具体描述
除了十八般武艺，
基层主管要懂的事还要多更多。
本书将告诉你「上司力」的精髓！
部门经理，就是公司组织团体中、最小组织里的主管。具有让整个课的成员朝向一个目标行动，并且完成任务的使命。简单地说，就是一份领导人的工作。
身为部门经理，最重要的就是要有企图完成某些事情的「大志」。只要抱着这份心，随着时间自然能掌握基层主管职务的技巧与知识。
在这个时代，基层主管的任务不再轻松，不过只要心怀「大志」，就能获得丰硕的成果，也能促使自己成长成为一个成熟的人。
本书借由37个宝贵的建议，让新手主管们能够有一套依循的指导准则。
本书，叙述的就是作者自身体验而产生出的「部门经理真髓」。佐佐木先生针对一位虚构的人物「石田」，以这位新手部门经理为对象写下一封又一封鼓励他的信函。
书中内容包括：「别做个半调子部门经理！」、「列出任期内应完成的事项」、「看清公司内谁才是真有实力的人」、「别沾染了公司的旧习」等等文章。每一篇文章的内容都很重要，不过其背后的共同点就是要拥有远大「志向」。
今日的社会是个「部门经理受难时代」。许多企业被迫在艰困的环境下经营事业，当然负责职场第一线的基层主管也深受其苦。基层主管能获得的预算与人力资源都较以往少，但所需完成的任务难度却较过去更高。
而且部属的价值观也较过去多元，职场同仁之间的向心力不如往昔，面对如此艰困的环境，带领一个团队戮力同心实属难事。部门经理的确是个不容易的工作，但相对地，再也没有比部门经理职务更能让人感受到职场上的成就感与喜悦。
作者透过37个宝贵的建议，不只是勉励刚当上部门经理的「主管新鲜人」，也与读者分享他对工作的热诚和对人生的热情。
作者简介
佐佐木常夫（Tsuneo SASAKI）
1944年出生于日本秋田市。1969年毕业于东京大学经济系，同年进入东丽公司。除育有自闭症的长男外，长男出世隔年次子出生，又隔年长女出生。第一次当上课长时，妻子罹患肝病，后来併发忧郁症，经历了一段来回于入、出院之间的生活（目前已痊癒）。为了照顾小孩、家事以及看护病人，被迫每天必须六点准时下班。也因此，他追根究底探求课长职务的本质，归纳出一套以「最少步骤」成就「最大成果」的管理理论，完成了无数的大事业。
2001年，在同一批东丽公司的高阶主管中，脱颖而出担任董事。2003年担任东丽经营研究所社长。曾任经团连理事、政府的审议会委员、大坂大学客座教授等职务。是「工作生活均衡」的代表性人物。
着作有《新版 大树》、《让部下准时下班的工作术》、《25句话 送给年轻上班族的你》。
作者官方网站sasakitsuneo.jp/
译者简介
黄怡筠
政治大学传播学院硕士，辅大日文系学士。专业日语口、笔译员。从事日文翻译、口译与翻译口译教学多年。译作有《打造营业军事力：让你成为业界霸主》、《崭露头角的成功法则》、《形塑生活者大国：大前流心理经济学》、《拉一条思考辅助线》、《17岁那一年，我们开始读杜拉克》（天下杂志日本馆出版）等等。
著者信息
图书目录
推荐序 不要独自一个人用餐 许书扬
推荐序 基层主管的教战手册 詹文男
推荐序 接受自我成长的挑战：甘愿做、欢喜受 陈家声
前言
第１章首要第一件事，请先确认「大志」
1与部属之间的「伙伴关系」将成为一生的宝物
2希望你阅读的一本书
3用「大志」感动人心
4他人的幸福就是自己的幸福
5别做个半吊子部门经理
第２章部门经理上任两个月后应完成的工作
6一开始先展现出你的信念
7强调「严守时间」的重要
8和每一位部属面谈
9订定「任职期间要完成的事情」
10小细节让部属来教你
11将大目标化整为零
12掌控好部属的工作
第３章激励 / 动员部属
13你对部属的人生有承诺
14部属是被分配而来的人力
15请帮助部属达成自我实现
16凡事讲明白说清楚
17家务事也可摊开说
18八分赞美，两分斥责
19「人事评估」要忘我
20请认同部属的工作成果
21若有部属丧失了斗志
22愈是唱反调愈要重视他
23当信赖的部属提出「辞呈」时
24别摆出我才是老大的臭架子
25不要跟「保护部属」弄混
第４章战胜公司内的派系斗争
26让上司和你站在同一边
27尝试攻略「上司的上司」
28善用眼睛无法看见的阶级
29全力支援部属升官
30上司的个性若有问题……
31祸从口出
第５章让自己成长
32培养透视大局的宏观眼力
33不要沾染公司的旧习
34当个具备独立思考能力的人
35万一成为非己所愿部门的部门经理……
36万一自己不适合当部门经理
37世上唯有家人无法取代
后记
图书序言
推荐序１
不要独自一个人用餐
有位刚上任的人力资源部门经理，中午用餐时间，总是独自一人在座位上、默默吃自己带的便当。就算有时候没带便当，也是一个人出去买东西吃。他的主管看到这个状况后，私下询问他为何不和大家一起用餐。年轻的人资经理表示，因为卫生的考量，所以家人每天会帮他准备便当，再加上他觉得午餐时间很短，所以没带便当时，自己去买东西吃比较省时间。主管告诉人资经理：「你现在的角色是部门经理，午餐时间是与同仁、部属交流的良好时机，在这种比较轻松的气氛下，更容易拉近同事间彼此的关系。」
本书作者分享了许多身为「部门经理」时，该掌握的职务技巧和知识，部门经理是一个很特别的角色，需要直接面对部门里的每一位成员，协助他们成长，建立如伙伴般的关系，「让部属感觉工作有成就感」。当上部门经理后，除了增进自己的管理及专业能力外，个人的心境以及行为上都应做适度调整。还记得，我刚升任为副经理时，我的主管告诉我：「Alex，以前你可以只考虑『自己』，但未来你须考量整个『团队』；以前你可以不参加公司的社团活动，但未来你应该积极出席这些活动、以前开会时你可以安安静静的听他人发言，但未来你应该多发表自己的意见。」
作者在本书中以过来人的身分，分享了许多自己担任部门经理后，学习到的知识，以及如何管理、协助自己的部属？如何让上司和你站在同一边？许多年轻的工作者，从普通员工升任成部门经理后，常会乱了分寸，有些人不知如何授权、如何赋予部属任务，所以只好将工作全部揽在自己身上；有些则是完全授权给部属，最后检视成果时，才发现部属做的东西完全不是自己想要的，但也不好意思要求、责难部属。放手将工作交给部属虽然重要，但必须明确地告诉他「这个工作的目的是甚么」，才能帮助他和公司一同成长。
大部分的主管喜欢当唱白脸的好主管，而不愿当扮黑脸的硬派主管，如何成为受人尊敬、白黑脸兼具的上司，才是主管们更高的挑战。书中作者的所有观点，其实都是围绕着人与人间的相处与成长，在现今职场上，有很多人认为努力提升自己的技能、努力达到最高的业绩、努力的表现自己，就是升职加薪的不二法门。但担任部门经理应对部属尽什么责任，或许这才是身为主管多加注意的部分。引用作者于书中提到「Noble Obligation」，指位居高位的人，有义务对社会及人类做出贡献。期望透过本书，让即将成为主管或已经是主管的你，有新的努力方向。
许书扬
（本文作者为台湾保圣那管理顾问公司总经理）
推荐序２
接受自我成长的挑战：甘愿做、欢喜受
初入职场，对于主管都有好生的敬畏，很羡慕他们的头衔地位、薪资福利、对员工的发号司令……。简而言之，觉得当上主管好威风。当然，也很希望自己能够很快的爬到主管的位置。然而，等到自己经过一番努力当上主管之后，发觉很多事情与自己的想像不一样，而且还有很大的距离。这包含了主管好像没有什么权力，很多事情需要依赖别人的合作来共同完成，为了完成工作，主管还要祈求同仁的配合；现代新世代的员工有很强的个性与自主性，好像不像当年自己那么听话或值得信赖；员工需要很多的个人关怀和鼓舞，否则很难表现出热情；对于老一辈的资深员工，又不知道该如何对待他们……等。
之前当员工时，只要管好自己，把自己份内工作做好即可；可是当上主管后，不仅要把自己的工作做好，还要关照部门的同事─包含工作和个人的情绪，主管很容易觉得自己好像没什么权力！觉得很受挫折。
初任主管，对许多人而言，的确，又喜又惊，喜的是：「自己的能力与表现受到肯定！」，惊的是：「主管工作好像与自己的想像有很大差异！」很多当主管的本事或能力，特别是中小企业的主管，多半是在职场上锻鍊出来的。也就是，学习扮演好主管的角色，大多是从职场训练中锻鍊出来的！本书从扮演好主管角色所需要的能力和态度，做了简洁而有系统的陈述，相信能够提供初任主管职位者一些自我成长的训练方式，有效地减少尝试错误的摸索时间。
既然愿意接受升任主管职位的挑战，首先要确认伙伴关系的价值信念和人际关系的经营对成为优秀主管的重要性。视部属为自己非常重要的工作伙伴，尊重及真诚关怀部属，激励他们的工作热情，培养和指导他们工作技能的成长，做出绩效贡献。主管透过清楚传达个人的价值观、信念和工作要求，凡事能够说清楚、讲明白，明确地交代工作目标，多肯定部属的良好表现，鼓励改善不足处。
此外，还要重视部门目标与愿景的共识，建立团队合作的气氛与达成团队绩效。这些都是扮演好主管角色的重要职能，与个人做好专业本质工作存在着极大的不同。主管透过「利他」的角度─协助部属成长与发展，才能够让部属感动地协助主管达成部门的任务目标。
作为主管，如何在上任的极短时间内，树立部属对你领导风格的信赖，凡事要能够先做规划，提供明确的工作方向及时间管理，而非像个救火员，忙着处理临时突发的事件；指导部属的工作重点，指派工作而非凡事亲力亲为，事必躬亲；主管要能授权并鼓励部属完成工作，从而培养部属的自信心和累积部属对主管的信赖。一位好主管，还不仅止于做好本职工作，必须能够获得上司的支持与平行部门的协调合作，共同达成公司的目标。
简而言之，升任主管是一项新的工作挑战，除了有勇气接受挑战，学习扮演好主管的角色外，把主管工作看成是个人学习成长、承担责任的机会，学习服务他人、帮助部属成长，学习团队建立和发展，学习透过关怀和影响力建立个人的领导魅力，这是一条长远的路，秉持着正确、健康的心态─甘愿做、欢喜受，相信你一定能够事半功倍，也累积广大的人脉资源。
陈家声
（本文作者为台大商研所教授）
推荐序３
基层主管的教战手册
很多上班族初任主管，一定有很多徬徨与疑惑。徬徨的是应如何承上启下，才能有效达成组织赋予之任务；疑惑的是担任一个基层主管，究竟该具备甚么条件与能力？与担任部属时有何差别？
从实务上来观察，作为一个部属，只要尽情发挥专业能力，热情发扬团队精神，大致上就算善尽了一个员工的本分。但作为一个基层主管，不仅专业领域要持续精进，且需负责带领团对迈向成功。尤其当部属是来自四面八方的各路英雄好汉时，该如何领导才能让团队有效运作，的确需要一些方法。
例如，应该在最短的时间内向团队成员表达你的信念，并让部属了解团队的使命、任务，以激发成员对团队的承诺与向心力。其次，每个成员应该都要清楚团队的目标是什么。然而，在实务上却发现，许多员工都无法确切掌握部门的目标，部分因素是因管理者单向沟通的行事作风，从来不去确认成员是否都了解团队的目标而造成。
再者，是工作流程的建构。一个团队在进行工作时，应该有一套高效率的工作流程，而管理者有责任来建构这样的流程。亦即基层主管应该帮助团队发展正确的工作程序，并要求每一个成员遵循。要注意的是，流程并非一成不变，可随着环境情势的变化而弹性调整。
事实上，管理最困难处不在于工具或步骤，而在于如何让团队能齐一步伐向前迈进，尤其如何让成员间能够互相扶持并互相支援，真的是一项艰鉅的任务。曾经听过一段话，非常传神的表达出团队合作有多困难，成员各行其是且互相抱怨的实况，它是这样写的：
有五个人，分别叫做『每个人』、『其他人』、『任何人』、『某些人』和『没有人』。有一项很重要的工作要完成，『每个人』都被要求去作这件工作，『每个人』都相信『其他人』会去作，『任何人』都可能去作，但是却『没有人』去作，『某些人』对此感到生气，因为那是『每个人』的工作，『每个人』都以为『任何人』都能作那个工作，然而却『没有人』领悟到『每个人』都不会去作，最后当『没有人』作那件『每个人』都该作的工作时，『每个人』都责怪『其他人』。
为什么会有上述的情事发生，主要仍在于人性使然。因此，管理者应了解此一现实，就团队的运作程序、行为，预拟或与团队成员讨论以达成共识，作为团队运作的基础与准绳。
综合而言，团队不会自己形成，需要管理者有方法的去塑造。天下所出版的新书，佐佐木常夫先生所着的『给职场主管的３７封信』，即提供了许多初任主管应有的知识，态度与管理技巧，只要读者能够按步就班，根据其提供之方法多加练习与应用，相信定能扮演好一个基层主管的角色！
詹文男
（作者现任资策会产业情报研究所（ＭＩＣ）资深产业顾问兼所长）
图书试读
你是怎么看待部门经理这份工作的呢？
倘若你认为部门经理的工作是过去工作的延伸，那可就大错特错了。
近来，愈来愈多的部门经理不只兼顾自己部门内的业务，同时还要扮演管理职务，成为半调子主管。这种做法行不通，因为部门经理工作并不是像一人追二只兔子那般简单。
部门经理，就是公司组织团体中、一个小组织里的主管。具有让整个部门的成员朝向一个目标行动，并且完成任务的使命。简单地说，就是一份领导人的工作。
组织的规模或许不同，主管或部长的工作也和部门经理很类似。不过，部门经理职务，不论是从部属的数量或质量上来看，难度都是高阶主管或部长职务所无法比拟的。因为部长所需接触的部属（即部门经理）人数不多，通常四或五个人而已。而且部长管理的都是一般员工中的菁英，通常也是最优秀的人才。但是部门经理管理的对象不仅人数众多，而且能力、学历、年龄、工作意愿参差不一所以无法光靠一招来走遍天下。
例如指示部属Ａ「这份工作两天之内要完成」，像这样一句话即可解决。但是同样指示若是要求部属Ｂ，他可能会反弹「这样的工作两天之内那可能完成」。这时候，为了让部属Ｂ能在两天之内完成任务，部门经理就必须详细地告诉他该遵循什么样的步骤，以便如期完成工作。像这样，按照每一个人的个性与能力，必须以「这一步、那一招」来对应才行。
因此，尽管部门经理是公司里一小单位的主管，却也是工作内容最艰辛的职位。若无法集中力量在部门经理原本职务上，恐怕无法就胜任了。
只是也有很多的部门经理，会亲自跳进现场来执行业务。
比方说在前述的例子中，部门经理可能认为与其详细指示部属Ｂ如何工作，倒不如自己动手做来得快。当然，我对一一指导学习力较差部属的那种麻烦心情，不是不能理解。但是部门经理若去做部属的工作，就舍弃了自己原本应该承担的工作。而且部门经理把业务处理完成，部属Ｂ不就没有机会学习应该要学到的工作技能了吗？部门经理也等于放弃了、原本承诺要协助部属成长的义务与责任。
这样的部门经理恐怕也是借此逃避自己本来的业务吧。有做事劳动感时，心情会比较轻松。毕竟那也是自己过去一直在做的事。但是，部门经理并没有处理现场业务的闲功夫，若是做成这样，即使再多的时间也不够用我看过许多部门经理，把一半以上的时间都花在处理现场业务上。这些人把自己淹没在业务中，放任部门经理原本的工作不做，搞得疲惫不堪。即使加班到深夜，回家时依然觉得还有工作未完成。这种工作方式无法长久持续，当然也看不见成效。而部属们应该会觉得「既然部门经理的工作那么累人，我最好还是不要当部门经理吧」。
既然当上部门经理，就应该摆脱现场的业务范畴，进入新的工作境界。
部门经理必须具备的能力包括：
● 订定部门里的经营方针和检验执行状况（制订方针）
● 正确掌握部属的状况，指导部属相关业务的做法，让整个组织发挥最大效率（监控与督促部属成长）
● 自己部门内所採取的行动要确实向上级报告，将上级的想法、目标确切地传达给全体部属知道（沟通业务）
● 拥有让公司内外相关人员支持自己目标方向的派系运作（政治力）
以上等等，可见部门经理职务与现场业务的工作境界完全不同。
若缺乏这些综合的推动力，就无法达成「让员工行动目标一致，做出成效」的部门经理使命。
的确，这些工作很困难。简单来说就是要做到「知人善任」，而这也正是部门经理工作有趣的地方。
所以，你也要从现场业务中完全抽手，请往部门经理的工作之路前进。
用户评价
作为一名新晋经理，最大的挑战之一是如何在保持团队效率的同时，又能够营造一个积极健康的工作氛围。我之前一直以为，只要业绩好，团队成员就会开心，但后来发现，很多时候，员工更看重的是工作中的被尊重、被认可，以及职业发展的空间。这本《给基层主管的37封信：恭喜你升上经理了》在这方面给了我非常大的启发。其中有几封信，专门探讨了如何进行有效的绩效评估，如何给予建设性的反馈，以及如何激励那些表现优异的员工。书里的一些具体方法，比如“每日简短沟通”、“每周一对一谈话”等等，我都在尝试着运用到我的实际工作中。让我感到非常惊喜的是，这些看似简单的沟通技巧，却能带来巨大的改变。团队成员感觉自己的工作被重视，自己的努力被看到，这极大地提升了他们的归属感和工作热情。而且，我也学到了如何处理那些表现不佳的员工，不是简单地批评，而是去了解原因，给予支持和改进的机会。这本书让我意识到，管理不仅仅是关于“事”，更是关于“人”，如何把“人”管理好，才能把“事”做好。
评分我一直认为，一个成功的经理，必须要有清晰的愿景，并且能够将这个愿景有效地传达给团队，让他们理解并为之努力。但是，如何将抽象的愿景转化为具体的行动，并且让每个人都找到自己在其中的位置，一直是我研究的课题。这本书的“愿景传达与团队激励”部分，给了我很大的帮助。它不仅强调了愿景的重要性，更重要的是，它提供了一些非常实用的方法，教我如何将公司的目标与个人的成长结合起来，如何让团队成员看到他们工作的意义和价值。我开始尝试着在团队会议上，更多地分享公司的战略和未来的发展方向，并且鼓励大家就如何实现这些目标提出自己的想法。令人惊喜的是，团队成员的参与度大大提高，大家不再是被动地执行任务，而是主动地思考，主动地提出建议。这本书让我明白，一个好的经理，不仅是任务的执行者，更是团队愿景的传播者和实现者，能够激发团队的内在动力。
评分我升上经理不久，就面临一个棘手的难题：如何处理团队中的“老好人”和“刺头”。一方面，他们可能在某些方面有自己的优势，另一方面，他们的行为又会影响到团队的整体氛围和效率。我曾经试图采取一些比较强硬的措施，结果适得其反，让团队气氛更加紧张。这本书中的“团队成员管理与发展”部分，给了我很大的启发。它没有提供简单的“开除”或“奖励”的二元论，而是教我如何去理解不同类型员工的特质，如何用差异化的管理方式去引导他们。特别是关于如何与“刺头”沟通，书中提供了一些非常巧妙的技巧，比如先肯定他们的优点，然后再指出问题，并且引导他们找到建设性的解决方案。我尝试着去运用这些方法，发现效果出乎意料的好。那些曾经让我头疼的员工，开始变得更加配合，甚至成为了团队中的积极力量。这本书让我明白，管理不是简单的“一刀切”，而是要学会“因材施教”，用智慧和耐心去发掘每个人的潜力。
评分我一直觉得，作为一名经理，与高层领导的沟通至关重要，但有时候，我总觉得我所传达的信息，并没有被他们完全理解，或者说，并没有引起他们足够的重视。这让我感到很沮丧。这本书的“向上管理与沟通技巧”部分，简直就像是给我打开了一扇新世界的大门。它不只是教我如何写一份漂亮的报告，更是教我如何站在高层领导的角度去思考问题，如何用他们能够理解的语言去阐述我的观点，以及如何建立与他们的信任关系。我开始尝试着去研究公司高层的目标和关注点，并将我的工作内容与这些目标联系起来。同时，我也学会了如何更有效地向上汇报，如何用数据和事实说话，而不是泛泛而谈。令我惊喜的是，我的汇报越来越受到重视，我的建议也开始被采纳。这本书让我明白，管理不仅仅是向下管理，更要学会“向上管理”，才能更好地为团队争取资源和支持。
评分在团队管理的过程中，我经常会遇到一些突发的状况，比如员工之间的矛盾、项目进度的意外延误、甚至是突如其来的客户投诉，这些都会让我感到手足无措。以前，我总习惯性地自己硬扛，或者急于找到一个“标准答案”，但往往效果不佳。这本书的出现，就像是给我准备了一个“应急手册”。特别是其中关于“危机处理与风险管理”的那几封信，它提供的不是现成的解决方案，而是教会我如何保持冷静，如何分析问题，如何调动团队资源去共同应对。让我印象深刻的是，书中强调了“主动沟通”的重要性，即使是坏消息，也要及时、坦诚地告知团队，而不是等到问题爆发才去弥补。这让我改变了以往“报喜不报忧”的心态。通过学习，我开始能够更从容地面对各种挑战，并且能够带领团队一起克服困难。这本书让我觉得，管理并不是要把所有问题都自己解决，而是要成为一个能够带领团队，共同应对挑战的领导者。
评分我一直坚信，一个成功的团队，离不开清晰的战略和有力的执行。但是，如何在实际操作中，将两者完美地结合起来，并且让每个团队成员都能理解并认同公司的战略方向，一直是我的一个挑战。这本书的“战略思维与执行力提升”部分，给了我非常大的启发。它不只是讲解理论，更是提供了非常具体的案例和方法，教我如何将公司的宏大战略，转化为团队可执行的计划，并且如何确保计划的顺利实施。我开始尝试着在团队会议上，更深入地讲解公司的战略目标，并且鼓励团队成员思考，他们的工作如何能够为实现这些目标做出贡献。同时，我也学习如何建立有效的绩效考核机制，确保团队的执行力能够得到保障。令我惊喜的是，团队的凝聚力大大增强，大家对工作的热情和投入度也随之提高。这本书让我明白，作为一名经理，不仅要有执行力，更要有战略眼光，并且能够将两者有效地融合，带领团队不断前进。
评分在日常的工作中，我常常感到时间不够用，会议、汇报、处理紧急事务，各种事情接踵而至，有时候甚至会感到身心俱疲。我一直认为，作为经理，必须事必躬亲，这样才能确保事情的顺利进行。但是，这种想法也让我陷入了“瞎忙”的状态，真正有价值的战略性思考反而被挤占了。这本书的“高效时间管理与工作方法”章节，为我指明了方向。它不只是教我如何制定待办事项清单，更是教我如何区分优先级，如何授权，如何拒绝不必要的干扰。我开始尝试着运用书中的一些方法，比如“番茄工作法”，并且学会了如何将一些重复性的工作分配给团队成员。令我惊喜的是，我的工作效率并没有因为授权而下降，反而得到了提升，因为团队成员也得到了锻炼和成长。而且，我也终于有更多的时间去思考更重要的事情，比如团队的发展规划，以及如何提升团队的整体能力。这本书让我意识到，高效的管理，不是靠“忙碌”来体现，而是靠“效益”。
评分说实话，升上经理之后，我最头疼的就是如何有效地分配任务，并且确保任务能够按时保质地完成。以前我总觉得，只要我把事情交代清楚，大家就应该知道怎么做，但现实往往是，沟通的偏差、执行的懈怠，总是会让事情一团糟。这本书的出现，简直就像是为我量身定做的。我特别喜欢里面关于“目标设定与执行”那几封信，它不只是告诉你 SMART 原则，更是教你如何把宏大的目标拆解成一个个可执行的小步骤，并且如何跟进，如何给予反馈。让我印象深刻的是，书中提到，一个好的经理，不应该是什么都会的“超级英雄”，而是一个懂得赋能、懂得授权的“教练”。这彻底改变了我以前那种凡事都要亲力亲为的想法。我开始尝试着去信任我的团队成员，给他们更大的空间去发挥，并且在他们遇到困难的时候，给予支持和指导，而不是直接接手。结果让我惊喜，团队的积极性大大提高，而且很多问题，他们自己就能想出很好的解决方案。这本书让我明白，管理不是一种权力，而是一种责任，一种需要不断学习和提升的艺术。
评分刚升上经理，脑袋瓜里除了兴奋，更多的是一阵迷茫，总觉得自己像个初学者，对团队管理、沟通协调、目标设定这些名词感到既熟悉又陌生，生怕一不小心就搞砸了。尤其是在人际关系处理上，以前大家都是同事，现在有了上下级的关系，怎么拿捏那个度，既要让大家服气，又不能让人觉得高高在上，确实是一门大学问。翻开这本《给基层主管的37封信：恭喜你升上经理了》，第一感觉是亲切，像是收到了一位经验丰富的老朋友寄来的信，语重心长，又充满智慧。信件的形式很特别，不会像教科书那样枯燥乏味，更像是娓娓道来的分享，让人很容易就能代入进去。其中有几封信，特别是关于如何建立团队信任，以及处理团队内部冲突的，简直就是及时雨。我一直以为管理就是下达指令，让大家照做就行，但书里强调的，更是要倾听、理解，去激发大家的潜力，这让我醍醐灌顶。以前我总是在想，怎么才能把事情做好，现在我开始思考，怎么才能让大家心甘情愿地把事情做好，并且做得比我期望的更好。这本书不只是告诉你“做什么”，更告诉你“怎么做”，而且是从一个过来人的角度，用最接地气的方式，让我觉得不只是在读书，更像是在进行一场深入的对话，受益匪浅。
评分作为一名新晋的基层主管，我常常会感到一种孤独感，觉得很多决策和责任都压在自己身上，很难找到一个可以倾诉和寻求帮助的对象。即使是和团队成员沟通，有时候也觉得有些话不方便说，或者担心他们会觉得我能力不足。这本书的“基层主管的自我成长与心理调适”章节，就像是我的“精神充电站”。它不仅分享了一些非常实用的自我激励方法，更重要的是，它让我意识到，作为一名管理者，不断学习和成长才是最重要的。书中提到的一些关于如何处理压力、如何保持积极心态的方法，我都尝试着去实践。让我感到非常欣慰的是，我不再感到那么孤单，我意识到，我也是一个在学习和成长中的人，而这本书，就是我学习道路上的一位良师益友。它让我看到了自己的进步，也给了我继续前进的动力。
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