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　　竞争加剧，变化莫测，更需要看懂、活用波特的策略观点！

　　浓缩：统整波特30年不同时期的重要论述，200多页浓缩2000页的大师经典！
　　易懂：10个波特理论精要，结合最新哈佛竞争暨策略研究所个案分析。
　　除错：竞争不是抢第一，策略不是用来击退竞争者！导正常犯的错误策略概念。

　　比原典更系统化、更精简。了解与活用竞争策略理论！这本就够！

　　竞争就是打败对手、抢佔第一？错！
　　竞争真正的目的，是赚到利润！
　　做到最优，就能成功？错！
　　有能力创造独特价值、让产业向上发展，才能成功！

　　虽然许多经理人对竞争、策略早已耳熟能详，但是许多观念是错误的，非常危险！

　　没有什么时候比现在更需要重读策略大师波特的理论了！

　　在「管理大师」和「经典理论」来来去去的世界里，波特是少数为经济理论与商业实务建立起桥梁的知识分子，这使他的主张经得起考验、不受时空限制。

　　麦可．波特横跨经济学与管理学两大领域，在二十六岁就成为哈佛商学院教授，是哈佛有史以来最年轻的教授。

　　波特在八○年代提出竞争优势的概念与竞争策略的五力分析，成为企业、产业、甚至国家分析、评量竞争力的典范架构，是全球公认的竞争策略之父，波特也因此受邀成为新加坡等国家的顾问。

　　在波特的世界里，没有蓝色海洋、没有舞动的大象、没有会动的乳酪，只有一幅清晰的策略与组织财务绩效关系图。然而，该如何在几千页的文字里寻找珠玑？本书帮你轻松掌握波特精髓！全书分为两部分，先讨论竞争，再讨论策略。为你解答有关如何在混乱时局中──
　　
　　兼顾获利与成长
　　应对市场大动盪
　　创建新商业模式
　　从事全球性竞争

　　波特的理论虽然风靡全球，但是着作非常沉重，绝对不能边喝咖啡边阅读。

　　还好有玛格瑞塔将波特的理论浓缩，提出精髓要义。

　　作者玛格瑞塔现任哈佛商学院资深研究员，与波特合作20年。本书在波特全力协助下完成，将其历来的思想精要合纵连横，呈现全貌，同时釐清许多似是而非的错误论调。如果你从未看过波特的着作，本书是简易而实在的入门读本。

本书特色

　　★特别收录麦可．波特亲自解答经理人常问的15个问题
　　★完整呈现竞争优势大师麦可‧波特30年思想精髓
　　★迅速釐清最常见错误的策略观念，掌握由竞争走向繁荣成长的关键！
　　★最新哈佛商学院竞争竞争暨策略研究所个案分析

作者简介

琼．玛格瑞塔Joan Magretta

　　现任哈佛商学院策略与竞争力研究所（Institute for Strategy and Competitiveness）资深研究员，以撰写关于策略及一般管理着称。与麦可．波特的合作始于近二十年前，当时她担任《哈佛商业评论》策略主编。玛格瑞塔与波特在多篇文章的刊行上密切合作，包括他最具影响力的〈何谓竞争？〉及〈形塑策略的竞争五力〉。

　　1998年，玛格瑞塔获颁「麦肯钖奖」（McKinsey Award），以表扬刊登在《哈佛商业评论》内的最佳文章。2002年出版的《管理是什么？》（What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business），共发行十五种语言。此书获《金融时报》誉为「说理清晰，令人耳目一新」，也入选《经济学人》年度最佳经济及商业书籍。《经济学人》形容此书为「少见的佳作：一本清楚、有趣、诚实的管理专书」。美国《BusinessWeek》也曾选它为十大好书，并评为「回归经营管理基本面的路线图」。

　　玛格瑞塔曾是贝恩策略顾问公司（Bain & Co.）的合伙人，为多种产业的高阶主管提供顾问服务，范围涵盖医疗业、时尚业、重工业，乃至于高等教育。

译者简介

顾淑馨

　　台湾大学历史系毕业，淡江大学美国研究所硕士。曾任职中国广播公司、联合报系及美国在台协会，并曾兼任淡江大学、政治大学及东吴大学讲师。目前专事翻译，译作包括《逆龄社会》、《更快更好更有价值》、《倾听沈默的声音》、《幸福的九个房间》、《通往梦想的10个黄金法则》、《杜拉克跨世讲堂》、《新世代科技冒险家》、《全心待客》、《勇敢抉择》、《雄霸亚洲》等书。

推荐序
司徒达贤
汤明哲

前 言 策略不是速食
波特关键概念

Part One 何谓竞争？
面对竞争的正确心态

「做到最好才算成功」的心态将导致向下沈沦的零和竞赛。唯有靠独特性竞争，才能使组织长久维持超水准的表现。

竞争五力如何为企业追求利润
竞争的含义远远超过同业之间短兵相接，而是更广的利益之争，看谁能抢得产业创造的价值。

竞争优势、价值链与经营绩效
竞争优势基本上在于创造价值，也就是如何追求与同业不同的价值链，以及优于产业平均值的获利。

Part Two何谓策略？

第一章创造价值才是策略核心
唯有实现价值主张的最佳活动配置有别于对手，独特的价值主张才可转化为有意义的策略。

第二章权衡取舍左右策略成败
取舍，是同业间区隔价格和成本的重要来源；此外，它使对手不轻易放弃本身的一些策略，而难以模仿你。

第三章配适性有助增益策略
配适性不止有齐一的作用，更可扩大竞争优势，使优势可长可久。

第四章持续性才能造就策略
有时，改变可能变得太多，而且方法错误。策略的持续性反而有益于组织的适应力和创新力。

结 语 精要中的精要
附 录 专访波特

第二章 从五力看企业如何追求利润

前章谈到一个关于竞争最广为流传的错误观念：要做到「最优」才能成功。本章要澄清另一项重大误解。

大多数人认为，竞争就是对手之间的直接角力，这是查阅字典会得到的标准定义。苹果想卖给你 iPhone，RIM（Research In Motion）要推销黑莓机，两个对手的竞赛目的是要赢得你的智慧型手机生意。同理，山叶与史坦威（Steinway）竞相要卖钢琴，BMW和奥迪（Audi）竞相要卖汽车，君悦和威斯汀竞相要卖旅馆房间。

这样看待竞争太过狭隘。竞争的真正目的不是打败对手，也不是赢得生意，而是赚到利润。为利润而竞争比较复杂，参与者不是只有同业，而是相关各方，共同角逐谁能掌握产业创造的价值。企业固然要与同业争利，同时也要与顾客争利，顾客永远希望付出更少，获得更多。此外，企业也要与供应商争利，供应商永远乐于多收钱，少交货。企业要与可马上替代其产品的生产者竞争。除去既有对手，潜在对手也是企业竞争的对象，因为可能出现新进者的威胁，也会限制企业能向顾客收多少钱。

供应商的议价能力
新进入者的威胁
现有竞争者的角力
替代品的威胁
顾客的议价能力

以上五种力量──与现有对手的激烈竞争、购买者（产业顾客）的议价力、供应商的议价力、替代品的威胁、新进者的威胁等，决定了产业的结构。这个重要概念（见图表2-1）听似很学术性，其实不然。随便观察一栋建筑物：房屋、教堂或仓库，其结构会立即告诉你重要的资讯，包括它做何用途、如何运作、如何圈起空间产生遮蔽作用。建筑物的结构取决于所有常见的建筑元素，包括地基、墙壁、屋顶。同理，观察产业结构也能获得重要资讯。波特竞争五力的特殊组成可以立刻告诉你，某个产业如何「运作」，如何创造和分享价值，也说明其获利能力。在研究产业结构和获利能力间的关联后，波特发现了几个当下流行的错误观念：

一、各种产业表面上看来也许各有不同，实际上都是同样的力量在发挥作用。从广告业到拉鍊制造业（还有其间所有的产业），上述五种作用力一概适用，只是相对强弱和重要性有别。

二、产业结构决定获利能力，不分产业是高成长或低成长、高科技或低科技，受不受政府管制，属于制造业或服务业。

三、产业结构出人意料地不易摆脱。尽管大家普遍认为，市场上的变换速度快到不可思议，波特却发现，某种产业一旦跨过刚兴起、尚无结构的阶段后，其结构往往能长期维持稳定。新产品起起落落，新技术生生息息，变化随时随地发生。但是结构生变，因而使产业平均获利情形改观，通常需要很长的时间。


◎◎产业结构分析：更强大的工具

任何组织想要评估或拟定策略，从竞争五力架构入手是很好的切入点。前面提过，策略可以解释，组织在面对竞争时如何达到超水准的绩效。竞争五力架构瞄准的正是组织面对的竞争，并提供衡量超水准绩效的基准。它可以告诉你，产业的平均价格与成本，因而得出产业的平均获利──那便是你想超越的标准。在我们知晓本身（目前及潜在）绩效代表的意义前，需要先对产业的基本经济面有深入了解。

竞争五力分析可回答一些关键问题：你所属的产业现况如何？在种种发生的事件当中，哪些对竞争很重要？哪些值得你注意？盛行于波特之前，用来评估竞争环境的架构称为「态势分析法」（SWOT），分别指长处（strength）、弱点（weakness）、机会（opportunity）与威胁（threat）。这个架构的出发点是正确的，试图解析公司与所处环境的关系，可惜所提供的工具太弱。做过分析SWOT的人，就知道我的意思为何。由于缺乏一致的经济原则为基础，做完SWOT分析后，在四个项目下得到的，只是一些随机出现的项目清单，端视在场的人及当时心中最挂念的课题而定。

虽然某些领域仍在使用SWOT，可是它在确认经理人的长期信念上，无论这信念是基于正确的经济原则或经理人的个人考量，都会出现偏差（就我的经验而言，偏差得颇为严重）。比方在「机会」清单上列有一件大型併购案，原因也许只是高阶主管曾服务于那家公司，而现在到了该回馈的时刻，或者是这笔交易在年底可以让高阶主管获得大笔奖金。这类偏见在实务上很常见。

产业结构分析在了解竞争动态上，是项威力无比而极其客观的工具。它有系统，可降低错失重要事项的机率；它是基于事实和分析而来（也应该如此），并非随意举出一些项目即告完成。所以，由此得出的比较结果不会是新瓶装旧酒，而是全新的东西。针对竞争的经济基本面所用的分析方式，可以凸显外在力量如何为公司设限或创造策略机会。

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