具体描述
台湾最成功的餐饮集团是《王品》．大陆最火爆的餐饮业是《海底捞》
《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖
本书主要是讲大陆最有名的火锅连锁店的成功故事，店名就叫做：海底捞火锅店。
2009年，黄铁鹰主笔的「海底捞的管理智慧」，成为《哈佛商业评论》中文版进入中国八年来影响最大的案例。一夜之间，几乎中国所有商学院都讲授「海底捞」。可是黄铁鹰却认为，海底捞你学不会。
本书告诉你，为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？为什么一句 「把人当人对待」，能成为海底捞的成功要诀？
全书由50多篇的短文组成，讲的都是小故事，但微言大义，读来引人入胜。
这本书也因为火锅店生意火爆，变成一本畅销百万的书，更因本书掀起了一股学习「海底捞」的热潮。
《星辰低语者》图书简介 作者： 黎明之影 出版社： 苍穹文库 出版日期： 2024年秋季 装帧： 精装，附赠手绘星图 定价： 88.00 元 --- 一、 宏大背景：失落的纪元与群星的遗嘱 《星辰低语者》是一部设定在“大寂静时代”的史诗级科幻巨著。故事发生在一万年前，一场被称为“恒星之怒”的宇宙灾变席卷了已知文明，导致了高度发达的星际帝国——奥瑞恩帝国的瞬间瓦解。如今，人类文明在破碎的残骸上艰难重建，科技水平倒退至蒸汽与电力的交替时代，对宇宙的理解如同迷雾中的传说。 本书的核心舞台是“回声世界”——一个漂浮在宇宙虚空中的巨大碎片星系，它由无数被恒星引力撕裂的行星核心和人造结构连接而成。在这里，时间流速奇异，古老的科技遗迹与新生的蛮荒部落并存。人们世代居住在悬浮的平台上，依靠采集被称为“以太晶体”的能源矿物维生，对遥远的过去一无所知，只相信头顶那片永恒闪烁的星空是神祇的眼睛。 二、 核心人物群像 1. 埃利亚斯·凡恩（Elias Thorne）： 本书的主人公，一位年轻的“拾荒者”与“星图绘制师”。他并非出身贵族，而是在边陲星域的一个废弃空间站中长大。埃利亚斯拥有一种罕见的、被视为诅咒的天赋——他能“听见”古老星舰残骸中残留的数据流，仿佛能与万年前的文明进行短暂的意识交流。他执着于寻找传说中奥瑞恩帝国留下的“最后的信标”，坚信那里藏有避免下一次“恒星之怒”的真相。他性格内敛，但一旦触及古老知识的秘密，便会爆发出超越年龄的决断力与疯狂。 2. 薇拉·索伦（Vira Solan）： “天穹议会”的首席学者兼秘密情报官。表面上，她致力于重建古代文明的典籍，维护回声世界的秩序。但实际上，薇拉是“守夜人”组织的成员，该组织誓死保护某些足以颠覆现有社会结构的古老技术和历史真相，避免它们落入盲目崇拜权力者的手中。她与埃利亚斯的信念既有交集也有冲突——埃利亚斯渴望揭示一切，而薇拉则认为有些真相应该永远被尘封。两人之间充满了智力上的交锋与复杂的情感张力。 3. 萨卡里（Zakari）： 一名来自“深空之渊”——一个被认为不适宜生命存在的黑暗区域的流浪武士。萨卡里是“机械先驱者”血脉的最后传人，他的身体经过了严苛的生物机械改造，拥有强大的战斗力和近乎永恒的生命力。他受雇于一股神秘的势力，任务是阻止任何人触碰奥瑞恩帝国留下的“终极密钥”。他代表着秩序的绝对执行者，是埃利亚斯探险路上最主要的物理阻碍。 三、 核心冲突与主题探索 1. 知识的重量与遗忘的代价： 故事的主线围绕着埃利亚斯对“真理之塔”的探索展开。真理之塔并非一座实体建筑，而是奥瑞恩帝国为了应对灾难而建立的跨维度信息节点。揭开塔的封印，意味着人类将获得超越当前理解力的技术，但也可能重蹈帝国覆灭的覆辙。作者深入探讨了：当文明拥有足以毁灭自身的力量时，是选择遗忘以求得安宁，还是选择知晓真相即使面对毁灭的风险？ 2. 宿命与自由意志的博弈： 回声世界中的许多事件，似乎都在重复一万年前的模式。萨卡里及其背后的势力坚信，历史是循环的，人类无法逃脱“恒星之怒”的宿命。埃利亚斯则代表着打破循环的希望。他必须通过理解古老的错误，找到一条全新的进化路径。书中对预言、时间线与个体选择进行了深刻的哲学思辨。 3. 人类与非人文明的界限： 随着探索的深入，埃利亚斯接触到了被认为是神话的“第一代智慧体”留下的遗物。这些遗物揭示了奥瑞恩帝国并非本土文明，而是更高维度生物的殖民产物。人类在宇宙中的真实地位，以及他们与那些“先行者”之间的伦理关系，成为故事后半段的核心悬念。 四、 文学特色与叙事风格 《星辰低语者》采用了多重视角叙事，穿插了从奥瑞恩帝国灭亡前夕记录下来的“记忆残片”（以古老的、高度凝练的文字呈现）。 语言风格： 兼具硬科幻的严谨逻辑与太空歌剧的浪漫史诗感。作者精心设计了一套具有历史层次感的词汇系统，反映了文明的衰退与重建。 世界构建： 细节极其丰富，对废弃星舰的结构、以太晶体的能量传导方式、以及悬浮城市中的社会阶层划分，均有详尽的描绘。读者将沉浸在一个既熟悉又陌生的后启示录宇宙中。 节奏掌控： 前半部分以解谜和探险为主，节奏沉稳，侧重环境氛围的渲染；后半部分则急转直下，伴随着多方势力的冲突升级，进入高强度的宇宙追逐和伦理抉择。 五、 推荐读者群体 本书适合喜爱艾萨克·阿西莫夫的宏大设定、弗兰克·赫伯特的哲学深度，以及刘慈欣对宇宙尺度想象力的读者。它不仅是一部关于星际冒险的小说，更是一部关于人类在宇宙中定位、知识的价值与文明存续的深刻寓言。阅读《星辰低语者》，如同在宇宙的废墟中，拾取那些闪耀着万年前智慧光芒的碎片。 --- 读者评语（模拟）： “黎明之影成功地创造了一个既苍凉又充满希望的宇宙。埃利亚斯的挣扎，让我深刻反思了我们对‘进步’的定义。” ——《宇宙书评》 “这不仅是科幻，这是神话的重构。我对那些古老星图的描绘着迷不已。” —— 匿名星域历史学者 ISBN： 978-7-5678-9012-3 页数： 720页（含全彩星图插页）
著者信息
作者简介
黄铁鹰
2001年前担任 香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事，曾主持过13个公司的收购和整合，收购金额达15亿美元。2001年起担任北京大学光华管理学 院访问教授，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。
图书目录
自 序 我写海底捞 ／ 009
推荐序1 海底捞的机制 甯高宁 ／ 013
推荐序2 幸福成就海底捞 王石 ／ 016
推荐序3 他人幸福，自己幸福 张维迎 ／ 021
引 子 ／ 023
「低素质」的农民工 ／ 023
火锅很赚钱！ ／ 027
挖不动经理，就挖服务员！ ／ 030
第一章 把他们当人对待！ ／ 035
客人是一桌一桌抓的 ／ 036
把员工当成家里人 ／ 040
我的第二个家 ／ 045
敢拼命的杨小丽 ／ 049
人不仅需要吃和爱 ／ 056
并不是所有人都值得信任 ／ 060
无人看管的面包圈 ／ 064
信任让人笑 ／ 069
「奖盃车」 ／ 073
青出于蓝 ／ 077
把他们当人对待 ／ 082
第二章 双手改变命运 ／ 087
用麻将精神去工作！ ／ 088
双手改变命运 ／ 092
坚持就是人民币 ／ 096
天助自助者 ／ 100
「高龄」干部谢英 ／ 105
猎头公司找挨骂！ ／ 109
海底捞的「三无产品」 ／ 112
使人成熟的不是岁月，而是经历！ ／ 116
海底捞的「嫁妆」 ／ 122
什么人需要公平？ ／ 125
员工是一个一个吸引的！ ／ 130
是善良，还是聪明？ ／ 134
员工也是顾客 ／ 139
腹有诗书气自华 ／ 143
村看村，户看户，群众看干部！ ／ 148
海底捞大学 ／ 152
海底捞的花木兰 ／ 153
海底捞的宿舍长 ／ 158
第三章 不要丢了西瓜 ／163
什么是职业精神？ ／ 164
那一刻我哭了 ／ 168
最讨厌的客人是同行！ ／ 172
佔小便宜的顾客 ／ 176
你是这样的顾客吗？ ／ 180
「我最讨厌别人叫我服务员！」 ／ 185
第四章 海底捞的危机 ／189
张勇的担忧 ／ 190
师徒制的弊端 ／ 192
海底捞的危机 ／ 195
流程和制度的弊端 ／ 199
世界是灰色的 ／ 204
海底捞不考核利润！ ／ 208
绩效考核是锄头 ／ 212
能下蛋的鸡才值钱！ ／ 216
第五章 张勇其人 ／223
张勇其人 ／ 224
第一次融资 ／ 226
两次「流产」的生意 ／ 231
爱上当的张勇 ／ 235
「菩萨」施永宏 ／ 239
海底捞的DNA ／ 245
「暴君」张勇 ／ 248
善有善报 ／ 252
第六章 海底捞你学不会！ ／261
韩国人眼中的海底捞 ／ 262
会计师行向海底捞学习 ／ 264
IT工程师学海底捞 ／ 267
MBA学海底捞 ／ 271
首都机场学海底捞 ／ 275
海底捞你学不会！ ／ 280
跋 捞起「海底捞」 孙雅男 ／288
参考资料 ／291
推荐序1 海底捞的机制 甯高宁 ／ 013
推荐序2 幸福成就海底捞 王石 ／ 016
推荐序3 他人幸福，自己幸福 张维迎 ／ 021
引 子 ／ 023
「低素质」的农民工 ／ 023
火锅很赚钱！ ／ 027
挖不动经理，就挖服务员！ ／ 030
第一章 把他们当人对待！ ／ 035
客人是一桌一桌抓的 ／ 036
把员工当成家里人 ／ 040
我的第二个家 ／ 045
敢拼命的杨小丽 ／ 049
人不仅需要吃和爱 ／ 056
并不是所有人都值得信任 ／ 060
无人看管的面包圈 ／ 064
信任让人笑 ／ 069
「奖盃车」 ／ 073
青出于蓝 ／ 077
把他们当人对待 ／ 082
第二章 双手改变命运 ／ 087
用麻将精神去工作！ ／ 088
双手改变命运 ／ 092
坚持就是人民币 ／ 096
天助自助者 ／ 100
「高龄」干部谢英 ／ 105
猎头公司找挨骂！ ／ 109
海底捞的「三无产品」 ／ 112
使人成熟的不是岁月，而是经历！ ／ 116
海底捞的「嫁妆」 ／ 122
什么人需要公平？ ／ 125
员工是一个一个吸引的！ ／ 130
是善良，还是聪明？ ／ 134
员工也是顾客 ／ 139
腹有诗书气自华 ／ 143
村看村，户看户，群众看干部！ ／ 148
海底捞大学 ／ 152
海底捞的花木兰 ／ 153
海底捞的宿舍长 ／ 158
第三章 不要丢了西瓜 ／163
什么是职业精神？ ／ 164
那一刻我哭了 ／ 168
最讨厌的客人是同行！ ／ 172
佔小便宜的顾客 ／ 176
你是这样的顾客吗？ ／ 180
「我最讨厌别人叫我服务员！」 ／ 185
第四章 海底捞的危机 ／189
张勇的担忧 ／ 190
师徒制的弊端 ／ 192
海底捞的危机 ／ 195
流程和制度的弊端 ／ 199
世界是灰色的 ／ 204
海底捞不考核利润！ ／ 208
绩效考核是锄头 ／ 212
能下蛋的鸡才值钱！ ／ 216
第五章 张勇其人 ／223
张勇其人 ／ 224
第一次融资 ／ 226
两次「流产」的生意 ／ 231
爱上当的张勇 ／ 235
「菩萨」施永宏 ／ 239
海底捞的DNA ／ 245
「暴君」张勇 ／ 248
善有善报 ／ 252
第六章 海底捞你学不会！ ／261
韩国人眼中的海底捞 ／ 262
会计师行向海底捞学习 ／ 264
IT工程师学海底捞 ／ 267
MBA学海底捞 ／ 271
首都机场学海底捞 ／ 275
海底捞你学不会！ ／ 280
跋 捞起「海底捞」 孙雅男 ／288
参考资料 ／291
图书序言
自序
我写海底捞 黄铁鹰
二○○九年四月，海底捞案例在《哈佛商业评论》中文版上发表后，几个出版社相继约我写一本海底捞的书。可是我对写海底捞的书实在没把握，加之又忙，就一一回绝了。
二○一○年初，我的老朋友《中国企业家》特刊部主任边杰，带着《中国企业家》执行总编辑李岷特地到北大找我。
我动心了，给海底捞董事长张勇打电话，要写这本书。
张勇很犹豫，他说：「海底捞现在已经名声在外。盛名之下，其实难副。再出一本书，怕吹过了。」
我说：「你再想想，我过些天给你电话。」
第二次电话，张勇同意了，但他提出三个条件。他说：「黄老师，第一，要写就写一个真的海底捞。要把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来；只要是真实的，我不介意。第二，写海底捞的书，我可不给你钱。第三，你写完了，我不审稿。」
我说：「好。」
于是，《中国企业家》给我派出大记者孙雅男小姐，一路陪我访谈，帮我整理资料。八个月后，书稿交给了中信出版社。
这本书真难写。
张勇不仅把海底捞向我全面敞开，让我採访了海底捞的所有高管，还让我进入了他的家庭和他的过去；再加上他那一句「我不审稿」，就更让我的笔格外纠结。写这本书，我领教到被人充分信任并不是一件好事，因为太沉重。其实，这就是张勇管人的方法，我着实地被他「管」了一次。
这本书完稿后，我开始嘀咕：是不是让张勇看看？万一我有什么地方写得失实或不对，给张勇和海底捞造成不好的影响怎么办？后来，我忍住了。原因是：这是我的书，是我看海底捞的视角。世界是个万花筒，海底捞也是一个万花筒，每个人看的角度不同，图案就不应该相同。
因此，本书如果对张勇或书中所有我提名或未提名的人造成不好的影响，我在此事先道歉。
写这本书的第二个难点是技术上的，按什么形式写？按小说写，写了三万字，就写不下去了。按报告文学写，开个头也卡住了。从企业管理的角度写，还是不行。折腾三个月，真难受！最后是对写作一窍不通的老妈一句话让我定下了神。我带七十九岁的妈妈去吃海底捞。老太太吃完后，出门说了一句，「这些农村的孩子真让人感动！」
对，就把海底捞这些让我感动的事情写出来，管他什么文体！于是，就有了这本六十二篇短文组成的「四不像」。
这本书面市，我首先要感谢张勇。他让我进入了他的世界，并让我肆无忌惮地探索！
感谢张勇的母亲和张勇的太太，这两位对张勇最重要的女人都向我敞开了她们的心扉。
感谢张勇儿时的邻居詹荣祥婆婆一家，他们让我对张勇的历史有了更深入的认识。
感谢张勇年轻时代的死党和同学－－同他一起创建海底捞的施永宏，他的坦诚、大度和忍让，让我感动。
感谢张勇年轻时代的死党和同学－－至今在海底捞当採购大主管的杨滨，他让我这个五十五岁的，自以为知道人是怎么回事的人，对人又有了新的认识。
感谢杨小丽这位四川女人－－海底捞的唯一副总经理，她的故事让我太太哭了三次。
感谢袁华强，海底捞北京大区的总经理，是他让我开始产生研究海底捞的兴趣。
感谢海底捞的财务总监苟轶群，这家以农民工为主体的企业中最高学历的知识份子，他的思维和逻辑让我新鲜。
我还要感谢谢英、陈勇、林忆、杨华、冯伯英、方双华、谢张华和朱银花等等，他们每个人的故事都让我对海底捞不断产生新的认识。
我还要感谢所有在餐桌上为我提供服务的海底捞服务员，每次吃饭，我的问题都会让他们烦不胜烦。
另外，我特别要感谢的是《海底捞文化月刊》和它的主编郑操梨先生。我不仅在书中引用了很多海底捞这份公司内刊上刊登的故事，这份小报还成了我了解海底捞历史的唯一文字档案，从中我洞察到了海底捞的变化。我向这些故事的撰写人和提供者表示深深的感谢。
我还要感谢北京大学光华管理学院和过去九年听过我课的学生，他们不仅给我提供了一个讲台，而且逼着我把中国商场实战案例课讲好。为了寻找更好的案例素材，我盯上了海底捞。
我在书中还收录了我的学生关于海底捞的文章，他们是李垠周、李蕙曼、金修珍、况琳、欧阳易时和王廷伟，在此也向他们表示感谢！
最后，也最重要的是，我要感谢我太太，她对本书的每一篇文章都把了第一道关。如果哪篇文章没有让她感动，我就要重新琢磨。
推荐序1
海底捞的机制 甯高宁
铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金壁辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到「人」的原因，而且这个原因往往是对的。
他的这些特点使得他与学界商界的人都不同，这几年他在北大不仅是很受欢迎的教授，不仅开创了校园与企业结合的许多先例，他也把他的观察思考更系统化、整体化、精神化了。他的许多发现和角度让我们感受到了企业管理实践的永续蓬勃和创新，也是因为他的发现和角度，我们才有了关于海底捞餐厅的这本书。
铁鹰让我写序时我答应得很随意，可把他的书稿看了几章后我觉得这个序很难写，因为铁鹰在海底捞发现的东西是大多企业没有的。中国成千上万家餐厅，成功者各种原因都有，像海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫的不多。
为了搞清海底捞到底是怎么回事，我和夫人曾在北京一个寒风刺骨的夜晚悄悄到海底捞排队候餐，我们感受到的是一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。从它的价钱，到它的菜品，到那幢楼里其他餐厅都冷清只有海底捞要排一小时队，我突然觉得铁鹰这次抓住了一个很特别的研究对象，因为这个对象身上有种特质很稀缺、很宝贵，它可能是未来企业中越来越重要的东西。
大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。
铁鹰从海底捞发掘出来的是这三者的结合，而且这其中铁鹰更着重了精神的东西，我知道这是铁鹰的特长，也是他的信仰。我有个预感，这本书里对基于人性和心理为前提的精神因素的提炼，会说明提升中国企业的认识水准和管理水准。
企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当作好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织作这样的改造。
有三件事都不是铁鹰告诉我的，但我觉得与这本书很有关应该写在这里，一是听说铁鹰为了调研海底捞派了北大学生去餐厅打工做卧底，几个月才拿到这些第一手资料。二是听说海底捞也送火锅外卖到家里，人家吃完了，服务人员连垃圾也收走。三是在偶然机会下遇到要出这本书的策划－－《中国企业家》杂志的编辑，他说甯总你的序写了吗？快写吧，我们编辑部的人看了书稿都哭了！
推荐序2
幸福成就海底捞 王石
万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一－－上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低客户的品质感。在万科，客户购买产品时物业服务的提及率高达八○％，这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达五○％，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的「基层员工」，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的是凤毛麟角。
由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，大约一百年前的美国也有类似的情况。一九一四年一月五日，小亨利•福特的公司宣布将工作时间减少至八小时，同时翻倍地将工资提高到每天五美元，他希望员工的收入应该足以享受自己生产的产品。公司为此需要多支付一千万美元。有经济学家批评他「把《圣经》的精神错用在工业场所，拿博爱主义做幌子来争取人心」。那一年，福特公司的利润增加二○○％达到了三千万美元，并且拓展了汽车的消费人群，深刻地改变了一个行业的生态，也彻底改变了美国的国家精神。今天，我们都知道美国是一个生活在轮子之上的国家。汽车改变了美国人的生活，使他们更加热爱这个国家的理想和生活方式。
真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。
不过，单个企业有可能解决这个问题吗？还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化？通常的办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久－－因为人能被蛊惑一阵子，但很难被蛊惑一辈子。
海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见；第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩；排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，近年成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁鹰先生还专门成书来探究一番。
海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委託给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权－－海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们「信任」与「授权」，让他们一同收获幸福感和成就感。
信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是一百万以上；一百万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗採购部长、工程部长和小区经理有三十万元的签字权；店长有三万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板－－张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结帐时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个九八折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输－－顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个「管理者」，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：「就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。」
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写道：「顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同！效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗！」
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是「尊重人」，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，二十七年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方！
推荐序3
他人幸福，自己幸福 张维迎
黄铁鹰又要出书了，并且邀请我为他的书写个序。我虽然不擅长此道，但在看完这本书后，还是觉得值得一写。
这本书讲的是海底捞的故事，它的经营之道、管理之道、人才之道以及成功之道。海底捞的故事印证了我讲的「市场的逻辑」。
在《市场的逻辑》一书中，我写道：所谓市场，就是好坏由别人说了算，而不是你自己说了算的制度。市场的基本逻辑是：如果一个人想得到幸福，他（或她）必须首先使别人幸福。更通俗地讲，利己先利人。比如说，生产者要获得利润，就必须为消费者提供满意的产品或服务，为消费者创造价值；企业家想要有雇员追随，成为他人的老板，就必须给雇员提供足够好的工资待遇和工作条件，并对后者的行为承担连带责任；工人要得到能维持家庭生计和改善生活的工作机会，就必须生产出客户愿意购买的产品。市场竞争，本质上是为他人创造价值的竞争。不能为他人创造价值的企业，必然在竞争中被淘汰。市场的这一逻辑把个人对财富和幸福的追求转化为创造社会财富和推动社会进步的动力。由此，才有了西方世界过去二百多年的崛起，也才有了中国过去三十年的经济奇蹟！
市场不仅是一只看不见的手，而且是一只隐形的眼睛。看不见的手指引人们做正确的事情，隐形的眼睛监督人们把事情做好，建立良好的声誉。正是这只看不见的手和隐形的眼睛，使得远隔千里、素不相识的陌生人之间可以进行分工合作，相互提供服务，改善了人们的生活，推动了人类的进步。
如本书所展现的，海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。在海底捞，顾客才是真正的「老板」，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工作，是让顾客真正感到满意的重要保证。这话说起来容易，但真正做起来并不容易，它依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于企业领导人的经营理念和胸怀。海底捞做到了！
本书由五十多篇短文组成，每篇讲的都是小故事，但微言大义，读来引人入胜。黄铁鹰之前的几本书都很畅销，我相信，这本书也一定会畅销，因为它给读者带来了快乐！
引子
「低素质」的农民工
二○○八年，一位北京市民在网上发了这样一个帖子：
怎么说也是东四环内黄金地段，怎么说现在二手房也要两万，我真想不通，是不是给海底捞送钱的人太多了？还是对员工福利太好了？海底捞居然在我们社区租了两套三居室给七十多名员工做集体宿舍。
真郁闷！刚才报了警，员警说这事儿哪成啊！违反规定，得查，得处理。我安心了。这年头，有事找员警，真好！另外，说我不应该管的，您自己扪心自问，您家对门天天进进出出三四十口素质不高的人，您作何感受？您要能忍，那您是神。我觉悟低，不能跟您相提并论。
另外，您真觉得这对他们来说是好环境？我们社区租金不低，三居能租七千左右，有这钱都差不多可以去附近便宜一点的社区租三个三居室，三十多人住一个三居和三十多人租三个三居，您觉得哪个生存环境更好呢？
说白了，如果海底捞这样做不违法，员警也不会管；员警管，也不会单纯驱赶，而是和街道一起，让海底捞老板找更多更合适的地方给他们住。要当神的，您自己去当，我一介平民，做我的凡人是也。
海底捞是什么？
海底捞是一个川味的火锅店，二○○四年开始在北京开连锁，生意异常火暴。老板名叫张勇，是四川简阳人。海底捞以善待员工和为顾客提供超出想像的服务，在北京餐饮业引起了轰动。
张勇不忍心让从农村来的服务员，在人生地不熟、交通不便的北京住得离餐厅太远；又不忍心像很多餐馆老板那样，让他们住城里人不住的地下室。张勇给海底捞员工租城里人住的正规楼房，结果就频频遭到像上面发帖的「高素质」北京市民的投诉，而员工则屡受保护这些「高素质」市民的居委会、保安和员警们的驱赶。
二○○六年春节前两天，海底捞在北京好不容易给员工租到一套住房，一下子交给业主一年的租金。十多个来自农村的小姑娘正兴沖沖地搬家，却被闻讯赶来的其他业主和保安挡在门外，原因是：「你们人太多不能住一套房（没听说北京有这样的法律）！」
小姑娘们哭了，说：「我们那边已退租，这边不让住，我们店春节还要开门，又不能回家，我们去哪儿住？再说了，我们一半行李已经搬进去了？」最后，「高素质」的北京人动了恻隐之心，让她们暂住两个星期，过了年必须搬走。
两个星期就两个星期。中华民族最伟大的特性之一就是忍耐，作为中华民族嵴樑的中国农民后代更能忍！第二天这些小姑娘们穿上工服，像没事儿一样又去海底捞侍候北京的顾客们了。
北京是中国的政治和文化中心，也是中国的火锅中心，北京人喜欢火锅，除了传统的涮羊肉，改革开放三十多年，他们把各地火锅都引到了京城，什么重庆麻辣、内蒙古肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜，应有尽有，据不完全统计，北京火锅店不下四千家。真可谓，得北京者，得天下。
竞争让北京火锅爱好者笑了，有些火锅店常年打出羊肉十五元一盘、啤酒免费畅饮的广告。竞争让火锅老板们的心紧了，据业内人士说，很多火锅店在北京活不过三年。
二○○四年，名不见经传的，来自四川简阳的海底捞火锅店，也赶到京城凑热闹来了。初期它向所有新进入者一样，根本没有引起关注，因为京城火锅业对这样不知死活的新进入者太见惯不惯了。
可是它慢慢引起了同行的注意。何止是注意，北京火锅店老板几乎都去过海底捞吃过饭！
为什么？偷艺。
不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报导了这个火锅店；在餐饮网站－－大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。
海底捞凭什么能引起这样的轰动？
因为海底捞在三伏天能让北京食客排队吃它的火锅！北京的三伏天，温度经常高达三十多摄氏度。此时是火锅的淡季，很多火锅店要么提供别的菜式，要么干脆让部分员工回家歇着。可是海底捞火锅在三伏天每天平均每桌还要「翻三次台」，这不能不说是一个火锅奇蹟。
问这些三伏天还在海底捞排队的人为什么喜欢海底捞的火锅，有的客人说：「我喜欢来海底捞，这里服务很『变态』，在这里等候时，有人给免费擦皮鞋。」
的确，海底捞有很多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料，上网，玩扑克和象棋！
可是，这些要等一两个小时的北京食客，难道就为了这一点儿蝇头小利，三伏天要去排队吃它的火锅？
有的客人说：「这里的价钱公道，分量足，还能点半份菜！」
可是海底捞顾客的人均消费也在六七十元左右，这是北京中档火锅店人均消费的平均值。
有的说：「海底捞的卫生好，桌子从来不油腻，擦得比家里都干净；厕所里没有味儿；厨房里面都让人参观，吃着放心！」
有的说：「我第二次去，那几个服务员就能叫出我的名字；第三次去，他们就知道我喜欢吃什么！」
有的说：「这个店就是跟别的店不一样，吃火锅眼镜容易有蒸气，他们给你擦眼镜的绒布；头发长的女生，给你系头发的皮筋套，还是粉色的；手机放在桌上容易脏，给你专门包手机的塑胶套。」
有的说：「我就愿意吃他们的火锅，料正，汤好，味道独特。」
还有的干脆说：「到海底捞吃饭开心，他们的服务员总是笑呵呵的！」
难道仅仅是这些原因，就让海底捞如此鹤立鸡群？
火锅很赚钱！
做餐馆的人都知道，开一家容易，开两家难，三家不死，才是神仙。道理很简单，麻雀虽小五脏俱全，再小的餐馆也是一家企业，能管好三家餐馆的老板就能做连锁了。
然而，从二○○四年到现在，海底捞一口气在北京开了二十家火锅店；家家火暴到客人要排队。
最让同行嚥不下这口气的是，很多老板去海底捞吃完后，又让管理层和领班们也去吃。可是同行们白白给海底捞贡献了好多营业额，客人就是不到自己的店里排队；还有的火锅店干脆派卧底到海底捞当服务员，可是依然没有把海底捞的精髓学到。
真怪了，火锅又不是原子弹，怎么就这么难学？
俗话说，外行看热闹，内行看门道。二○○六年六月二十三日，两百名来自百胜公司的区域经理将年会聚餐的地点选在海底捞北京牡丹园店，与其他客人不同，他们对服务的兴趣远大于吃饭。他们说这顿饭的目的是「参观和学习」。
大多数人可能不知道百胜公司，但不会不知道肯德基和必胜客。百胜公司就是这两个速食连锁店的总公司，据说每个百胜区域经理至少管理三十六家店。而当时海底捞全国的店数还不到二十家。张勇说，「这简直是大象向蚂蚁学习」。次日，在百胜公司的年会上，应邀做演讲嘉宾的张勇，被这些「大象」学生们整整追问了三个小时。
现在，海底捞已成为京城饮食业的一个现象。不光是做餐馆和吃饭的人知道，计程车司机也知道海底捞。去海底捞的客人不仅多，海底捞还是北京晚上歇业最迟的餐厅。深夜去海底捞门前趴活儿（出租司机行话，即等生意），没错！
什么东西成了焦点，自然就引来人们评头论足，有人说海底捞的火锅底料是不是有什么奥秘？于是很多同行偷偷把海底捞底料拿回去化验。
还有人说，这家老板不知骗了多少贷款，要不，怎么这么大手笔扩张？海底捞每家店都在二千平方米左右，大的店装修费就要上千万，小的也要几百万。还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是在用火锅洗钱呢。
可是海底捞不仅没有银行贷款，连找上门的风险投资的钱都没用。我开始研究海底捞就是因为我的一个做投资银行的学生。他说：「黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱，那个老板硬不要。」
我问张勇：「这年头很多生意人就想圈钱，你为什么不要？」
张勇说：「如果用了投资银行的钱，就要按人家的计画开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活儿就干活儿，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店，就能开几个店，而是要根据生意的情况和自己的能力，该开几个店就开几个店。」
我问：「你们从没有借过银行的钱？」
张勇说：「我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。海底捞没有什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能作资产抵押。」
我又问张勇：「你还做过什么生意？」
张勇说：「火锅店是我做过的唯一生意。一九九四年我们在四川简阳开海底捞第一家火锅店时，四个股东浑身上下就八千元现金，到二○一○年我们有六十多家店，这十几年里，海底捞只有很少几次用到一些小额的短期银行贷款，海底捞现在的家底都是一盘一盘菜卖出来的！」
我睁大眼睛问他：「你是说海底捞的初始投资就八千元？」
张勇说：「对，就八千元。黄老师你不做餐馆，你可能不知道：做火锅的确很辛苦，但火锅做好了很赚钱。海底捞的店，平均一年半收回投资。一家店收回一半投资时，我们就开始筹办第二家店，因为新店装修总要几个月。」
我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了十六年，一生一，二生二，四生四……
哦，看来张勇说的是实话。
早知道火锅这么赚钱，我都做火锅了！
可是当我研究海底捞两年后，我知道了，我做不成海底捞。
挖不动经理，就挖服务员！
其实，全国有很多比海底捞大的火锅连锁店。我问张勇：「海底捞生意这么好，为什么不多开一些店？」
张勇说：「我们不多开店，不是因为没有钱，而是缺少合格的人。大街上招来的人，要经过培训，才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。」
我问张勇：「什么是符合海底捞标准的人？」
张勇说：「标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。比如，海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务；要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要会用脑去服务；不能赌博，还要孝顺。」
成为正式的海底捞员工，要作如下宣誓：
我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；
我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；
我愿意真诚，因为我需要问心无愧；
我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；
我坚信，只要付出总有回报。
可是四川是麻将大省！有人戏称：「飞机还没在机场降落，就能听到四川人在底下打麻将！」上万名海底捞员工，至少有三分之一来自四川。我问张勇：「赌博和孝顺你们也管」
张勇说：「不仅管，而且是铁律！赌博就要开除！不孝顺父母的，不忠于家庭的，不能当干部！我们的干部在接受任命时都要宣誓。」
我问：「为什么？」
「很简单，一个人自私到不管父母，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善；面对诱惑，很可能会铤而走险。好赌的人都是喜欢走捷径的人，不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入。」张勇说。
嘿！张勇有点像德育老师。
「培养人说起来容易，做起来难，因为人是活的。这个问题到现在也是我们最头疼的问题！黄老师，你说，现在有没有什么流程和方法，能向制造汽车那样源源不断地培养符合标准的干部和员工？」张勇问我。
我想了想，说：「我相信没有。按理说，大学就是制造人才的工厂。可是世界上最好的大学，也达不到世界上最差的汽车工厂的品质标准。人不是机械零件，毕业生之间的差距太大！」
尽管海底捞目前没有解决这个让张勇最头疼的问题，但在海底捞干过的人已经不一样了。海底捞火锅一枝独秀后，很多餐馆到海底捞挖人。挖人自然先挖店长；店长挖不动，就挖大堂经理；经理挖不动，就挖领班；领班挖不动，就挖服务员。
我曾经问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板：「人家挖人都挖经理，你挖服务员干吗？」
她说：「他们店长我挖不动，海底捞服务员的脑袋也灵活，在我们餐馆都能当领班。我们去吃了几次海底捞，每次不论怎么挑剔，愣是没挑出毛病。有一次，我们一个经理要把一盘羊肉称一称，看够不够分量。人家服务员不仅没烦，还说，哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？结果，我们那个经理扑哧一下笑出来，然后坦白说是同行，故意来挑毛病的。结果那个小丫头说，我早就看出你们是同行，是同行我们更欢迎，因为你们逼着我们做得更好。我问那个小丫头，在海底捞干了几年，结果，她说才八个月！」
海底捞的人是怎么炼成的？
张勇是海底捞的第一个员工。一九九四年，在四川拖拉机厂当电焊工的张勇，在简阳县城支起了四张桌子，在父母的帮助下，利用业余时间卖起了麻辣烫，这就是海底捞的雏形。
张勇说：「我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点；客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。」
半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了第一桶金－－一万元钱。一个年轻人捡一万元，或者父母给一万元，同卖二十万串麻辣烫挣的一万元，是不同的钱。前一个一万元是洪水，会一下把小苗沖走；后一个一万元是春雨，春雨润物细无声。
卖了二十万串麻辣烫的张勇悟出来两个字－－服务。张勇说：「如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉！」
如果说所有餐馆都需要好的服务，火锅店就需要更好的服务。因为火锅不同于别的菜，吃火锅时每个客人都是半个大厨，不仅自己要调料，还要亲自在沸腾的汤里，根据自己的喜好和口味，煮各种食材，因此吃火锅的人比吃其他菜式的人需要更多的服务；特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际上已分不出不同火锅店的不同口味；因此，在地点、价钱和环境差不多的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的最重要因素。
什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。
怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。
管理真是实践的艺术。技校毕业的张勇，在偏僻的四川简阳火锅店里竟然摸索出商学院教授奉为神明的竞争差异化战略。
然而，张勇比教授们多一样本领，那就是他不仅懂得差异化战略，还能把差异化做出来。
我写海底捞 黄铁鹰
二○○九年四月，海底捞案例在《哈佛商业评论》中文版上发表后，几个出版社相继约我写一本海底捞的书。可是我对写海底捞的书实在没把握，加之又忙，就一一回绝了。
二○一○年初，我的老朋友《中国企业家》特刊部主任边杰，带着《中国企业家》执行总编辑李岷特地到北大找我。
我动心了，给海底捞董事长张勇打电话，要写这本书。
张勇很犹豫，他说：「海底捞现在已经名声在外。盛名之下，其实难副。再出一本书，怕吹过了。」
我说：「你再想想，我过些天给你电话。」
第二次电话，张勇同意了，但他提出三个条件。他说：「黄老师，第一，要写就写一个真的海底捞。要把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来；只要是真实的，我不介意。第二，写海底捞的书，我可不给你钱。第三，你写完了，我不审稿。」
我说：「好。」
于是，《中国企业家》给我派出大记者孙雅男小姐，一路陪我访谈，帮我整理资料。八个月后，书稿交给了中信出版社。
这本书真难写。
张勇不仅把海底捞向我全面敞开，让我採访了海底捞的所有高管，还让我进入了他的家庭和他的过去；再加上他那一句「我不审稿」，就更让我的笔格外纠结。写这本书，我领教到被人充分信任并不是一件好事，因为太沉重。其实，这就是张勇管人的方法，我着实地被他「管」了一次。
这本书完稿后，我开始嘀咕：是不是让张勇看看？万一我有什么地方写得失实或不对，给张勇和海底捞造成不好的影响怎么办？后来，我忍住了。原因是：这是我的书，是我看海底捞的视角。世界是个万花筒，海底捞也是一个万花筒，每个人看的角度不同，图案就不应该相同。
因此，本书如果对张勇或书中所有我提名或未提名的人造成不好的影响，我在此事先道歉。
写这本书的第二个难点是技术上的，按什么形式写？按小说写，写了三万字，就写不下去了。按报告文学写，开个头也卡住了。从企业管理的角度写，还是不行。折腾三个月，真难受！最后是对写作一窍不通的老妈一句话让我定下了神。我带七十九岁的妈妈去吃海底捞。老太太吃完后，出门说了一句，「这些农村的孩子真让人感动！」
对，就把海底捞这些让我感动的事情写出来，管他什么文体！于是，就有了这本六十二篇短文组成的「四不像」。
这本书面市，我首先要感谢张勇。他让我进入了他的世界，并让我肆无忌惮地探索！
感谢张勇的母亲和张勇的太太，这两位对张勇最重要的女人都向我敞开了她们的心扉。
感谢张勇儿时的邻居詹荣祥婆婆一家，他们让我对张勇的历史有了更深入的认识。
感谢张勇年轻时代的死党和同学－－同他一起创建海底捞的施永宏，他的坦诚、大度和忍让，让我感动。
感谢张勇年轻时代的死党和同学－－至今在海底捞当採购大主管的杨滨，他让我这个五十五岁的，自以为知道人是怎么回事的人，对人又有了新的认识。
感谢杨小丽这位四川女人－－海底捞的唯一副总经理，她的故事让我太太哭了三次。
感谢袁华强，海底捞北京大区的总经理，是他让我开始产生研究海底捞的兴趣。
感谢海底捞的财务总监苟轶群，这家以农民工为主体的企业中最高学历的知识份子，他的思维和逻辑让我新鲜。
我还要感谢谢英、陈勇、林忆、杨华、冯伯英、方双华、谢张华和朱银花等等，他们每个人的故事都让我对海底捞不断产生新的认识。
我还要感谢所有在餐桌上为我提供服务的海底捞服务员，每次吃饭，我的问题都会让他们烦不胜烦。
另外，我特别要感谢的是《海底捞文化月刊》和它的主编郑操梨先生。我不仅在书中引用了很多海底捞这份公司内刊上刊登的故事，这份小报还成了我了解海底捞历史的唯一文字档案，从中我洞察到了海底捞的变化。我向这些故事的撰写人和提供者表示深深的感谢。
我还要感谢北京大学光华管理学院和过去九年听过我课的学生，他们不仅给我提供了一个讲台，而且逼着我把中国商场实战案例课讲好。为了寻找更好的案例素材，我盯上了海底捞。
我在书中还收录了我的学生关于海底捞的文章，他们是李垠周、李蕙曼、金修珍、况琳、欧阳易时和王廷伟，在此也向他们表示感谢！
最后，也最重要的是，我要感谢我太太，她对本书的每一篇文章都把了第一道关。如果哪篇文章没有让她感动，我就要重新琢磨。
（最后定稿于长春二○一○年十二月十七日，当天下大雪，气温零下二十三摄氏度）
推荐序1
海底捞的机制 甯高宁
铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金壁辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到「人」的原因，而且这个原因往往是对的。
他的这些特点使得他与学界商界的人都不同，这几年他在北大不仅是很受欢迎的教授，不仅开创了校园与企业结合的许多先例，他也把他的观察思考更系统化、整体化、精神化了。他的许多发现和角度让我们感受到了企业管理实践的永续蓬勃和创新，也是因为他的发现和角度，我们才有了关于海底捞餐厅的这本书。
铁鹰让我写序时我答应得很随意，可把他的书稿看了几章后我觉得这个序很难写，因为铁鹰在海底捞发现的东西是大多企业没有的。中国成千上万家餐厅，成功者各种原因都有，像海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫的不多。
为了搞清海底捞到底是怎么回事，我和夫人曾在北京一个寒风刺骨的夜晚悄悄到海底捞排队候餐，我们感受到的是一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。从它的价钱，到它的菜品，到那幢楼里其他餐厅都冷清只有海底捞要排一小时队，我突然觉得铁鹰这次抓住了一个很特别的研究对象，因为这个对象身上有种特质很稀缺、很宝贵，它可能是未来企业中越来越重要的东西。
大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。
铁鹰从海底捞发掘出来的是这三者的结合，而且这其中铁鹰更着重了精神的东西，我知道这是铁鹰的特长，也是他的信仰。我有个预感，这本书里对基于人性和心理为前提的精神因素的提炼，会说明提升中国企业的认识水准和管理水准。
企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当作好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织作这样的改造。
有三件事都不是铁鹰告诉我的，但我觉得与这本书很有关应该写在这里，一是听说铁鹰为了调研海底捞派了北大学生去餐厅打工做卧底，几个月才拿到这些第一手资料。二是听说海底捞也送火锅外卖到家里，人家吃完了，服务人员连垃圾也收走。三是在偶然机会下遇到要出这本书的策划－－《中国企业家》杂志的编辑，他说甯总你的序写了吗？快写吧，我们编辑部的人看了书稿都哭了！
推荐序2
幸福成就海底捞 王石
万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一－－上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低客户的品质感。在万科，客户购买产品时物业服务的提及率高达八○％，这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达五○％，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的「基层员工」，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的是凤毛麟角。
由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，大约一百年前的美国也有类似的情况。一九一四年一月五日，小亨利•福特的公司宣布将工作时间减少至八小时，同时翻倍地将工资提高到每天五美元，他希望员工的收入应该足以享受自己生产的产品。公司为此需要多支付一千万美元。有经济学家批评他「把《圣经》的精神错用在工业场所，拿博爱主义做幌子来争取人心」。那一年，福特公司的利润增加二○○％达到了三千万美元，并且拓展了汽车的消费人群，深刻地改变了一个行业的生态，也彻底改变了美国的国家精神。今天，我们都知道美国是一个生活在轮子之上的国家。汽车改变了美国人的生活，使他们更加热爱这个国家的理想和生活方式。
真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。
不过，单个企业有可能解决这个问题吗？还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化？通常的办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久－－因为人能被蛊惑一阵子，但很难被蛊惑一辈子。
海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见；第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩；排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，近年成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁鹰先生还专门成书来探究一番。
海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委託给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权－－海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们「信任」与「授权」，让他们一同收获幸福感和成就感。
信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是一百万以上；一百万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗採购部长、工程部长和小区经理有三十万元的签字权；店长有三万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板－－张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结帐时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个九八折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输－－顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个「管理者」，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：「就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。」
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写道：「顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同！效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗！」
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是「尊重人」，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，二十七年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方！
推荐序3
他人幸福，自己幸福 张维迎
黄铁鹰又要出书了，并且邀请我为他的书写个序。我虽然不擅长此道，但在看完这本书后，还是觉得值得一写。
这本书讲的是海底捞的故事，它的经营之道、管理之道、人才之道以及成功之道。海底捞的故事印证了我讲的「市场的逻辑」。
在《市场的逻辑》一书中，我写道：所谓市场，就是好坏由别人说了算，而不是你自己说了算的制度。市场的基本逻辑是：如果一个人想得到幸福，他（或她）必须首先使别人幸福。更通俗地讲，利己先利人。比如说，生产者要获得利润，就必须为消费者提供满意的产品或服务，为消费者创造价值；企业家想要有雇员追随，成为他人的老板，就必须给雇员提供足够好的工资待遇和工作条件，并对后者的行为承担连带责任；工人要得到能维持家庭生计和改善生活的工作机会，就必须生产出客户愿意购买的产品。市场竞争，本质上是为他人创造价值的竞争。不能为他人创造价值的企业，必然在竞争中被淘汰。市场的这一逻辑把个人对财富和幸福的追求转化为创造社会财富和推动社会进步的动力。由此，才有了西方世界过去二百多年的崛起，也才有了中国过去三十年的经济奇蹟！
市场不仅是一只看不见的手，而且是一只隐形的眼睛。看不见的手指引人们做正确的事情，隐形的眼睛监督人们把事情做好，建立良好的声誉。正是这只看不见的手和隐形的眼睛，使得远隔千里、素不相识的陌生人之间可以进行分工合作，相互提供服务，改善了人们的生活，推动了人类的进步。
如本书所展现的，海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。在海底捞，顾客才是真正的「老板」，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工作，是让顾客真正感到满意的重要保证。这话说起来容易，但真正做起来并不容易，它依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于企业领导人的经营理念和胸怀。海底捞做到了！
本书由五十多篇短文组成，每篇讲的都是小故事，但微言大义，读来引人入胜。黄铁鹰之前的几本书都很畅销，我相信，这本书也一定会畅销，因为它给读者带来了快乐！
引子
「低素质」的农民工
二○○八年，一位北京市民在网上发了这样一个帖子：
怎么说也是东四环内黄金地段，怎么说现在二手房也要两万，我真想不通，是不是给海底捞送钱的人太多了？还是对员工福利太好了？海底捞居然在我们社区租了两套三居室给七十多名员工做集体宿舍。
真郁闷！刚才报了警，员警说这事儿哪成啊！违反规定，得查，得处理。我安心了。这年头，有事找员警，真好！另外，说我不应该管的，您自己扪心自问，您家对门天天进进出出三四十口素质不高的人，您作何感受？您要能忍，那您是神。我觉悟低，不能跟您相提并论。
另外，您真觉得这对他们来说是好环境？我们社区租金不低，三居能租七千左右，有这钱都差不多可以去附近便宜一点的社区租三个三居室，三十多人住一个三居和三十多人租三个三居，您觉得哪个生存环境更好呢？
说白了，如果海底捞这样做不违法，员警也不会管；员警管，也不会单纯驱赶，而是和街道一起，让海底捞老板找更多更合适的地方给他们住。要当神的，您自己去当，我一介平民，做我的凡人是也。
海底捞是什么？
海底捞是一个川味的火锅店，二○○四年开始在北京开连锁，生意异常火暴。老板名叫张勇，是四川简阳人。海底捞以善待员工和为顾客提供超出想像的服务，在北京餐饮业引起了轰动。
张勇不忍心让从农村来的服务员，在人生地不熟、交通不便的北京住得离餐厅太远；又不忍心像很多餐馆老板那样，让他们住城里人不住的地下室。张勇给海底捞员工租城里人住的正规楼房，结果就频频遭到像上面发帖的「高素质」北京市民的投诉，而员工则屡受保护这些「高素质」市民的居委会、保安和员警们的驱赶。
二○○六年春节前两天，海底捞在北京好不容易给员工租到一套住房，一下子交给业主一年的租金。十多个来自农村的小姑娘正兴沖沖地搬家，却被闻讯赶来的其他业主和保安挡在门外，原因是：「你们人太多不能住一套房（没听说北京有这样的法律）！」
小姑娘们哭了，说：「我们那边已退租，这边不让住，我们店春节还要开门，又不能回家，我们去哪儿住？再说了，我们一半行李已经搬进去了？」最后，「高素质」的北京人动了恻隐之心，让她们暂住两个星期，过了年必须搬走。
两个星期就两个星期。中华民族最伟大的特性之一就是忍耐，作为中华民族嵴樑的中国农民后代更能忍！第二天这些小姑娘们穿上工服，像没事儿一样又去海底捞侍候北京的顾客们了。
北京是中国的政治和文化中心，也是中国的火锅中心，北京人喜欢火锅，除了传统的涮羊肉，改革开放三十多年，他们把各地火锅都引到了京城，什么重庆麻辣、内蒙古肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜，应有尽有，据不完全统计，北京火锅店不下四千家。真可谓，得北京者，得天下。
竞争让北京火锅爱好者笑了，有些火锅店常年打出羊肉十五元一盘、啤酒免费畅饮的广告。竞争让火锅老板们的心紧了，据业内人士说，很多火锅店在北京活不过三年。
二○○四年，名不见经传的，来自四川简阳的海底捞火锅店，也赶到京城凑热闹来了。初期它向所有新进入者一样，根本没有引起关注，因为京城火锅业对这样不知死活的新进入者太见惯不惯了。
可是它慢慢引起了同行的注意。何止是注意，北京火锅店老板几乎都去过海底捞吃过饭！
为什么？偷艺。
不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报导了这个火锅店；在餐饮网站－－大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。
海底捞凭什么能引起这样的轰动？
因为海底捞在三伏天能让北京食客排队吃它的火锅！北京的三伏天，温度经常高达三十多摄氏度。此时是火锅的淡季，很多火锅店要么提供别的菜式，要么干脆让部分员工回家歇着。可是海底捞火锅在三伏天每天平均每桌还要「翻三次台」，这不能不说是一个火锅奇蹟。
问这些三伏天还在海底捞排队的人为什么喜欢海底捞的火锅，有的客人说：「我喜欢来海底捞，这里服务很『变态』，在这里等候时，有人给免费擦皮鞋。」
的确，海底捞有很多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料，上网，玩扑克和象棋！
可是，这些要等一两个小时的北京食客，难道就为了这一点儿蝇头小利，三伏天要去排队吃它的火锅？
有的客人说：「这里的价钱公道，分量足，还能点半份菜！」
可是海底捞顾客的人均消费也在六七十元左右，这是北京中档火锅店人均消费的平均值。
有的说：「海底捞的卫生好，桌子从来不油腻，擦得比家里都干净；厕所里没有味儿；厨房里面都让人参观，吃着放心！」
有的说：「我第二次去，那几个服务员就能叫出我的名字；第三次去，他们就知道我喜欢吃什么！」
有的说：「这个店就是跟别的店不一样，吃火锅眼镜容易有蒸气，他们给你擦眼镜的绒布；头发长的女生，给你系头发的皮筋套，还是粉色的；手机放在桌上容易脏，给你专门包手机的塑胶套。」
有的说：「我就愿意吃他们的火锅，料正，汤好，味道独特。」
还有的干脆说：「到海底捞吃饭开心，他们的服务员总是笑呵呵的！」
难道仅仅是这些原因，就让海底捞如此鹤立鸡群？
火锅很赚钱！
做餐馆的人都知道，开一家容易，开两家难，三家不死，才是神仙。道理很简单，麻雀虽小五脏俱全，再小的餐馆也是一家企业，能管好三家餐馆的老板就能做连锁了。
然而，从二○○四年到现在，海底捞一口气在北京开了二十家火锅店；家家火暴到客人要排队。
最让同行嚥不下这口气的是，很多老板去海底捞吃完后，又让管理层和领班们也去吃。可是同行们白白给海底捞贡献了好多营业额，客人就是不到自己的店里排队；还有的火锅店干脆派卧底到海底捞当服务员，可是依然没有把海底捞的精髓学到。
真怪了，火锅又不是原子弹，怎么就这么难学？
俗话说，外行看热闹，内行看门道。二○○六年六月二十三日，两百名来自百胜公司的区域经理将年会聚餐的地点选在海底捞北京牡丹园店，与其他客人不同，他们对服务的兴趣远大于吃饭。他们说这顿饭的目的是「参观和学习」。
大多数人可能不知道百胜公司，但不会不知道肯德基和必胜客。百胜公司就是这两个速食连锁店的总公司，据说每个百胜区域经理至少管理三十六家店。而当时海底捞全国的店数还不到二十家。张勇说，「这简直是大象向蚂蚁学习」。次日，在百胜公司的年会上，应邀做演讲嘉宾的张勇，被这些「大象」学生们整整追问了三个小时。
现在，海底捞已成为京城饮食业的一个现象。不光是做餐馆和吃饭的人知道，计程车司机也知道海底捞。去海底捞的客人不仅多，海底捞还是北京晚上歇业最迟的餐厅。深夜去海底捞门前趴活儿（出租司机行话，即等生意），没错！
什么东西成了焦点，自然就引来人们评头论足，有人说海底捞的火锅底料是不是有什么奥秘？于是很多同行偷偷把海底捞底料拿回去化验。
还有人说，这家老板不知骗了多少贷款，要不，怎么这么大手笔扩张？海底捞每家店都在二千平方米左右，大的店装修费就要上千万，小的也要几百万。还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是在用火锅洗钱呢。
可是海底捞不仅没有银行贷款，连找上门的风险投资的钱都没用。我开始研究海底捞就是因为我的一个做投资银行的学生。他说：「黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱，那个老板硬不要。」
我问张勇：「这年头很多生意人就想圈钱，你为什么不要？」
张勇说：「如果用了投资银行的钱，就要按人家的计画开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活儿就干活儿，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店，就能开几个店，而是要根据生意的情况和自己的能力，该开几个店就开几个店。」
我问：「你们从没有借过银行的钱？」
张勇说：「我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。海底捞没有什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能作资产抵押。」
我又问张勇：「你还做过什么生意？」
张勇说：「火锅店是我做过的唯一生意。一九九四年我们在四川简阳开海底捞第一家火锅店时，四个股东浑身上下就八千元现金，到二○一○年我们有六十多家店，这十几年里，海底捞只有很少几次用到一些小额的短期银行贷款，海底捞现在的家底都是一盘一盘菜卖出来的！」
我睁大眼睛问他：「你是说海底捞的初始投资就八千元？」
张勇说：「对，就八千元。黄老师你不做餐馆，你可能不知道：做火锅的确很辛苦，但火锅做好了很赚钱。海底捞的店，平均一年半收回投资。一家店收回一半投资时，我们就开始筹办第二家店，因为新店装修总要几个月。」
我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了十六年，一生一，二生二，四生四……
哦，看来张勇说的是实话。
早知道火锅这么赚钱，我都做火锅了！
可是当我研究海底捞两年后，我知道了，我做不成海底捞。
挖不动经理，就挖服务员！
其实，全国有很多比海底捞大的火锅连锁店。我问张勇：「海底捞生意这么好，为什么不多开一些店？」
张勇说：「我们不多开店，不是因为没有钱，而是缺少合格的人。大街上招来的人，要经过培训，才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。」
我问张勇：「什么是符合海底捞标准的人？」
张勇说：「标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。比如，海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务；要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要会用脑去服务；不能赌博，还要孝顺。」
成为正式的海底捞员工，要作如下宣誓：
我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；
我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；
我愿意真诚，因为我需要问心无愧；
我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；
我坚信，只要付出总有回报。
可是四川是麻将大省！有人戏称：「飞机还没在机场降落，就能听到四川人在底下打麻将！」上万名海底捞员工，至少有三分之一来自四川。我问张勇：「赌博和孝顺你们也管」
张勇说：「不仅管，而且是铁律！赌博就要开除！不孝顺父母的，不忠于家庭的，不能当干部！我们的干部在接受任命时都要宣誓。」
我问：「为什么？」
「很简单，一个人自私到不管父母，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善；面对诱惑，很可能会铤而走险。好赌的人都是喜欢走捷径的人，不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入。」张勇说。
嘿！张勇有点像德育老师。
「培养人说起来容易，做起来难，因为人是活的。这个问题到现在也是我们最头疼的问题！黄老师，你说，现在有没有什么流程和方法，能向制造汽车那样源源不断地培养符合标准的干部和员工？」张勇问我。
我想了想，说：「我相信没有。按理说，大学就是制造人才的工厂。可是世界上最好的大学，也达不到世界上最差的汽车工厂的品质标准。人不是机械零件，毕业生之间的差距太大！」
尽管海底捞目前没有解决这个让张勇最头疼的问题，但在海底捞干过的人已经不一样了。海底捞火锅一枝独秀后，很多餐馆到海底捞挖人。挖人自然先挖店长；店长挖不动，就挖大堂经理；经理挖不动，就挖领班；领班挖不动，就挖服务员。
我曾经问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板：「人家挖人都挖经理，你挖服务员干吗？」
她说：「他们店长我挖不动，海底捞服务员的脑袋也灵活，在我们餐馆都能当领班。我们去吃了几次海底捞，每次不论怎么挑剔，愣是没挑出毛病。有一次，我们一个经理要把一盘羊肉称一称，看够不够分量。人家服务员不仅没烦，还说，哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？结果，我们那个经理扑哧一下笑出来，然后坦白说是同行，故意来挑毛病的。结果那个小丫头说，我早就看出你们是同行，是同行我们更欢迎，因为你们逼着我们做得更好。我问那个小丫头，在海底捞干了几年，结果，她说才八个月！」
海底捞的人是怎么炼成的？
张勇是海底捞的第一个员工。一九九四年，在四川拖拉机厂当电焊工的张勇，在简阳县城支起了四张桌子，在父母的帮助下，利用业余时间卖起了麻辣烫，这就是海底捞的雏形。
张勇说：「我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点；客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。」
半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了第一桶金－－一万元钱。一个年轻人捡一万元，或者父母给一万元，同卖二十万串麻辣烫挣的一万元，是不同的钱。前一个一万元是洪水，会一下把小苗沖走；后一个一万元是春雨，春雨润物细无声。
卖了二十万串麻辣烫的张勇悟出来两个字－－服务。张勇说：「如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉！」
如果说所有餐馆都需要好的服务，火锅店就需要更好的服务。因为火锅不同于别的菜，吃火锅时每个客人都是半个大厨，不仅自己要调料，还要亲自在沸腾的汤里，根据自己的喜好和口味，煮各种食材，因此吃火锅的人比吃其他菜式的人需要更多的服务；特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际上已分不出不同火锅店的不同口味；因此，在地点、价钱和环境差不多的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的最重要因素。
什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。
怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。
管理真是实践的艺术。技校毕业的张勇，在偏僻的四川简阳火锅店里竟然摸索出商学院教授奉为神明的竞争差异化战略。
然而，张勇比教授们多一样本领，那就是他不仅懂得差异化战略，还能把差异化做出来。
图书试读
第一章 把他们当人对待！
客人是一桌一桌抓的
哪怕在海底捞干过一天的员工都知道「客人是一桌一桌抓的」这句张勇语录。
为什么要一桌一桌抓客人？因为尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请……客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料，到给客人涮菜、打扫清洁、收钱结帐，做过火锅店里每一项工作的张勇深知，客人的要求五花八门，严格按流程和制度来服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。比如，任何餐馆的流程和制度都不可能规定给客人擦鞋的服务。
张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。
这就是海底捞一系列「变态」服务的开始。
可是这种差异化的服务，只能通过每一个员工的大脑创造性地实现。
开连锁餐厅最讲究的是制度与流程，比如肯德基的薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。但制度与流程在保证品质的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位－－大脑。
让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的「机器」，任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题！
服务的目的是让客人满意，可是客人对涮火锅的过程和吃火锅的要求不尽相同，火锅客人的满意不可能完全用标准化的流程和制度所达到。比如有的人可能要标准的调料，有的人喜欢自己调；有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了；有的人可能喜欢自己涮，有的人喜欢服务员给他涮。
有人不喜欢免费的酸梅汤和豆浆，能不能送他一碗鸡蛋羹？尽管鸡蛋羹是收费的，但如果能让牙口不好的老人吃一碗免费鸡蛋羹，他可能会记一辈子！
客人是一桌一桌抓的
哪怕在海底捞干过一天的员工都知道「客人是一桌一桌抓的」这句张勇语录。
为什么要一桌一桌抓客人？因为尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请……客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料，到给客人涮菜、打扫清洁、收钱结帐，做过火锅店里每一项工作的张勇深知，客人的要求五花八门，严格按流程和制度来服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。比如，任何餐馆的流程和制度都不可能规定给客人擦鞋的服务。
张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。
这就是海底捞一系列「变态」服务的开始。
可是这种差异化的服务，只能通过每一个员工的大脑创造性地实现。
开连锁餐厅最讲究的是制度与流程，比如肯德基的薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。但制度与流程在保证品质的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位－－大脑。
让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的「机器」，任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题！
服务的目的是让客人满意，可是客人对涮火锅的过程和吃火锅的要求不尽相同，火锅客人的满意不可能完全用标准化的流程和制度所达到。比如有的人可能要标准的调料，有的人喜欢自己调；有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了；有的人可能喜欢自己涮，有的人喜欢服务员给他涮。
有人不喜欢免费的酸梅汤和豆浆，能不能送他一碗鸡蛋羹？尽管鸡蛋羹是收费的，但如果能让牙口不好的老人吃一碗免费鸡蛋羹，他可能会记一辈子！
用户评价
评分
哈囉，我最近入手了這本《海底撈你學不會》，想說來分享一下我的讀後感。老實說，我原本對「海底撈」這三個字，腦中浮現的畫面就是那種熱氣騰騰、食材豐富的火鍋，還有服務周到到有點誇張的小哥們。所以當我看到書名時，第一反應是「喔？海底撈竟然出書了？難道是要教人怎麼煮出一鍋好湯頭，或是如何訓練出笑容比太陽還燦爛的員工嗎？」結果翻開書，才發現事情完全不是我想像的那麼簡單！這本書深入探討的，其實是商業經營的思維，而且是很不一樣的那種。它跳脫了許多傳統的 MBA 教條，用一種更貼近實際、甚至可以說是「接地氣」的方式，去解構企業成功的關鍵。我印象最深刻的是它關於「賦權」的討論，怎麼讓第一線的員工，也就是那些平常在火鍋店裡默默付出的夥伴們，能夠真的感受到被信任、被賦予責任，進而激發出他們最大的潛能。這不是那種口號式的喊話，而是有一套實際操作的 SOP，這點讓我覺得非常受啟發，也讓我開始思考，在我們日常的工作和生活中，有哪些地方也可以學習這種「由下往上」的賦權模式。
评分坦白說，我對《海底撈你學不會》這本書的期待，主要來自於它名字的獨特性，我很好奇，究竟是什麼樣的「學不會」，才能讓一個知名品牌如此自信地呈現在世人面前。閱讀之後，我發現它並非只是關於餐飲業的經營法則，而是一種更為普世的、關於「人」的互動與管理的智慧。書中所探討的「賦權」與「信任」機制，讓我深受啟發。它並非鼓勵員工隨意而為，而是建立一套系統，讓員工在被信任的環境中，能夠發揮最大的潛能，並且願意主動為企業的目標而努力。這點非常關鍵，因為它跳脫了傳統強調「控制」的管理模式，而是走向一種「激勵」與「成就」的思維。我特別欣賞書中對於「細節」的關注，如何透過微小的改變，來創造出巨大的差異。這本書，不僅僅是給企業經營者看的，它也讓我反思，在個人成長和人際關係中，如何建立更健康、更有建設性的互動模式。它提供了一個思考的框架，引導我們去探索，如何在平凡中創造不平凡。
评分我不得不承認，我一開始抱著一種「看熱鬧」的心態來閱讀《海底撈你學不會》。畢竟「海底撈」這個名字實在太響亮了，我很好奇，一個大家熟知的餐飲品牌，到底能有哪些「學不會」的秘訣。然而，書中所闡述的經營哲學，遠遠超出了我的預期。它探討的，不僅僅是服務，更是一種關於「人」的哲學。書中提到，如何透過細膩的觀察和彈性的管理，去滿足顧客那些連他們自己都沒有意識到的需求，這點真的讓我大開眼界。它強調的不是制式的 SOP，而是讓每一個環節都充滿了「人味」。我特別欣賞書中關於「授權」的論述，它不是讓員工隨意而為，而是在一個框架內，給予他們足夠的信任和空間去發揮。這種信任，是建立在長期的培養和了解之上，而不是一時的衝動。讀完後，我反思了很多過去在團隊合作中的經驗，也對如何更有效地與人互動，有了更深刻的體會。這本書的價值，在於它能引導你去思考，如何在每一個看似微小的細節中，創造出令人驚艷的體驗。
评分當我拿到《海底撈你學不會》這本書時，其實心裡有點小小的疑慮，畢竟「學不會」這三個字，總讓人覺得帶點挑釁的意味，好像在說：「你們這些外行人，大概很難懂我們這種高明的經營之道吧！」但閱讀的過程，卻是一場意外的驚喜。它沒有故弄玄虛，也沒有賣弄艱澀的學術術語，而是用一種非常直白、甚至有點像「說故事」的方式，來闡述企業經營的智慧。我特別喜歡書中對於「授權」的詮釋，它不是簡單地把任務丟給員工，而是透過建立一個信任的體系，讓員工能夠在承擔責任的同時，也獲得成長的養分。這讓我聯想到，在很多組織裡，我們常常因為擔心出錯，而過度集中權力，反而扼殺了團隊的活力。這本書提供了一個完全不同的視角，告訴我們，真正的領導者，是懂得放手，並且相信夥伴的能力。它讓我對「領導力」這個概念，有了全新的理解，也激發了我對如何建立更有效率、更有彈性的團隊的思考。
评分說到這本書，我得說它真的打破了我對企業管理書籍的刻板印象。我平常看這類型的書，總覺得有點生硬，充斥著各種理論和圖表，有時候看到一半就想打瞌睏。但《海底撈你學不會》完全不是那回事！它就像在跟一位經驗豐富、而且很懂得說故事的朋友聊天一樣。作者用非常生動的例子，把一些看似複雜的管理概念，講得淺顯易懂。其中有一個篇章，講到如何建立一種「文化」，讓大家願意主動解決問題，而不是等著別人來告訴他該怎麼做。我讀到的時候，腦袋裡立刻閃過好幾個在公司裡遇到類似情境的畫面，那時候覺得無解，但讀完這本書，突然就有了新的思路。而且，書裡分享的很多案例，都來自於真實的海底撈日常，那種親切感，讓我覺得好像也在跟著他們一起經歷成長的過程。它不是高高在上的理論，而是紮紮實實的實踐經驗，這點非常吸引我，也讓我對「學習」這件事，有了更寬廣的想像。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有