚悲剧般，我们这个行业的人彷彿提油救火，将策略从组织最高处拉下来，贬为区区一个特别功能。在追逐新理想的途中，我们忘记了关照原有的价值－－作判断的丰富层面、目标的延续性、坚持组织勇往直前始终如一的意志力等。当然，这一切都出于善意，但结果我们将策略逼到角落去，任由它变成简单的左脑练习题。就这样，我们搞丢了它的生命力，让它和公司每一天、每一天的生活脱了钩，而我们再也不睁大眼睛看看，到底带领一家公司需要的是什么。
聆听故事中的故事
教授EOP课程让我反璞归真，深切体悟这些洞见。
一开始教这门课时，使用的教材跟我之前教过的主管课程差不多。我们透过一连串的讨论、报告，探讨策略历久弥新的原理、将这些原理抓住的架构，以及许多的个案演练，使得相关的概念活力十足，讨论也张力十足。我们现在还是有类似的讨论，这是课程中很宝贵的部分。
然而下课之后，EOP同学们问我－－别忘了，他们全都是很有成就的高层主管或创业家－－他们可不可以在课余时间来我办公室，讨论他们在公司碰到的状况。这些对话往往从办公时间一直延续到晚上，一开始的谈话内容倒是在意料之中：分析他们行业的现状，他们公司的长处和弱点，以及如何努力建立或者拓展竞争优势。有些对话到此打住，班上讨论过的一些想法似乎已经足以应付他们的需求。
但在另一些情况，对话却转了大弯，除了典型的一般问题，他们会问：如果已经用尽所有分析方法，但前途依然不明朗，那该怎么办呢？还有就是：什么时候应该放弃现有的竞争优势，什么情况该坚持下去？如何再造企业，找出新方向，新的存在理由？不要误会，事实上这些公司多半十分成功，其中一家企业从白手起家开始，只不过九年后，年营业额就达到二十亿美元了；可是差不多没有一家公司具备了策略教科书会教的那种永续竞争优势。
我跟他们的讨论通常横跨三年之久。我聆听着他们故事里的故事，愈来愈明白再也不能将策略看作一套固定不变的东西，以为问题已经解决，可以高枕无忧。拥抱策略时（为公司创造价值、让公司占领有利竞争位置、提供独一无二的产品或服务的一套体系）时，必须知道策略是开放的，而非封闭的。这体系会演化、会移动和改变。
在这些一对一的深夜谈话里，我也看到另一个面向：我看到「策略家」这个人、这个领导人；看到他们非把事情做对不可的负责任态度，他们做决定时的投入以及赌注之巨大，看到他们奉献的心力和许下的承诺，但也看到他们内心的担忧：「我表现够好吗？我是否提供了公司需要的领导力？」
最重要的是我看到这些领导人手里掌握的强大潜力，以及改变公司未来命运的机会。此时此刻，我们都得到同样结论：要抛开其他竞争者，创造出有意义的事业，必须要从自己开始。
全新的省悟
生命中有时会出现一些大梦初醒的领悟时刻，让我们跳脱熟识的环境，看到新方向。对我来说，教授EOP课程就是这样的一次经验。不单让我改变了对策略的某些想法，还让我重新解读决策者这个角色的权力和承诺。
在这本书里，我要跟你分享我所学到的，希望你了解策略是什么，它为什么重要，你如何能够引领这股力量。我也希望你看到，在顾问们高超的分析技巧和「行动指引」之外，还是需要你来做决定、确保策略的延续性和承担责任，换句话说，需要你好好扮演领导人的角色。
《大策略家》这本书是为你而写的，目的是重新纳入策略制定过程中被忽略了几十年的重要元素：你，领导人，必须为最重要的问题而活的人。
因此，我最终的目的并不是「教策略」，而是协助你和启发你成为一个真正的策略家、决策者，领导公司缔造辉煌的成就。
铭谢
写这本书的时候，不断想到《顽童历险记》(Huckleberry Finn，马克吐温名着)结尾的一句话：「早知道弄一本书是这样的麻烦，我碰也不会碰这档事。」但站在终点线回首来时路，对于在这个出版计画中遇到的众多好人以及浓烈的分享感，印象十分深刻。
我很感谢哈佛商学院研究部提供的赞助，以及《哈佛商业评论》准许我引用之前替该刊物撰写的部分文章；很感谢有机会跟同事们合作，包括「主管教育组」的Lynda Applegate、Jackie Baugher和Kathleen Mara；摩根大楼的Cathyjean Gustafson；教职员培训组的Imelda Dundas；贝克图书馆的Chris Allen等。此书还在酝酿阶段时Sharon Johnson和David Kiron跟我的脑力激盪让我获益良多。
另一位同仁David Yoffie 撰写的两个个案，即古驰和苹果电脑，一直在我教授的主管教育课程中佔有重要份量，也是这本书其中两章的切入主题点。基本上，哈佛商学院的知识份子社群、特别是策略组的同事们，对于我的世界观的形成以及教学均影响极大。
而一旦这本书开始进行之后，一个新社群也随之出现：Jim Levine让我看到一位优秀经纪人如何在各方面创造价值；HarperCollins的编辑Hollis Heimbouch的判断让我十分安心；Charles Burke的文字技巧让许多段落变得更好读；而Karen Blumenthal、Kent Lineback、Susanna Margolis 和Lisa Baker则对我的出书企画提案以及后续的草稿协助甚多。
我很荣幸，能够和世界各地的企业主或高级主管一同工作和研究，他们启发了这本书，也让我看到身为策略家，他们如何为自己的事业加分。十分感谢他们跟我分享他们的故事，并鼓励我跟他们分享我的故事。
而在家里，我必须感谢外子Birger，在灯色昏暗、我备感疲惫时，他不停的为我点燃蜡烛，维系火苗于不灭。
图书试读
你的公司重要吗？有多重要？
这是每家公司的领导人都必须回答的最重要的问题。
如果今天你将公司收掉不再营业了，你的顾客会有甚么实质上的损失吗？要再过多久──或者说会有多困难──他们才能找到另一家公司，能够提供跟你一样好的服务，满足他们的需求？
极有可能，你不会这样去想像自己的公司或评估它会带来甚么样的影响。就算你聘请了策略顾问，或花了好几个星期设计出一套策略规画，以上的问题仍然会让你愣在当场，不知如何作答。
要是你真的有此反应，或者不确定该如何反应，你绝对不孤单。
我很清楚，因为我大半生的美好时光都是花在跟领导人讨论他们公司的策略。每一次每一次，我都看到他们为了努力解释为什么他们的公司很重要而挣扎不已。这是很困难的问题呢。
你能够回答这个问题吗？
如果答不出来，或者不确定答案是什么，那么加入我们的行列吧，我正要跟一群高级主管探讨这个问题；他们正要来参加盛会。
时近黄昏，地点是哈佛商学院的校园。商学院声望崇隆的主管课程，即「企业家-老板-总裁课程」(Entrepreneur, Owner, President program，简称 EOP课程)，正准备举办迎新会。阿特里曲楼112号教室是个像希腊剧场般的半圆形教室，我和另外五位教授同事坐在最后一排的「了望台」位子上居高临下，看着这批高级主管新同学陆陆续续走进教室。
我注意到人群中男生比女生多，年纪大约在三十五岁到四十五岁之间，每个人看来都经验老到，充满自信。这一点也不令人意外，他们可都是私人企业的老板、CEO(执行长)或COO(营运长)，公司年营业额从一千到二十亿美元不等，全球经济主要就靠类似的中小企业推动运行。大部分的同学几个小时前才抵达校园，找到宿舍放下行李，跟舍友匆匆打个招唿后，就赶忙走到阿特里曲楼来。
根据各人申请这个课程时提供的资料，可以知道一些情况：李察是美国一家钢铁装配工厂的第三代；戴勒森是克罗埃西亚一家媒体的CEO；安娜创办并掌管南美洲的一个庞大资产集团，帕拉文则是印度某个庞大家族企业的继承人。这显示了学员们的多元化以及成就非凡，但也不过是冰山一角，在未来几星期，关于我们这一班的广度和更多的有趣细节，将会慢慢涌现。
时钟显示时间已到，有几位最后一刻才及时赶到的同学从门外冲了进来。这些是很典型的EOP新鲜人，因为他们不懂得担心迟到。在他们的日常世界里，会议总是得等到他们抵达之后，才能开始，现在他们却必须稍稍改变了：暂时离开办公室的豪华皮椅，努力适应教室里一排排的学生座椅。其实，在未来这段日子，他们平日依赖惯了的支援也不在身旁，比方说行政助理或可以交付工作、帮忙解决问题的部属。我们非常不鼓励学员把家人带来，让他们住在校园附近。一旦开始上课，连进宿舍探访都会遭到禁止。他们倒是可以携带黑莓机或手机，但是一旦走进教室就要关机。
众人逐渐安静下来，课程正式开始了，首先简单介绍在场的人：来自三十五个国家的一百六十四位学员，工作年资加起来一共二千九百二十二年！三分之二的人从事服务业，其余为制造业。
这次他们参加的，是专为经验丰富的企业领导人而设计的密集训练班，我们将碰触到财务、行销、组织行为、会计、谈判以及策略等议题，一共上九个礼拜的课，可是分三年上，即每年每次上课三星期。上完三星期的课，大家回到各自的岗位，尝试将学到的知识应用在日常业务上。下一年再会面上课时，相互报告之余，也是个聆听别人意见以及反省一下什么行得通、什么行不通的大好机会。这个课程结构也给了教授们一个很罕见的机会，可以建立起一套注重实践的课程，将理论和应用更加紧密的连结起来，哈佛商学院原本就很强调类似的连结，我们的课程更超过一般水平。
为甚么这些经验丰富、能力非凡、来自世界各文化大国的高级主管都会跑来参加这个课程？身为企业的领导人，他们为什么会决定花费几千美元，甚至几万美元，远道而来这里上课呢？
用户评价
作为一名资深的行销人，我一直坚信，所有的策略最终都要回归到“理解用户”这个原点。但是，在信息爆炸的时代，要真正“理解”用户，并且让他们“感受到”你的心意，这简直是门大学问。《大策略家》这本书，光是书名就带着一种哲学的思辨，让我觉得它不是那种市面上流于表面的成功学读物。那个问题“如果你的公司今天结束营业了，顾客会觉得惋惜吗？”，它不是在问你有没有赚到钱，有没有占领市场份额，而是在问你，你的企业，有没有触碰到人心的柔软之处。在台湾，我们很多企业都非常努力地在做“服务”，但“服务”和“被需要”、“被怀念”之间，隔着一条看不见的鸿沟。我非常好奇，哈佛商学院的EOP策略，是如何帮助企业跨越这条鸿沟的。是不是有具体的案例，能让我们看到，那些成功的企业，是如何在日常运营中，一点一滴地积累起顾客的“惋惜感”的？我期待这本书能提供一些切实可行的方法论，让我们这些在市场一线搏杀的经营者，能够跳出“销售数字”的迷思，回归到“为用户创造价值”的初心。
评分作为一个在商场打滚多年的老鸟，看到《大策略家》这本书名，立刻就被它点穴了。「如果你的公司今天结束营业了，顾客会觉得惋惜吗？」这问题太赤裸裸，太扎心，但也太对了！我们常常埋头苦干，想着怎么把产品做得更好，成本压得更低，但忽略了最根本的：我们存在的价值，是不是真的触动了消费者的心。这本书的EOP策略课，听名字就觉得够劲，哈佛商学院的背书更是让人充满期待。台湾市场一直都很讲求“人情味”和“体验”，但有时候我们又太强调“性价比”，容易在价格战里迷失方向。我想这本书应该能提醒我们，真正的“策略”不仅仅是冰冷的数字和流程，更是如何建立一种与顾客之间牢不可破的情感连接，让他们在失去我们的时候，真的会感觉到不舍，那种不舍，才是品牌最坚实的护城河。光是想想，就觉得这本书一定能给我带来很多启发，特别是对于我们这种需要不断创新、又要兼顾市场竞争的中小企业来说，这本书简直就是及时雨。我迫不及待想知道，那些听起来似乎很遥远的大公司，是如何做到让顾客爱得死去活来的。
评分我必须承认，一开始被这本书吸引，很大一部分是因为它提到了“EOP策略”。在台湾，我们听到的“KPI”、“ROI”之类的术语太多了，有时候都觉得有点腻了。而“EOP”听起来就像一股清流，透着一股“以终为始”的智慧。创业这么多年，遇到的挑战，从产品开发、市场推广、团队管理，到资本运作，哪一样不让人头疼？但最让人焦虑的，往往是那种“我到底在做什么？我这样做真的有意义吗？”的迷茫。这本书的副标题，“如果你的公司今天结束营业了，顾客会觉得惋惜吗？”，简直就像一记当头棒喝，把我从日复一日的忙碌中唤醒。它迫使我去思考，我的企业到底在为谁创造价值？我的存在，是否真的为这个世界带来了某种积极的改变，或者至少，是让某些人的生活变得更好一点点？我想，这本书不仅仅是给创业家、老板和总裁看的，也适合每一个在职场打拼，希望自己的工作更有意义的人。台湾社会很重视“在地化”和“认同感”，我希望这本书里的EOP策略，能够帮助我们这些本土的企业，建立起一种更深层次的品牌文化，让顾客不仅仅是买我们的产品，更是认同我们的理念，成为我们品牌最忠诚的支持者。
评分《大策略家》这本书的提问方式，简直就像是直接戳中了许多老板们内心深处的痛点。“如果你的公司今天结束营业了，顾客会觉得惋惜吗？”这句话，比任何KPI的提醒都来得更为震撼。我们常常沉浸在日常的运营管理中，追求着效率和利润，却很少停下来审视，我们的企业，是否真的在顾客心中占据了某种特别的位置。台湾的市场竞争一直都很激烈，消费者选择非常多，要让他们在众多选择中“记住”你，并且在你消失时感到“惋惜”，这绝对不是一件容易的事。我一直觉得，真正的“战略家”，不仅仅是那些能制定出宏伟蓝图的人，更是那些能真正理解并连接顾客心灵的人。哈佛商学院的EOP策略，听起来就充满了智慧和洞察力，它会不会教我们如何从“产品导向”转变为“顾客导向”，甚至更进一步，成为“关系导向”？我非常好奇，书里会不会分享一些具体的策略和方法，帮助我们这些创业者和企业领导者，找到建立这种深厚客户关系的关键，让我们的企业，不仅仅是存在，更能长久地被热爱和怀念。
评分读到《大策略家》这本书名，我脑子里立刻浮现出好多创业初期遇到的困境。那时候，每天就像打仗一样，忙着把产品做出来，找渠道，接订单，钱不够就到处融资。时间长了，就觉得好像一直在追逐一些表面的成功指标，但内心深处，总有一个声音在问：“这样真的对吗？我这样做，是不是真的能让我的员工，让我的客户，有一天在我离开的时候，会感到一丝失落？”这本书的EOP策略，光听名字就觉得很有深度，不同于那些讲“如何快速致富”的速成班。台湾的企业文化，很多时候强调的是“稳扎稳打”和“长远经营”，但我总觉得，有时候我们过于保守，错失了一些建立深厚顾客关系的机会。我希望能从这本书里学到，如何在激烈的市场竞争中，建立起一种让顾客离不开的“黏性”。不仅仅是产品功能上的优势，更是一种情感上的连接，让他们觉得，这家公司不只是提供商品，更是在提供一种生活方式，一种价值认同。我非常期待它能提供一些关于如何构建这种“长期价值”的见解，尤其是在台湾这个注重人情味的社会里，这种策略应该会非常奏效。
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