具体描述
「假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得．杜拉克」——这是着名财经杂志《经济学人》对彼得．杜拉克的评价。
被世人誉为「现代管理之父」──彼得．杜拉克说：「我认识许许多多的管理者，真是可谓之形形色色，他们有脾气不同、能力不同，所做的事不同、做事方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的、也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖、有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为「领导人」，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放……」。
当初，苹果公司盛极一时，以激情和创新享誉全球。但是随着贾伯斯的离开而经历了从辉煌走向衰落。是什么原因促使苹果公司发生如此令人感到遗憾的变化？我们应该注意的是，苹果公司的产品品牌并没有出现致命硬伤，技术实力并没有消失，显然品牌和技术并不是影响苹果公司发展的障碍。
二○一一年，贾伯斯告病请假，苹果公司一天之内市值变蒸发了六百亿，形成了历史以来最贵的一张请假单。从愧炙人口的苹果公司让我们不难发现到，一个企业的成败，九十％取决于企业的管理者身上。
在现代的世界上，想要成为顶尖的CEO经理人必须恪守哪些原理才能保证经商成功呢？杜拉克对企业运营所涉及的各个环节和方面的论述在今天及未来依然会散发出令人震惊的光辉。
当我们依然在什么是战略这个问题上纠缠不清时，杜拉克的书中能够给予清晰的答案；当我们依然在如何塑造企业的核心能力上困惑不堪时，杜拉克早在几十年前就有清晰的论述；当我们仍在不明白企业怎么创造顾客时，杜拉克早就有一针见血的方法论；当我们依然为自己如何获得卓有成效的管理而迷茫时，杜拉克已在本书中将经营者所需的思考答案，完整的呈现给读者，来解答了管理者这个问题了。
作者简介
罗石原
经济学硕士。毕业后曾在某财经杂志任採访编辑，在职期间採访过众多金融和IT行业的成功者和精英，对这些成功管理者的成功经历有着详尽的记录，此前着有《比尔．盖兹给年轻人的10个忠告》。
著者信息
图书目录
忠告一 明白知道企业应该是什么
把握住已经发生的变化 16
不能对未来准确的预测 19
抓住战略规划的重点性 22
要善于利用结构性趋势 25
决策的依据须谨慎过时 28
着眼未来才能远离麻烦 31
创造未来市场唯有创新 33
最有效战略来自于顾客 36
避免不符合本身价值观 40
忠告二 明白管理最重要的是什么
公司最宝贵的资源是人 44
寻找企业最需要的人才 46
能力高低取决人事决策 49
成功在于发挥员工长处 52
错误的人事决策像瘟疫 55
把最优秀的人才请回来 58
知人善任才能产生价值 62
忠告三 高效管理取决于时间管理
时间管理是首重的技能 66
善于在行动前规划时间 68
记录是提高效能第一步 71
浪费时间会引起大失败 74
心思只用在正确的事上 76
善用资源于重要事情上 79
要确定哪个主要及次要 82
忠告四 寻找企业的核心价值能力
认清自己的优势和劣势 86
了解独特的优势是什么 88
核心优势要与顾客结合 91
须成为多领域的领先者 94
研究对手复制对方优势 97
至少有一领域超过对手 100
利用别人优势扩充自己 102
看重不擅长的事物领域 104
创新是永恆的核心能力 107
对手成败是创新的先兆 110
仅有运气是无法成功的 113
忠告五 团队才是企业真正的领袖
要给予公司员工归属感 116
与员工的价值必须相容 119
使每一个人都融入团队 122
重视团队里成员的个性 125
看清每个人适合的环境 128
冲突可用来提升战斗力 130
高效是成功的重要关键 132
忠告六 平凡的人也能取得高成效
成就的首要准则是业绩 136
表现出色才能获得支持 139
成为习惯将关系着成效 141
努力其实是为自己铺路 145
工作习惯好坏影响业绩 149
须重视工作的相关资讯 152
从结果来分解工作步骤 155
善于找到最佳工作方法 158
切勿滥用科学作出评估 162
入戏太深容易以假当真 165
忠告七 以倾听者的经验进行沟通
领导者的言行充满涵义 170
沟通是管理的重要环节 173
学会用对方的语言沟通 176
须了解对方的沟通期望 179
定期的时间和下属交谈 182
沟通需在我们之间进行 185
目标管理是沟通的条件 187
符合对方期望才有力量 191
要以说服力塑造影响力 193
忠告八 必要解决无效的忙碌工作
为昨日而忙碌是种迷失 198
需自问是否有做的价值 201
要分析事情不做的后果 204
仔细地审察无益的活动 207
压力使你错误使用时间 210
询问他人避免浪费时间 212
成效在一次只做一件事 214
忠告九 根据战略对组织结构调整
不科学不会有好的绩效 218
错误就是用万能的模式 220
高绩效就是种好的结构 223
组织结构须有助于沟通 225
须促进员工的自我激励 228
层级越多组织会越僵化 230
避免臃肿删掉无谓职位 233
忠告十 比别人学得快才有竞争力
丰厚成果容易陷入危机 236
成功管理主动创造变革 238
激情是卓越管理的表现 241
对未来恐惧将拒绝变革 243
稳固的基础是变革因素 246
产品问世意味着将过时 248
怎么做比做什么过时快 250
主动淘汰才可防止淘汰 253
将成功变革建于成就上 255
结构须让员工利于创新 258
忠告十一 领导是被领导者授予的地位
领导者须具备两种要素 262
领导者亦必须服从制度 265
管理者也是工作的一种 268
管理的本质是完成使命 271
管理者须能以部属为荣 274
管理必备勇气承担错误 277
管理须以人性展开领导 280
管理结果是要赢得信任 283
图书序言
图书试读
确保企业发展方向和资源投入正确是战略的重要责任。杜拉克说，在制定战略规划的过程中，最重要的问题，即：「我们的企业是什么？」「我们的企业应该是什么？」战略规划强调的是责任——促进资源转化为成果的责任，认识到这一点，也就抓住了战略规划的关键所在。
成功的战略规划并不需要预测，战略规划的立足点是在今天而不是未来，它只要求企业为未来做好行动计画和资源支持。杜拉克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。管理者作决策时如果仅仅是为了眼前利益或一时之局，而对未来发展缺少必要的考虑，企业将付出昂贵的代价，轻则发展迟缓，重则面临倒闭风险。
把握住已经发生的变化
管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是「今天必须为未来做哪些准备工作」。
——杜拉克 杜拉克说，未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化。握住「已经发生的未来」，并採用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免鼠目寸光的僵局。
苹果电脑公司诞生在一个旧工厂里，它的创始人之一是贾伯斯。苹果的成功，在于他们把电脑定位于个人电脑，普通人也可以操作。这具有划时代的意义，因为在此之前，电脑是普通人无缘摆弄的庞然大物，它不仅需要高深的专业知识，还得花上一大笔钱才能买到手。
贾伯斯推出了供个人使用的电脑，这引起了电脑爱好者的广泛关注。更为重要的是，苹果公司还开发出了麦金塔软体，这也是软体业一个划时代的、革命性的突破，开创了在萤幕上以图案和符号呈现作业系统的先河，大大方便了电脑操作，使非专业人员也可以利用电脑为自己工作。苹果公司靠着这一系列的创新，诞生不久就一鸣惊人，市场佔有率曾经一度超过IT老大IBM。
但是，在进入二十世纪九○年代以后，网路经济迅速发展，苹果公司未能抓住网路化这一契机，市场佔有率急剧萎缩，财务状况日趋恶化，连续两年亏损，高达数亿美元。苹果公司想出了各种办法，但种种努力都没有产生太大的效果。
就在苹果公司上上下下愁眉苦脸之际，IT界传出一个令人震惊的消息，微软总裁比尔•盖兹宣佈，他将向自己的竞争对手——陷入困境的苹果电脑公司投入一．五亿美元的资金！此语一出，IT界为之譁然。比尔•盖兹大发慈悲了吗？作为世界首富，比尔•盖兹在世界各地捐资。但这一回，他却不是捐资，更不是行善，他向苹果注入资金是出于商业目的。
因为比尔•盖兹知道，苹果作为曾经辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤，但它的实力仍然非常强大。在这个时候，很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等，都利用苹果此时的窘境，提出与苹果合作，来达到和微软竞争的目的。显然，如果微软不与苹果合作，对手的力量就会更增强。
另外，美国《反垄断法》中有规定，如果某个企业的市场佔有率超过规定标准，市场又无对应的制衡商品，那么这个企业就必须接受垄断调查。如果苹果公司垮了，微软公司推出的作业系统软体市场佔有率就会达到九十二％，必然会面临垄断调查，仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。
而这时和苹果合作，则可以把苹果拉到自己这一边。苹果和微软的操作软体相加，就基本上佔领了整个电脑市场，微软和苹果的软体标准就成了事实上的行业标准，其他竞争对手也就只好跟着走了。当然，微软实力比苹果强大，微软不会在合作中受制于苹果。
如果比尔•盖兹只看到了苹果公司衰落对于微软的近期利益，而没有看到苹果的倒闭在未来对于微软一系列可怕的不利影响，那微软公司必然遭受「城门失火，殃及鱼池」的麻烦。对于未来危机熟视无睹是一个企业衰败的前兆，很多颇富远见的管理者在这方面都是非常重视的。
杜拉克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。管理者作决策时如果仅仅是为了眼前利益或一时之局，而对未来发展缺少必要的考虑，企业将付出昂贵的代价，轻则发展迟缓，重则面临倒闭风险。因此，管理者一定要注意决策的前瞻性，在今天与未来之间搭好过桥，避免到时措手不及。
用户评价
《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书，我真心觉得，与其说它是一本“管理学指南”，不如说它是一本“人生哲学启示录”。我当初买这本书，纯粹是因为彼得·杜拉克这个名字自带光环，他被誉为“现代管理之父”，他的理论在我看来，总是那么高屋建瓴，又带着一种历经岁月沉淀的智慧。拿到书的时候，我其实带着点“看能不能找到几个立竿见影的管理技巧”的心态，毕竟我们做管理的，总是在一线摸爬滚打，希望能找到一些实用的工具来解决眼前的难题。然而，读完之后，我发现它远远超出了我的预期。它并没有给我太多那种“如果你遇到这种情况，就这样做”的直接答案，而是更侧重于“为什么”和“如何思考”。 比如，书中反复强调的“认识自己”和“发挥优势”这两个概念，对我触动特别大。我以前总是陷在“弥补短板”的思维模式里，觉得哪里做得不好就要花大力气去改进，结果往往是疲惫不堪，收效甚微。杜拉克先生的观点就像一道闪电，击中了我的盲点。他让我意识到，真正有价值的管理，不是把每个人都变成全才，而是要挖掘并放大每个人的独特才能，让他们在最适合自己的领域发光发热。这不仅仅适用于员工，对管理者自己也同样重要。我开始反思，我自己的核心优势是什么？我擅长什么？我真正热爱的是什么？当我把重心从“我哪里不好”转移到“我哪里做得好”，并且思考如何让这些做得好的地方产生更大的影响力时，我的工作状态和产出都发生了质的变化。我不再纠结于那些我永远无法精通的领域，而是将精力集中在能够让我脱颖而出的方面。这让我觉得，管理不再是一种负担，而是一种可以创造价值和实现个人价值的过程。
评分拿起《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书，我带着一份期待，也带着一份困惑。期待的是，能从这位管理学泰斗那里汲取养分，提升自己的管理水平；困惑的是，我担心这些“思想忠告”会不会太抽象，不接地气，对于我这个每天在基层摸爬滚打的管理者来说，会不会有点“高射炮打蚊子”。然而，当我沉浸在书中，被杜拉克先生那些深刻的洞见所吸引时，我的困惑逐渐消散，取而代之的是一种豁然开朗的感觉。这本书并非一本教你“如何做”的实操手册，而是更侧重于“为何要这样做”以及“如何去思考”。它像一位智者，通过看似简单的语言，引导你去审视那些被我们习以为常的管理现象。 我尤其对书中关于“知识工作者”和“效率”的论述印象深刻。在过去的观念里，我总觉得“效率”就是把事情做得更快，压缩时间，提高产出。但杜拉克先生却让我看到了“效率”的更深层含义，他强调的是“做正确的事”，而不是“把事情做对”。他提醒我，对于知识工作者而言，他们的价值在于创造力和洞察力，而不仅仅是执行力。如果管理者不懂得如何去激发他们的潜能，如何为他们创造一个能够发挥才智的环境，那么单纯地追求“速度”，只会适得其反。这一点让我反思，我平时是如何对待我的团队成员的？我是否给予了他们足够的空间去思考和发挥？我是否理解了他们工作的真正价值？这本书就像一面镜子，照出了我管理中可能存在的盲点，让我开始从“压榨”式的管理转向“赋能”式的管理，去关注如何提升知识工作者的整体效能，而不是仅仅关注个体的时间利用率。
评分第一次接触到《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书，我其实带着一种“膜拜”的心情。毕竟，彼得·杜拉克是现代管理学的奠基人之一，他的理论影响了无数的企业和管理者。我当时的想法是，这本书一定能给我一些高屋建瓴的指导，让我能够站在巨人的肩膀上，看得更远。然而，当我真正开始阅读，并试图去理解那些“思想忠告”时，我才发现，它所给予的，并非我最初设想的那种“如何做”的答案，而是一种“如何思考”的启示。它更像是一面镜子，让我看到自己在管理过程中可能存在的盲区和误区。 书中关于“绩效管理”和“创新”的章节，对我触动最为深刻。我过去常常把绩效管理简单地理解为“设定目标，然后检查是否达成”。但杜拉克先生却强调，绩效的本质在于“贡献”。他提醒我，管理者不仅仅要关注结果，更要关注个体如何为组织做出贡献，以及如何通过优化流程和方法来提升这种贡献。他让我意识到，很多时候，我们对员工的评价，可能过于片面，忽略了他们潜在的价值和成长的可能性。在“创新”方面，他也打破了我对创新的刻板印象。他并没有将创新神化，而是将其视为一种“有组织的、有目的的变革”。他鼓励我去发现日常生活和工作中的“变化”，并将其视为创新的机会。这一点对我启发很大，让我意识到，即使是在日常的运营中，我们也可以通过细微的调整和改进，来创造价值。这本书让我开始从“结果导向”转向“价值导向”，去思考如何真正地激发团队的潜能，并在变化中抓住机遇。
评分《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书，我其实是怀着一种“朝圣”的心情去阅读的。彼得·杜拉克，这位被誉为“现代管理之父”的人物，他的思想对我而言，一直都带着一层神秘的光环。我最初的期待，是希望能够从书中找到一些“绝世武功”，能够瞬间解决我在管理实践中遇到的种种难题，让我的团队更高效，让我的业绩更出色。然而，当我真正沉浸其中，仔细品味每一条“忠告”时，我才发现，这本书所传递的，并非是那种立竿见影的“秘籍”，而是一种更深层次的、关于“人”的洞察，以及对“管理”本质的深刻理解。 书中有关于“目标”和“沟通”的论述，尤其让我印象深刻。我过去常常认为，设定一个清晰的目标，然后让大家去执行，就是管理。但杜拉克先生却让我看到了，目标设定的背后，是如何去激发团队的共同愿景，如何去引导大家朝着同一个方向前进。他强调，沟通不仅仅是信息的传递，更是一种情感的交流，是一种信任的建立。他提醒我，在沟通中，要倾听，要理解，要尊重。这一点让我反思，我平时是如何与团队沟通的？我是否真正地理解了他们的想法和需求？我是否在用一种赋能的方式去激励他们？这本书让我意识到，管理的关键，不在于发号施令，而在于如何建立一种积极、开放、相互信任的沟通氛围，让每个人都能够贡献自己的力量，共同实现组织的目标。这让我对“管理”的理解，从“控制”转向了“赋能”，从“指令”转向了“协作”。
评分坦白讲，最初拿到《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书，我的心情是有些复杂的。一方面，我对彼得·杜拉克本人推崇备至，他的名字本身就代表着一种高度和一种权威；另一方面，我又不免担心，这么一本“经典”的书，会不会过于理论化，离我们这些基层管理者实际的工作场景太远？我当时可能更希望看到一些“速效救心丸”式的管理技巧，能直接解决我工作中遇到的具体难题。但当我翻开书页，被那些简洁而深刻的文字所吸引时，我才意识到，我之前的想法是多么的片面。这本书并不是一本“工具箱”，而更像是一套“思维体操”，它挑战的是你固有的认知模式，引导你去进行更深层次的思考。 书中的“创新”和“领导力”这些章节，给了我很大的启发。我一直觉得，创新是很遥远的事情，是那些大公司才能玩得起的东西。而领导力，更是感觉像是一种与生俱来的天赋，不是靠后天学习就能练就的。然而，杜拉克先生的观点却让我颠覆了这些想法。他将创新定义为“一种有目的地、有组织的变革活动”，强调每个人都有创新的能力，关键在于如何去发现机会，去识别变革的动力。这让我意识到，我身边的很多微小的改进，都可以被视为创新。而在领导力方面，他并没有强调所谓的“个人魅力”，而是强调“责任”、“正直”和“以人为本”。这让我明白，真正的领导者，不是靠发号施令，而是靠以身作则，去建立信任，去激发团队成员的潜力。这本书让我看到，即使是在日常的管理工作中，我们也可以通过持续的思考和实践，去培养自己的创新精神和领导能力。
评分老实说，一开始我对于《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书的期待，更多的是希望从中学习一些“硬技能”，比如如何制定更有效的KPI，如何进行更具说服力的演示，或者如何处理棘手的团队冲突。毕竟，作为一名中层管理者，我每天都要面对各种各样的问题，从业绩压力到团队建设，再到资源协调，简直是应接不暇。杜拉克先生的名字在我脑海里，总是与那些高深的理论和宏大的商业战略联系在一起，所以我想象中这本书应该会提供一套系统的、可以套用的管理框架。然而，当我真正开始阅读，尤其是深入体会那些“思想忠告”的时候，我才发现，它所传达的，是更深层次的、关于“人”的智慧，是关于如何成为一个真正有远见、有担当的领导者的思考。 书中关于“决策”的部分，尤其让我印象深刻。它并不是教你如何做出“最优”的决策，而是强调“如何做出最适合当前情况的决策”，并且要认识到决策本身的不确定性。这一点非常关键。我之前总是期望能找到百分之百正确、万无一失的解决方案，但现实情况往往是，我们需要在信息不完整、时间有限的情况下做出选择。杜拉克先生提醒我，重要的不是追求完美的决策，而是要做出“足够好”的决策，并且能够承担决策带来的后果，并且从过程中学习。这种“接受不确定性”的态度，让我一下子轻松了不少。我不再因为害怕犯错而犹豫不决，而是更愿意去尝试，去探索，去在实践中不断调整和完善。这不仅提高了我的工作效率，也让我在面对挑战时，心态更加从容和积极。这本书就像一个智慧的引路人，它没有给我一张地图，而是教会了我如何在迷雾中找到方向，如何在行走中校准航向。
评分说实话，当初我拿到《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书，内心还是有点忐忑的。彼得·杜拉克这个名字，对我来说，就如同管理学界的“圣经”一般，他的理论总是那么高屋建瓴，仿佛置身于云端之上，而我，只是一个在尘埃里打滚的小小管理者。我担心这本书的内容会过于学术化，充斥着晦涩难懂的术语，让我读起来倍感吃力，甚至提不起兴趣。毕竟，每天面对着KPI、会议、报告，我更需要的是一些能够立竿见影、解决眼前问题的“干货”。然而，当我翻开书页，被那些朴实而富有洞察力的文字所吸引时，我才发现，我之前的担忧是多余的。这本书并没有给我一套僵化的管理模板，而是像一位慈祥的长者，在娓娓道来，分享他一生对管理的理解和感悟。 书中关于“决策”和“组织”的部分，对我触动尤其大。我以前常常以为，管理者就是那个站在十字路口，做出最终决定的人。但杜拉克先生却强调，决策的本质是“选择”，是“放弃”，是接受不确定性。他提醒我，很多时候，我们需要的不是一个完美的解决方案，而是一个“足够好”的决策，并且要勇于承担决策的后果，并从中学习。这让我意识到，我在过去的工作中，可能过于追求所谓的“最优解”，反而错失了一些良机，或者因为害怕犯错而延误了时机。在组织方面，他也颠覆了我对“层级分明”的传统观念。他强调组织存在的目的是为了达成目标，而不是为了维持结构。他鼓励我去思考，如何构建一个能够激发个体潜力、促进协作的组织，而不是仅仅依靠固定的职位和权力来驱动。这本书让我重新审视了“管理”的本质，它不是一个静态的职位，而是一个动态的过程，需要不断地学习、反思和调整。
评分我拿到《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书的时候，其实是带着一点“学术考察”的心情。我一直觉得，彼得·杜拉克的名字，对于任何一个对现代商业运作有兴趣的人来说，都是绕不开的。他的理论，像是奠定了许多管理学教科书的基础，而我作为一个在职场摸爬滚打多年的“老兵”，总觉得应该去“朝圣”一下这位大师的思想。我原本以为，这本书会充斥着各种复杂的模型和分析工具，需要我花很多时间去理解和消化。结果，虽然书中的内容确实需要一定的思考深度，但它的语言风格却意外地亲切和直白，没有那种高高在上的学术腔调，而是像一位长者在娓娓道来，分享他的人生经验和对管理的独到见解。 其中，“目标设定”和“组织发展”这两个章节，对我触动尤其大。我常常觉得，我们公司虽然有各种规章制度，但很多时候，大家的努力方向并不那么清晰，甚至会为了达成一些短期指标而忽略了长远的战略。杜拉克先生反复强调的“组织必须为其成果负责”以及“战略必须基于对未来趋势的判断”这些观点，让我开始审视我们现有的工作方式。他并没有直接告诉我应该如何设定目标，而是引导我去思考：我们的组织存在的目的是什么？我们希望达成什么样的长期愿景？而我们现在的行为，是否真正朝着那个方向在努力？这种自上而下的思考方式，让我意识到，很多时候，我们之所以会陷入低效的循环，根本原因在于我们没有真正理解我们工作的意义和价值。这本书让我开始重新审视我作为管理者，在引导团队朝着正确的方向前进时，所扮演的关键角色。它鼓励我去思考，如何通过更清晰的愿景和更具前瞻性的目标，来激发团队的内在动力，而不是仅仅依靠外部的指令和考核。
评分刚开始拿到《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书，我的心情是既兴奋又带着点忐忑。兴奋的是，能一窥彼得·杜拉克这位管理学巨擘的思想精髓；忐忑的是，我担心这些理论是否会过于超前，或者过于抽象，与我日常琐碎的管理工作脱节。毕竟，我每天都在基层一线，处理着各种具体的问题，我更需要的是能立刻派上用场的“工具”和“方法”。然而，当我逐字逐句地品读这本书，我发现，这种担忧完全是多余的。这本书并没有给我一套冷冰冰的管理手册，而是像一位睿智的长者，用他深邃的洞察力，为我揭示了管理的本质和智慧。 书中关于“领导力”和“组织发展”的论述，对我影响尤为深远。我一直觉得，领导力是一种与生俱来的气质，是那种能够“hold住全场”的魅力。但杜拉克先生却让我看到了领导力的另外一面：责任、正直、以及对人的尊重。他强调，真正的领导者，不是依靠权力来统治，而是依靠影响力来引导。他提醒我，要关注组织的目标，关注人的发展，并为组织的长远发展负责。这一点让我开始反思，我平时是如何对待我的团队成员的？我是否真正地关心他们的成长？我是否给予了他们足够的支持和信任？在组织发展方面，他也颠覆了我对“效率”的传统理解。他认为，高效的组织，并非一味地追求速度和产出，而是要能够持续地适应变化，并不断地实现自我更新。这本书让我看到了，管理不仅仅是关于如何完成任务，更是关于如何建立一个健康、有活力、能够持续成长的组织，而这一切，都源于对“人”的深刻理解和尊重。
评分拿到《管理者必须有的11个思想忠告：彼得．杜拉克》这本书，我脑子里闪过的第一个念头就是：“这是要让我成为下一个商业巨头吗？”。彼得·杜拉克的名字，在我心中一直与那些宏大的战略、深远的洞察力联系在一起。我期待这本书能够提供一套“秘籍”，让我能够瞬间升级为一名卓越的管理者。然而，当我翻开书页，我才发现，它所提供的，并非什么一夜暴富的捷径，而是一种潜移默化的思维转变。它更像是在为你的人生旅途，提供了一系列哲学性的指引，让你在面对挑战时，能够有更坚定的方向和更清晰的视野。 书中关于“学习”和“自我超越”的部分，让我深受触动。我一直以为，“学习”就是不断地获取新知识、新技能，然后应用到工作中。但杜拉克先生却将“学习”提升到了一个新的高度，他将其视为一种持续的“再造”过程。他强调，在快速变化的时代，过去的经验和知识，可能会成为未来的绊脚石。因此，管理者必须保持一种开放的心态，不断地反思和更新自己的认知。这一点让我开始审视自己，是否还在固守过去的成功经验，是否还在抗拒新的观念？在“自我超越”方面，他并非要求我们成为某种完美的榜样，而是鼓励我们去探索自己的潜能，去挑战自己的极限。这让我意识到，管理不仅仅是对外的责任，更是对内的修炼。这本书让我看到了，真正的成长，是来自于不断的学习和对自我的挑战，这让我对未来的管理之路，充满了新的思考和期待。
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