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除了十八般武艺，
基层主管要懂的事还要多更多。
本书将告诉你「上司力」的精髓！

　　部门经理，就是公司组织团体中、最小组织里的主管。具有让整个课的成员朝向一个目标行动，并且完成任务的使命。简单地说，就是一份领导人的工作。

　　身为部门经理，最重要的就是要有企图完成某些事情的「大志」。只要抱着这份心，随着时间自然能掌握基层主管职务的技巧与知识。

　　在这个时代，基层主管的任务不再轻松，不过只要心怀「大志」，就能获得丰硕的成果，也能促使自己成长成为一个成熟的人。

　　本书借由37个宝贵的建议，让新手主管们能够有一套依循的指导准则。

　　本书，叙述的就是作者自身体验而产生出的「部门经理真髓」。佐佐木先生针对一位虚构的人物「石田」，以这位新手部门经理为对象写下一封又一封鼓励他的信函。

　　书中内容包括：「别做个半调子部门经理！」、「列出任期内应完成的事项」、「看清公司内谁才是真有实力的人」、「别沾染了公司的旧习」等等文章。每一篇文章的内容都很重要，不过其背后的共同点就是要拥有远大「志向」。

　　今日的社会是个「部门经理受难时代」。许多企业被迫在艰困的环境下经营事业，当然负责职场第一线的基层主管也深受其苦。基层主管能获得的预算与人力资源都较以往少，但所需完成的任务难度却较过去更高。

　　而且部属的价值观也较过去多元，职场同仁之间的向心力不如往昔，面对如此艰困的环境，带领一个团队戮力同心实属难事。部门经理的确是个不容易的工作，但相对地，再也没有比部门经理职务更能让人感受到职场上的成就感与喜悦。

　　作者透过37个宝贵的建议，不只是勉励刚当上部门经理的「主管新鲜人」，也与读者分享他对工作的热诚和对人生的热情。

作者简介

佐佐木常夫（Tsuneo SASAKI）

　　1944年出生于日本秋田市。1969年毕业于东京大学经济系，同年进入东丽公司。除育有自闭症的长男外，长男出世隔年次子出生，又隔年长女出生。第一次当上课长时，妻子罹患肝病，后来併发忧郁症，经历了一段来回于入、出院之间的生活（目前已痊癒）。为了照顾小孩、家事以及看护病人，被迫每天必须六点准时下班。也因此，他追根究底探求课长职务的本质，归纳出一套以「最少步骤」成就「最大成果」的管理理论，完成了无数的大事业。

　　2001年，在同一批东丽公司的高阶主管中，脱颖而出担任董事。2003年担任东丽经营研究所社长。曾任经团连理事、政府的审议会委员、大坂大学客座教授等职务。是「工作生活均衡」的代表性人物。

　　着作有《新版 大树》、《让部下准时下班的工作术》、《25句话 送给年轻上班族的你》。

　　作者官方网站sasakitsuneo.jp/

译者简介

黄怡筠

　　政治大学传播学院硕士，辅大日文系学士。专业日语口、笔译员。从事日文翻译、口译与翻译口译教学多年。译作有《打造营业军事力：让你成为业界霸主》、《崭露头角的成功法则》、《形塑生活者大国：大前流心理经济学》、《拉一条思考辅助线》、《17岁那一年，我们开始读杜拉克》（天下杂志日本馆出版）等等。

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前言

第１章首要第一件事，请先确认「大志」
1与部属之间的「伙伴关系」将成为一生的宝物
2希望你阅读的一本书
3用「大志」感动人心
4他人的幸福就是自己的幸福
5别做个半吊子部门经理

第２章部门经理上任两个月后应完成的工作
6一开始先展现出你的信念
7强调「严守时间」的重要
8和每一位部属面谈
9订定「任职期间要完成的事情」
10小细节让部属来教你
11将大目标化整为零
12掌控好部属的工作

第３章激励 / 动员部属
13你对部属的人生有承诺
14部属是被分配而来的人力
15请帮助部属达成自我实现
16凡事讲明白说清楚
17家务事也可摊开说
18八分赞美，两分斥责
19「人事评估」要忘我
20请认同部属的工作成果
21若有部属丧失了斗志
22愈是唱反调愈要重视他
23当信赖的部属提出「辞呈」时
24别摆出我才是老大的臭架子
25不要跟「保护部属」弄混

第４章战胜公司内的派系斗争
26让上司和你站在同一边
27尝试攻略「上司的上司」
28善用眼睛无法看见的阶级
29全力支援部属升官
30上司的个性若有问题……
31祸从口出

第５章让自己成长
32培养透视大局的宏观眼力
33不要沾染公司的旧习
34当个具备独立思考能力的人
35万一成为非己所愿部门的部门经理……
36万一自己不适合当部门经理
37世上唯有家人无法取代

后记

5 别做个半调子部门经理 ──部门经理是新的工作境界

你是怎么看待部门经理这份工作的呢？

倘若你认为部门经理的工作是过去工作的延伸，那可就大错特错了。

近来，愈来愈多的部门经理不只兼顾自己部门内的业务，同时还要扮演管理职务，成为半调子主管。这种做法行不通，因为部门经理工作并不是像一人追二只兔子那般简单。

部门经理，就是公司组织团体中、一个小组织里的主管。具有让整个部门的成员朝向一个目标行动，并且完成任务的使命。简单地说，就是一份领导人的工作。

组织的规模或许不同，主管或部长的工作也和部门经理很类似。不过，部门经理职务，不论是从部属的数量或质量上来看，难度都是高阶主管或部长职务所无法比拟的。因为部长所需接触的部属（即部门经理）人数不多，通常四或五个人而已。而且部长管理的都是一般员工中的菁英，通常也是最优秀的人才。但是部门经理管理的对象不仅人数众多，而且能力、学历、年龄、工作意愿参差不一所以无法光靠一招来走遍天下。

例如指示部属Ａ「这份工作两天之内要完成」，像这样一句话即可解决。但是同样指示若是要求部属Ｂ，他可能会反弹「这样的工作两天之内那可能完成」。这时候，为了让部属Ｂ能在两天之内完成任务，部门经理就必须详细地告诉他该遵循什么样的步骤，以便如期完成工作。像这样，按照每一个人的个性与能力，必须以「这一步、那一招」来对应才行。

因此，尽管部门经理是公司里一小单位的主管，却也是工作内容最艰辛的职位。若无法集中力量在部门经理原本职务上，恐怕无法就胜任了。

只是也有很多的部门经理，会亲自跳进现场来执行业务。

比方说在前述的例子中，部门经理可能认为与其详细指示部属Ｂ如何工作，倒不如自己动手做来得快。当然，我对一一指导学习力较差部属的那种麻烦心情，不是不能理解。但是部门经理若去做部属的工作，就舍弃了自己原本应该承担的工作。而且部门经理把业务处理完成，部属Ｂ不就没有机会学习应该要学到的工作技能了吗？部门经理也等于放弃了、原本承诺要协助部属成长的义务与责任。

这样的部门经理恐怕也是借此逃避自己本来的业务吧。有做事劳动感时，心情会比较轻松。毕竟那也是自己过去一直在做的事。但是，部门经理并没有处理现场业务的闲功夫，若是做成这样，即使再多的时间也不够用我看过许多部门经理，把一半以上的时间都花在处理现场业务上。这些人把自己淹没在业务中，放任部门经理原本的工作不做，搞得疲惫不堪。即使加班到深夜，回家时依然觉得还有工作未完成。这种工作方式无法长久持续，当然也看不见成效。而部属们应该会觉得「既然部门经理的工作那么累人，我最好还是不要当部门经理吧」。

既然当上部门经理，就应该摆脱现场的业务范畴，进入新的工作境界。

部门经理必须具备的能力包括：

● 订定部门里的经营方针和检验执行状况（制订方针）

● 正确掌握部属的状况，指导部属相关业务的做法，让整个组织发挥最大效率（监控与督促部属成长）

● 自己部门内所採取的行动要确实向上级报告，将上级的想法、目标确切地传达给全体部属知道（沟通业务）

● 拥有让公司内外相关人员支持自己目标方向的派系运作（政治力）

以上等等，可见部门经理职务与现场业务的工作境界完全不同。

若缺乏这些综合的推动力，就无法达成「让员工行动目标一致，做出成效」的部门经理使命。

的确，这些工作很困难。简单来说就是要做到「知人善任」，而这也正是部门经理工作有趣的地方。

所以，你也要从现场业务中完全抽手，请往部门经理的工作之路前进。

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给基层主管的37封信：恭喜你升上经理了 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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