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「店长」无疑的就是零售业或服务业的重心。
无论是什么样的店，换了店长，业绩会不同。
无论是如何的店，店长不同，顾客的评价也会不同。
不可思议的是，其他条件不变，店长换了，所有的情况都将会随之改变。
所以，这本书强调店长的重要性，并为店长们加油打气。

　　如果每一个店长都是好店长，产业整体也会越来越繁荣。在多数的定义都被明确化之后，杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)给了零售业及服务业的组织领袖们很重要的一些话。

　　二○一一年三月十一日，日本东部发生大地震，灾区遭海啸侵袭，当地整体浸泡在水中，尽心尽力地带领灾民五百多人到屋顶避难，保住了多数人性命的是各商店的店长。

　　地震当天，在余震不停发生的同时，立即决定将商品搬到店外的停车场，以合理价格出售的是店长，稳定了当地居民生活必需的基本配备也是商店的店长。

　　由于店长们的积极应变，在店里工作的店员们大多存活下来，同时也证明了自家店是个安全场所的也是店长。

　　本书要向店长或有志成为店长的读者们，介绍杜拉克的着作和教诲。让读者与店长们或有至创业者更深入了解「杜拉克思想」，作为在面对工作时的重要指南。

　　一位店长每天如果与店员思考如何改造一家店，以便更符合顾客的需求，这家店必定能欣欣向荣，杜拉克称为创新，创新是创造对顾客有用的价值，店长要想着附近住着怎样的人？如何生活？有何期待？假日怎么过？有何特有文化？时时刻刻想着就是商圈的顾客，在「知识社会」中扮演知识工作者的角色。

　　业绩不好，不能怪景气不好，不能怪政客无能，只能怪自己不注重顾客的想法。作者举东京都町田市的山口电器为例，即使附近大型电器卖场争相开张，它还是维持竞争优势，因为业绩主要来自「到府服务」，因为附近都是老人顾客，服务人员除了送货、修理的服务外，就连帮电视、冰箱的遥控器贴上识别标签，也能不怕烦，还会帮顾客分析各品牌电器的优劣，对地区顾客的了解与提供需求的贴心，大型电器卖场难忘其项背。

　　又例如，长野县上高井郡小布施町有家叫「竹风堂」的和?子老舖，明治二十六年（西元一八九三年）创业至今，是以「栗子羊羹」、「栗泥球」等栗子点心为名的老店舖。

　　竹风堂原本只是一家生产批发商，并没有自己的店面。大约三十多年前，决定跨足与顾客直接接触的零售业。现任董事长竹村勐志突然醒悟，从历代祖先中接手竹风堂的事业之后，他们的顾客一直都是在买竹风堂和?子的消费者，却一直将零售店当成最重要的顾客。于是决定转型，开设直营门市，同时设置咖啡餐饮部，因而转型成功。

　　作者结城义晴在书中举出各色各样的特色商店，引用诸多管理大师杜拉克的名言与理论精髓，说明这些店如何为顾客创造价值，赢得顾客的忠诚与惠顾？甚至它们还会开发潜在顾客，扩大市场，延续与壮大店舖的生命。

　　其中，运用杜拉克的理论强调，管理所有资源中，最没有被善加利用的是人，其潜能也未被充分开发，人性化管理通常也是店舖创造竞争优势的关键，店里的成员要像一个交响乐团团员，有共同的价值与目标，才经营出一家有竞争力的店舖。

　　而开发人的潜能主要是能够带给员工工作乐趣，不是一味专注在管理纪律上打转，因为杜拉克强调，成功不是死守经营逻辑，而是取决于店内伙伴的工作态度。

本书特色

◎轻松领悟大师精髓：本书以真实案例为读者介绍管理大师彼得．杜拉克的理论，如何运用在商店经营。
◎理论图表化：将杜拉克重要观点，以活泼图表呈现。
◎名人推荐：柳井正(UNIQLO社长)、王品集团董事长戴胜益。

作者简介

结城义晴（YUKI, Yoshiharu）

　　「商人舍株式会社」董事兼总经理、立教大学商业设计研究所教授。

　　1977年任职「株式会社商业界」后，历任总编辑、董事会主编、董事兼总经理。

　　2008年创办株式会社商人舍，现致力于「商业的现代化」与实现「知识商人的养成」之各项活动。

　　个人部落格《每日更新宣言》，名副其实，自2007年8月开始每日持续更新中。近期着作有《零售业界大研究》、《对顾客而言最重要的事》、《１秒□□□□！小□业界□□□□□□》（东洋经济新报社刊）。

译者简介

连宜萍

日本丽泽大学经济学博士。
曾任铭传大学应用日语系助理教授。
现任丽泽大学经济系助理教授。

推荐序   你准备发号司令了吗？     王品集团董事长 戴胜益
作者序  为店长加油打气！ 
前言     能为顾客做什么？

PART I  打造预见力

第一章　谁是顾客？ 
企业的目的在于创造顾客
倾听顾客的声音 
融入地区活动，门市拥有的优势 
究竟谁才是我们的顾客？ 
不来光顾的人，才是未来的主顾 

第二章　商店的优势是什么？ 
定义门市三要素 
知识带动门市 
活用知识个案 

PART II  练就执行力

第三章　店长的管理战略 
店长要尽的管理责任 
抢救智利矿山 
关键是「明日的希望」 
真正的「工作喜悦」要这样做 
两极端的Ｘ理论与Ｙ理论 
UNIQLO「全员商店主」理念 
能带给店员「工作乐趣」的三个条件 

第四章  管理者要如何带领组织？
管理者的义务与责任
如何订定门市目标 
订定目标不可或缺的要件 
如何将门市组织化 
带领组织的盲点与解决方法 
交响乐团是组织的典范 
理想的「型」，看完这一节再下定论 

PART III  掌握趋势力

第五章　店长的最大任务是行销与创新 
对店长而言，行销是什么？ 
销售与行销之间的矛盾 
畅销的祕诀 
创新，该做什么？ 
创新五大原理 
三个禁忌与三个成功要件 
七个创新机会 

第六章　能创造成果之「店长的条件」 
以往的做法已经行不通了 
现代店长的十个条件 

结语　杜拉克与仓本长治的「商卖十训」

第三章　店长的管理战略
组织贡献社会的经营战略有三个任务：
（一）善尽组织特有的使命。
（二）善用工作者。
（三）带给社会的不良影响应自行善后，并关心社会问题、解决社会问题。
──彼得‧杜拉克，《管理的使命》

店长要尽的管理责任

所谓管理，是赋予企业生命之强而有力的存在。
若无店长的领导能力，生产资源就只是资源，无法生产。
──彼得‧杜拉克，《杜拉克精选：管理篇》

「MANAGEMENT」等于「管理」吗？
如果问「何谓MANAGEMENT」，我想大多数人可能会回答「管理」，日本的企业家也普遍认为「MANAGEMENT＝管理」，但这样的解释未必百分之百贴切。

翻开字典，确实能看到一部份的解释为「管理」。但是，被称为「管理学之父」或「管理学发明家」，甚至可以说他本身就是管理这个代名词的杜拉克，在解释MANAGEMENT这个词时，不只是用管理一词而已。

在杜拉克的着作当中，偶尔会看到MANAGEMENT的解释是「组织中实现成果的机制」；但「机制」（institution）让人连想到的也许是企业内的股东大会或董事会，定义上似乎很狭隘。

另外，如第一节开头的引用文，杜拉克也用了「存在」（existence）说明管理，若用「知识」解释「资源」可以贴切地说明店长及管理者，但若用来说明MANAGEMENT仍然容易产生误解。

杜拉克在说明MANAGEMENT时，也经常用「功能」（function）一词。因此，在本书所提及的「管理」，我们统一定义为「某个组织中实现成果的功能与机构」。

MANAGEMENT之所以会被翻译成「管理」，其实是受法国管理学家亨利‧费尧（Henri Fayol）「管理原则论」的深远影响。

费尧过世后被英译的作品《工业管理和一般管理》提到，企业经营以「管理」最为重要，所谓的管理可定义为「计画、组织、领导、协调、控制」。费尧的思想在日本高度成长期，对于企业的经营影响极大，但杜拉克的思想与费尧的理论全然不同。

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假如杜拉克是店长：为零售服务业店长所写的杜拉克经营学！ 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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