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　　「假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得．杜拉克」——这是着名财经杂志《经济学人》对彼得．杜拉克的评价。

　　被世人誉为「现代管理之父」──彼得．杜拉克说：「我认识许许多多的管理者，真是可谓之形形色色，他们有脾气不同、能力不同，所做的事不同、做事方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的、也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖、有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为「领导人」，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放……」。

　　当初，苹果公司盛极一时，以激情和创新享誉全球。但是随着贾伯斯的离开而经历了从辉煌走向衰落。是什么原因促使苹果公司发生如此令人感到遗憾的变化？我们应该注意的是，苹果公司的产品品牌并没有出现致命硬伤，技术实力并没有消失，显然品牌和技术并不是影响苹果公司发展的障碍。

　　二○一一年，贾伯斯告病请假，苹果公司一天之内市值变蒸发了六百亿，形成了历史以来最贵的一张请假单。从愧炙人口的苹果公司让我们不难发现到，一个企业的成败，九十％取决于企业的管理者身上。

　　在现代的世界上，想要成为顶尖的CEO经理人必须恪守哪些原理才能保证经商成功呢？杜拉克对企业运营所涉及的各个环节和方面的论述在今天及未来依然会散发出令人震惊的光辉。

　　当我们依然在什么是战略这个问题上纠缠不清时，杜拉克的书中能够给予清晰的答案；当我们依然在如何塑造企业的核心能力上困惑不堪时，杜拉克早在几十年前就有清晰的论述；当我们仍在不明白企业怎么创造顾客时，杜拉克早就有一针见血的方法论；当我们依然为自己如何获得卓有成效的管理而迷茫时，杜拉克已在本书中将经营者所需的思考答案，完整的呈现给读者，来解答了管理者这个问题了。

作者简介

罗石原

　　经济学硕士。毕业后曾在某财经杂志任採访编辑，在职期间採访过众多金融和IT行业的成功者和精英，对这些成功管理者的成功经历有着详尽的记录，此前着有《比尔．盖兹给年轻人的10个忠告》。

忠告一　明白知道企业应该是什么
把握住已经发生的变化　16
不能对未来准确的预测　19
抓住战略规划的重点性　22
要善于利用结构性趋势　25
决策的依据须谨慎过时　28
着眼未来才能远离麻烦　31
创造未来市场唯有创新　33
最有效战略来自于顾客　36
避免不符合本身价值观　40

忠告二　明白管理最重要的是什么
公司最宝贵的资源是人　44
寻找企业最需要的人才　46
能力高低取决人事决策　49
成功在于发挥员工长处　52
错误的人事决策像瘟疫　55
把最优秀的人才请回来　58
知人善任才能产生价值　62

忠告三　高效管理取决于时间管理
时间管理是首重的技能　66
善于在行动前规划时间　68
记录是提高效能第一步　71
浪费时间会引起大失败　74
心思只用在正确的事上　76
善用资源于重要事情上　79
要确定哪个主要及次要　82

忠告四　寻找企业的核心价值能力
认清自己的优势和劣势　86
了解独特的优势是什么　88
核心优势要与顾客结合　91
须成为多领域的领先者　94
研究对手复制对方优势　97
至少有一领域超过对手　100
利用别人优势扩充自己　102
看重不擅长的事物领域　104
创新是永恆的核心能力　107
对手成败是创新的先兆　110
仅有运气是无法成功的　113

忠告五　团队才是企业真正的领袖
要给予公司员工归属感　116
与员工的价值必须相容　119
使每一个人都融入团队　122
重视团队里成员的个性　125
看清每个人适合的环境　128
冲突可用来提升战斗力　130
高效是成功的重要关键　132

忠告六　平凡的人也能取得高成效
成就的首要准则是业绩　136
表现出色才能获得支持　139
成为习惯将关系着成效　141
努力其实是为自己铺路　145
工作习惯好坏影响业绩　149
须重视工作的相关资讯　152
从结果来分解工作步骤　155
善于找到最佳工作方法　158
切勿滥用科学作出评估　162
入戏太深容易以假当真　165

忠告七　以倾听者的经验进行沟通
领导者的言行充满涵义　170
沟通是管理的重要环节　173
学会用对方的语言沟通　176
须了解对方的沟通期望　179
定期的时间和下属交谈　182
沟通需在我们之间进行　185
目标管理是沟通的条件　187
符合对方期望才有力量　191
要以说服力塑造影响力　193

忠告八　必要解决无效的忙碌工作
为昨日而忙碌是种迷失　198
需自问是否有做的价值　201
要分析事情不做的后果　204
仔细地审察无益的活动　207
压力使你错误使用时间　210
询问他人避免浪费时间　212
成效在一次只做一件事　214

忠告九　根据战略对组织结构调整
不科学不会有好的绩效　218
错误就是用万能的模式　220
高绩效就是种好的结构　223
组织结构须有助于沟通　225
须促进员工的自我激励　228
层级越多组织会越僵化　230
避免臃肿删掉无谓职位　233

忠告十　比别人学得快才有竞争力
丰厚成果容易陷入危机　236
成功管理主动创造变革　238
激情是卓越管理的表现　241
对未来恐惧将拒绝变革　243
稳固的基础是变革因素　246
产品问世意味着将过时　248
怎么做比做什么过时快　250
主动淘汰才可防止淘汰　253
将成功变革建于成就上　255
结构须让员工利于创新　258

忠告十一　领导是被领导者授予的地位
领导者须具备两种要素　262
领导者亦必须服从制度　265
管理者也是工作的一种　268
管理的本质是完成使命　271
管理者须能以部属为荣　274
管理必备勇气承担错误　277
管理须以人性展开领导　280
管理结果是要赢得信任　283

忠告一 明白知道企业应该是什么
确保企业发展方向和资源投入正确是战略的重要责任。杜拉克说，在制定战略规划的过程中，最重要的问题，即：「我们的企业是什么？」「我们的企业应该是什么？」战略规划强调的是责任——促进资源转化为成果的责任，认识到这一点，也就抓住了战略规划的关键所在。

成功的战略规划并不需要预测，战略规划的立足点是在今天而不是未来，它只要求企业为未来做好行动计画和资源支持。杜拉克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。管理者作决策时如果仅仅是为了眼前利益或一时之局，而对未来发展缺少必要的考虑，企业将付出昂贵的代价，轻则发展迟缓，重则面临倒闭风险。

把握住已经发生的变化
管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是「今天必须为未来做哪些准备工作」。

——杜拉克 杜拉克说，未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化。握住「已经发生的未来」，并採用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免鼠目寸光的僵局。

苹果电脑公司诞生在一个旧工厂里，它的创始人之一是贾伯斯。苹果的成功，在于他们把电脑定位于个人电脑，普通人也可以操作。这具有划时代的意义，因为在此之前，电脑是普通人无缘摆弄的庞然大物，它不仅需要高深的专业知识，还得花上一大笔钱才能买到手。

贾伯斯推出了供个人使用的电脑，这引起了电脑爱好者的广泛关注。更为重要的是，苹果公司还开发出了麦金塔软体，这也是软体业一个划时代的、革命性的突破，开创了在萤幕上以图案和符号呈现作业系统的先河，大大方便了电脑操作，使非专业人员也可以利用电脑为自己工作。苹果公司靠着这一系列的创新，诞生不久就一鸣惊人，市场佔有率曾经一度超过IT老大IBM。

但是，在进入二十世纪九○年代以后，网路经济迅速发展，苹果公司未能抓住网路化这一契机，市场佔有率急剧萎缩，财务状况日趋恶化，连续两年亏损，高达数亿美元。苹果公司想出了各种办法，但种种努力都没有产生太大的效果。

就在苹果公司上上下下愁眉苦脸之际，IT界传出一个令人震惊的消息，微软总裁比尔•盖兹宣佈，他将向自己的竞争对手——陷入困境的苹果电脑公司投入一．五亿美元的资金！此语一出，IT界为之譁然。比尔•盖兹大发慈悲了吗？作为世界首富，比尔•盖兹在世界各地捐资。但这一回，他却不是捐资，更不是行善，他向苹果注入资金是出于商业目的。

因为比尔•盖兹知道，苹果作为曾经辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤，但它的实力仍然非常强大。在这个时候，很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等，都利用苹果此时的窘境，提出与苹果合作，来达到和微软竞争的目的。显然，如果微软不与苹果合作，对手的力量就会更增强。

另外，美国《反垄断法》中有规定，如果某个企业的市场佔有率超过规定标准，市场又无对应的制衡商品，那么这个企业就必须接受垄断调查。如果苹果公司垮了，微软公司推出的作业系统软体市场佔有率就会达到九十二％，必然会面临垄断调查，仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。

而这时和苹果合作，则可以把苹果拉到自己这一边。苹果和微软的操作软体相加，就基本上佔领了整个电脑市场，微软和苹果的软体标准就成了事实上的行业标准，其他竞争对手也就只好跟着走了。当然，微软实力比苹果强大，微软不会在合作中受制于苹果。

如果比尔•盖兹只看到了苹果公司衰落对于微软的近期利益，而没有看到苹果的倒闭在未来对于微软一系列可怕的不利影响，那微软公司必然遭受「城门失火，殃及鱼池」的麻烦。对于未来危机熟视无睹是一个企业衰败的前兆，很多颇富远见的管理者在这方面都是非常重视的。

杜拉克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。管理者作决策时如果仅仅是为了眼前利益或一时之局，而对未来发展缺少必要的考虑，企业将付出昂贵的代价，轻则发展迟缓，重则面临倒闭风险。因此，管理者一定要注意决策的前瞻性，在今天与未来之间搭好过桥，避免到时措手不及。

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