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　　迪士尼乐园传奇训练员揭示
　　不需米老鼠所获得的真正指导力

　　被日本数十万上班族争相请教和追问的
　　「东京迪士尼乐园」
　　最恐怖‧最被畏惧‧最受尊敬的「传奇上司」说：

　　．在面试时，一定要问应征者「家人健康吗」
　　．「做中学」是错误的，绝对不要「在工作中」学习和训练
　　．别要求新人的表现跟上司一样
　　．单方面地交办事务，不能称之为「训练」
　　．没有不好用的「兼职人员」
　　．不要让公司变成员工无法发现问题，或就算发现也不会指出来的「冰冷组织」
　　．让部属学会用数字报告工作状态
　　．明确指出应办事项，以一对一的方式沟通传达
　　．如果无法顾虑到全体人员，那就不要顾及任何人的方便
　　．要让部属总是想得「比期待再多一点」
　　．向部属明确指出有问题「应该问谁」

　　东京迪士尼乐园在人才培育及经营管理上，几十年来一直都是日本所有企业非常羡慕并争相学习的榜样。特别是在日本三一一大地震时，东京迪士尼乐园所表现出的高效率、处变不惊、顾客至上……等措施，更是获得日本全国民众及各企业同声赞誉。

　　本书作者町丸义之是日本东京迪士尼乐园的传奇训练员，正是畅销数十万本的《迪士尼乐园教我一切社会人士该具备的要诀》该书作者香取贵信特别提到的「最恐怖的，也是最尊敬的上司町丸先生」。本书由町丸先生本人现身说法，亲自揭开迪士尼乐园培育人才及高效营运的神奇魔法。

本书特色

　　本书作者近十年来不断受到日本数十万上班族的请教和追问，如何能有效的培育人才及管理组织营运。所以作者结合其在东京迪士尼乐园所接受和学习到的知识和经验，再加上他在之后数家全国规模的大企业工作的心得，写成本书，因为是作者从基层员工到高阶主管的亲身经历及实践，可说是本兼具观念与实务的工作宝典。

作者简介 

町丸义之（Machimaru Yoshiyuki）

　　在热销三十万册的销售书《迪士尼乐园教我一切社会人士该具备的要诀》（香取贵信．□□书房）中，严格指导主角，以「最强、最恐怖上司」之姿登场的「町丸先生」。

　　二十岁时以储备干部（兼职人员）的身分进入东京迪士尼乐园。工作与掌握人心的能力颇获好评，曾任训练员、组长（指导、培育员工的职位），工作时间约六年半。其后转任知名不动产系商业设施营运公司，以及外资系运动&渡假区营运公司，在各种休闲&商业设施担任营运统筹或总经理工作。在休闲∕服务业界，活用「迪士尼所学」×「町丸主义」培育、指导员工，提昇业绩，是知名的「营运专家」。

　　联络方式  email:one-oh-three@hotmail.co.jp

译者简介

侯咏馨

　　辅仁大学日本语文学系毕业。误打误撞的走上译者之路，才发现这是自己追求的人生。喜欢透过翻译看见不同的世界。现为专职译者。

理想领导者的指标：【香取感动Management董事长】香取贵信
前言：町丸义之

第1章  在东京迪士尼乐园学到的训练员基本态度
训练员不需要一开始就讨人喜欢，或是赢得全员的尊敬
　　刚开始几乎所有成员都持负面印象
　　用感情对待，不要用理论
　　彻底实行大家讨厌的事情，不久后赢得尊敬
为了一板一眼的「教育」
　　感谢与期待孕育了「讨人厌的角色」
　　正式训练兼职人员，也可以培育出人才
　　给予公平的机会
没有挑战就没有进步
　　训练员要有威严
　　只能用删去法选出候选人
　　要比较的是「相同时期的自己」
东京迪士尼乐园的员工教育，关键在于「家人般的关系」
　　与接触时间比较短的成员沟通
　　刚开始在居酒屋，后来到自己家里
　　把成员当成自己的家人
不因感情因素而变更程序与规则
　　提昇安全性与服务而变更程序
　　一定要遵守有目的的实施基准
双亲在旁边也能说一样的话吗？
　　瞬间判断并表达应该说的事项
　　运用喜怒哀乐一切感情，真心对待
不能挑选训练员，也不能挑选实习生
　　表现太突出的人不能当训练员
　　首度担任训练员的激昂情绪
　　别要求新人的表现跟自己一样
　　现在还在用的迪士尼教诲
「真不想成为那种人」也是负面教材
　　第一次共同研习的「小感动」
　　第一次受到迪士尼冲击
　　迈向由「真不想成为那种人」衍生出来的「真想成为那种人」的步骤
拷贝总是在自己身边的「真想成为那种人」的前辈
　　第一次的ＯＪＴ
　　用眼睛看来记住及学会
　　继承训练员「对别人的关怀与态度」

第2章  没有「不好用的兼职人员」
「指导力」、「受指导力」与「洞察力」
　　光靠迪士尼的教育不可能成长
　　认清「受指导力」
在应征面试时询问「家人健康吗？」
　　人数越多的部门出勤状态越宽松
　　出勤状态不容说谎
　　如何建立可以说明勤务态度的关系
在应征面试时让对方处理客诉
　　基本上接受每一个人
　　引导出对方的个性与价值观
　　是否具备不临阵脱逃、好好应对的素质呢？
真的「不能用高中生」吗？
　　维系成员的不只是「金钱」
　　面对高中工读生时也要把他们当成「社会人士」
　　是否有心认真教育呢？
如果哭能解决问题，那就哭吧
　　胸怀壮志的成员忍不住流下悔恨的泪水
传达「我一直在看着你」的讯息
　　彻底蒐集资讯
不阻止想要离职的人，但是要调整时间
　　给予冷静思考的时间
　　支援培育成员的进阶活动
明确指出「应该问谁」
　　不用守则，而是以ＯＪＴ彻底教育
　　让确认指示的判断系统习惯化
ＯＪＴ的正确意义在于
　　不要「在工作中」训练

第3章  提振士气与表现的重点
明确的规则让指导更轻松
　　「要做到这么详细吗？」是有意义的
　　遵守仪容（服装规定）
　　彻底的规定成为组织培育的中枢
定性思考，定量规定
　　瞬间检视，迅速回馈
　　随心所欲解释规则的人
「给予大量思考机会」的必要性
　　总是让他们想得「比期待再多一点」
　　打算实施十个政策时，不要让他们只想十个
以共通语言输入营运及管理的意义与对象
　　各自思考后的共通语言
　　营运与管理的六种对象
「营运」指的是什么？
　　「营运」与「经营」的差别
达成定量报告的训练
　　让他们报告人多拥挤日期的营运
　　用数字表现状态
利用提拔人事培育人才
　　表达期待以提振士气
　　提拔到触手可及的位置
人事考核促进表现的概念
　　执勤年资久时，成果也不会有什么变化
　　揭示增进效率的具体计画
第一年受教，第二年尝试，第三年指导
　　工作轮调的三年循环
全权与赋权
　　单方面地交办不能称之为「训练」

第4章  改变「冰冷组织」，提昇团队能力
重视「时间观念」
　　不只要规划「时段」，也要规划「时数」
　　严格遵守规定的「时间」
　　具体检证、设定所需的「时间」
改革组织的重点在于洞察力
　　确认资讯公开与共享的程度
　　推测成员之间的关系
无法发现奇怪之处，就算发现也不会指出来的「冰冷组织」
　　成员固定之后，组织就会开始僵硬化
　　察觉与指正也是训练员∕领导者的工作
摧毁「习惯」、「惯例」、「陋习」
　　判断基础是否明确化
　　「前辈」就应该优先的「潜规则」
　　理由不明确的事物是重新检视的对象
一口气推行改革与变更
　　改革是与反对势力的战争
　　养成「与过去不同」的意识
「小团体」与「组织」的不同之处
　　「小团体」受到古老的价值观束缚
　　「组织」明确规定营运上的判断基准
与不擅长融入整个组织的人和睦相处
　　有技术却很固执，无法好好表现自我的人
　　与具「工匠」气质的成员共同分享价值观
以明确的基准与系统打造公平的排班表
　　可用时间、优先权与人力需求配置基本线
　　各自的情况与蛮横、毫无章法的规定
　　明确指出应办事项，以一对一的方式沟通传达
　　有了明确的基础与构造，每个人都能安排班表
彻底遵守决议事项
　　如果无法顾虑到全体人员，那就不要顾及任何人的方便
　　严格惩罚不守约定的人
简单的命令让成员自行思考
　　给所有成员休假的机会
　　配合对方改採简单的表示
　　实践成员本身的做法即可自动运作
刚开始最好尽可能待在现场
　　直到可以想像出实际营运状况的画面时
　　前往现场的四大坚持
对现场成员萌生的心意将会传承下去
　　圣诞节的约定
　　换个负责人，做法也会跟着改变
　　从环境中自然产生「为别人着想」的心情
后记

第一章 在东京迪士尼乐园学到的训练员基本态度

训练员不需要一开始就讨人喜欢，或是赢得全体成员的尊敬。
刚开始几乎所有成员都持负面印象

「一开始的时候，我并不喜欢町丸先生。」
「我怕他怕得要命。」
「我的第一印象是『这个人是怎么回事？』」

每次询问曾经共事过的成员对我的第一印象，大概都是这种感觉。尤其是年纪比我小，也就是像是「下属」的成员，似乎特别是这样。虽然事情都已经过去了，「大家蛮讨厌我的」这个事实还是让我受到不小的打击。
甚至也有人说我是「毫不客气地践踏别人的心情，有话直说的人」。

虽然我的本意不是如此，但恰好因为「我直捣对方的心情」，因此收到「不错的功效」。

「我后来才知道，原来町丸先生和我只差了三岁耶。」也有成员这么说。这表示我有「大哥哥的气质」，用比较难听的说法则是我「态度傲慢」。
虽然没有仔细调查，大概有百分之九十以上的成员对我的第一印象是「可怕」、「讨厌」、「好严格」，好像都是负面的。不过，一起工作之后，不知不觉中就没再听过负面的印象了。等到调职或转职，以后不会再共事的时候，不知不觉间又变成「承蒙您的照顾」……

当然，并非所有成员都是如此，我想现实中也有人是「一直很讨厌我」、「到最后都合不来」。

看来，我必须思考一下我「身为训练员的态度」对他们来说究竟意味着甚么。

用感情对待，而不是用理论
二○○二年，以前曾经共事过的香取贵信先生出版了《迪士尼乐园教我一切社会人士该具备的要诀》（こう书房）。这本书中提到曾经影响香取先生的前辈、上司与伙伴，以及与他们之间的轶事，其中「白先生」与「町丸先生（指的就是我）」是经常出现的上司。

这两个人对待成员的方式南辕北辙，详情请各位阅读同书系列作（还有出续集《热切的心情篇》）。简单的说，「白先生」是个永远用爱心与幽默对待成员的理想上司。我本人曾经在某段时期，直接接受「白先生」的指导，他真的是很体贴的上司。

另一方面，「町丸先生」总是对主角香取先生发脾气，偶尔还会祭出铁拳制裁，是个非常严格、非常可怕的上司。

然而，「町丸先生」一贯的态度似乎成了「不可小看的存在」，在读者心目中留下深刻的印象。在该书发行之后多次举办的「读者网聚」以及网路上的书评中，常常听到以下的心声：

「为什么町丸先生可以栽培出香取先生这样的人呢？」
就算问我这个问题，我也答不上来。我确实严厉地指导过香取先生，也施展过书里提到的「回旋踢」。不过书里只把焦点放在严厉的一面，也有一点夸大了。

「我也不清楚。在我的脑袋思考之前，嵴椎就先反应了……」
这是我在网聚与书评时，对读者的提问与想法所做的回答。

过去我从来不曾有系统地学习「○○管理论」、「○○教练学」或是「○○经营学」。勉强要说的话，当我成为东京迪士尼乐园的训练员并当上组长时，才上了几天的训练员研习课程。

尤其是我还在东京迪士尼乐园工作的时候，因为年轻的缘故，与其说是按照理论来进行指导，我通常都是笑着、骂着，偶尔高兴偶尔也会哭泣，真情流露地对待成员。

说起来，香取先生也不是我独力栽培的。应该是与他有关的上司、下属、前辈、同事、后辈，还有他的家人「大家一起栽培的」。

彻底实行大家讨厌的事情，不久后赢得尊敬
后来，香取先生的着作广为流传，也架设了读者的网站。我每一次都会被问相同的问题。刚开始我都笑着说「不，是嵴椎……」敷衍了事，不久之后我突然发现一件事。

「一直被问相同的问题，是不是表示很多人对这件事感兴趣，或是有许多训练员与组长对这一点感到烦恼呢？尽管我不曾有系统地学习『○○论』，也许我可以回顾自己的行动，这些『经验』、『热情』以及『开关的切换方法』也许可以成为他们解决问题的提示。」

察觉到这一件事，也就成了我写书的契机。
前几天发生了一件事。以前在同一家公司（并不是东京迪士尼乐园）上班的成员，发了一封简讯给我。

「最近都遇到一些讨厌的事。公司针对租屋人士办了一场香取先生的演讲，本来想去参加，转换心情，结果会议拖太久没办法参加，我好失望。偶尔一起去喝个酒吧！」

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