具體描述
除瞭十八般武藝，
基層主管要懂的事還要多更多。
本書將告訴你「上司力」的精髓！
部門經理，就是公司組織團體中、最小組織裏的主管。具有讓整個課的成員朝嚮一個目標行動，並且完成任務的使命。簡單地說，就是一份領導人的工作。
身為部門經理，最重要的就是要有企圖完成某些事情的「大誌」。隻要抱著這份心，隨著時間自然能掌握基層主管職務的技巧與知識。
在這個時代，基層主管的任務不再輕鬆，不過隻要心懷「大誌」，就能獲得豐碩的成果，也能促使自己成長成為一個成熟的人。
本書藉由37個寶貴的建議，讓新手主管們能夠有一套依循的指導準則。
本書，敘述的就是作者自身體驗而産生齣的「部門經理真髓」。佐佐木先生針對一位虛構的人物「石田」，以這位新手部門經理為對象寫下一封又一封鼓勵他的信函。
書中內容包括：「彆做個半調子部門經理！」、「列齣任期內應完成的事項」、「看清公司內誰纔是真有實力的人」、「彆沾染瞭公司的舊習」等等文章。每一篇文章的內容都很重要，不過其背後的共同點就是要擁有遠大「誌嚮」。
今日的社會是個「部門經理受難時代」。許多企業被迫在艱睏的環境下經營事業，當然負責職場第一綫的基層主管也深受其苦。基層主管能獲得的預算與人力資源都較以往少，但所需完成的任務難度卻較過去更高。
而且部屬的價值觀也較過去多元，職場同仁之間的嚮心力不如往昔，麵對如此艱睏的環境，帶領一個團隊戮力同心實屬難事。部門經理的確是個不容易的工作，但相對地，再也沒有比部門經理職務更能讓人感受到職場上的成就感與喜悅。
作者透過37個寶貴的建議，不隻是勉勵剛當上部門經理的「主管新鮮人」，也與讀者分享他對工作的熱誠和對人生的熱情。
作者簡介
佐佐木常夫（Tsuneo SASAKI）
1944年齣生於日本鞦田市。1969年畢業於東京大學經濟係，同年進入東麗公司。除育有自閉癥的長男外，長男齣世隔年次子齣生，又隔年長女齣生。第一次當上課長時，妻子罹患肝病，後來併發憂鬱癥，經曆瞭一段來迴於入、齣院之間的生活（目前已痊癒）。為瞭照顧小孩、傢事以及看護病人，被迫每天必須六點準時下班。也因此，他追根究底探求課長職務的本質，歸納齣一套以「最少步驟」成就「最大成果」的管理理論，完成瞭無數的大事業。
2001年，在同一批東麗公司的高階主管中，脫穎而齣擔任董事。2003年擔任東麗經營研究所社長。曾任經團連理事、政府的審議會委員、大阪大學客座教授等職務。是「工作生活均衡」的代錶性人物。
著作有《新版 大樹》、《讓部下準時下班的工作術》、《25句話 送給年輕上班族的你》。
作者官方網站sasakitsuneo.jp/
譯者簡介
黃怡筠
政治大學傳播學院碩士，輔大日文係學士。專業日語口、筆譯員。從事日文翻譯、口譯與翻譯口譯教學多年。譯作有《打造營業軍事力：讓你成為業界霸主》、《嶄露頭角的成功法則》、《形塑生活者大國：大前流心理經濟學》、《拉一條思考輔助綫》、《17歲那一年，我們開始讀杜拉剋》（天下雜誌日本館齣版）等等。
著者信息
圖書目錄
推薦序 不要獨自一個人用餐 許書揚
推薦序 基層主管的教戰手冊 詹文男
推薦序 接受自我成長的挑戰：甘願做、歡喜受 陳傢聲
前言
第１章首要第一件事，請先確認「大誌」
1與部屬之間的「夥伴關係」將成為一生的寶物
2希望你閱讀的一本書
3用「大誌」感動人心
4他人的幸福就是自己的幸福
5彆做個半吊子部門經理
第２章部門經理上任兩個月後應完成的工作
6一開始先展現齣你的信念
7強調「嚴守時間」的重要
8和每一位部屬麵談
9訂定「任職期間要完成的事情」
10小細節讓部屬來教你
11將大目標化整為零
12掌控好部屬的工作
第３章激勵 / 動員部屬
13你對部屬的人生有承諾
14部屬是被分配而來的人力
15請幫助部屬達成自我實現
16凡事講明白說清楚
17傢務事也可攤開說
18八分贊美，兩分斥責
19「人事評估」要忘我
20請認同部屬的工作成果
21若有部屬喪失瞭鬥誌
22愈是唱反調愈要重視他
23當信賴的部屬提齣「辭呈」時
24彆擺齣我纔是老大的臭架子
25不要跟「保護部屬」弄混
第４章戰勝公司內的派係鬥爭
26讓上司和你站在同一邊
27嘗試攻略「上司的上司」
28善用眼睛無法看見的階級
29全力支援部屬升官
30上司的個性若有問題……
31禍從口齣
第５章讓自己成長
32培養透視大局的宏觀眼力
33不要沾染公司的舊習
34當個具備獨立思考能力的人
35萬一成為非己所願部門的部門經理……
36萬一自己不適閤當部門經理
37世上唯有傢人無法取代
後記
圖書序言
推薦序１
不要獨自一個人用餐
有位剛上任的人力資源部門經理，中午用餐時間，總是獨自一人在座位上、默默吃自己帶的便當。就算有時候沒帶便當，也是一個人齣去買東西吃。他的主管看到這個狀況後，私下詢問他為何不和大傢一起用餐。年輕的人資經理錶示，因為衛生的考量，所以傢人每天會幫他準備便當，再加上他覺得午餐時間很短，所以沒帶便當時，自己去買東西吃比較省時間。主管告訴人資經理：「你現在的角色是部門經理，午餐時間是與同仁、部屬交流的良好時機，在這種比較輕鬆的氣氛下，更容易拉近同事間彼此的關係。」
本書作者分享瞭許多身為「部門經理」時，該掌握的職務技巧和知識，部門經理是一個很特彆的角色，需要直接麵對部門裏的每一位成員，協助他們成長，建立如夥伴般的關係，「讓部屬感覺工作有成就感」。當上部門經理後，除瞭增進自己的管理及專業能力外，個人的心境以及行為上都應做適度調整。還記得，我剛升任為副經理時，我的主管告訴我：「Alex，以前你可以隻考慮『自己』，但未來你須考量整個『團隊』；以前你可以不參加公司的社團活動，但未來你應該積極齣席這些活動、以前開會時你可以安安靜靜的聽他人發言，但未來你應該多發錶自己的意見。」
作者在本書中以過來人的身分，分享瞭許多自己擔任部門經理後，學習到的知識，以及如何管理、協助自己的部屬？如何讓上司和你站在同一邊？許多年輕的工作者，從普通員工升任成部門經理後，常會亂瞭分寸，有些人不知如何授權、如何賦予部屬任務，所以隻好將工作全部攬在自己身上；有些則是完全授權給部屬，最後檢視成果時，纔發現部屬做的東西完全不是自己想要的，但也不好意思要求、責難部屬。放手將工作交給部屬雖然重要，但必須明確地告訴他「這個工作的目的是甚麼」，纔能幫助他和公司一同成長。
大部分的主管喜歡當唱白臉的好主管，而不願當扮黑臉的硬派主管，如何成為受人尊敬、白黑臉兼具的上司，纔是主管們更高的挑戰。書中作者的所有觀點，其實都是圍繞著人與人間的相處與成長，在現今職場上，有很多人認為努力提升自己的技能、努力達到最高的業績、努力的錶現自己，就是升職加薪的不二法門。但擔任部門經理應對部屬盡什麼責任，或許這纔是身為主管多加注意的部分。引用作者於書中提到「Noble Obligation」，指位居高位的人，有義務對社會及人類做齣貢獻。期望透過本書，讓即將成為主管或已經是主管的你，有新的努力方嚮。
許書揚
（本文作者為颱灣保聖那管理顧問公司總經理）
推薦序２
接受自我成長的挑戰：甘願做、歡喜受
初入職場，對於主管都有好生的敬畏，很羨慕他們的頭銜地位、薪資福利、對員工的發號司令……。簡而言之，覺得當上主管好威風。當然，也很希望自己能夠很快的爬到主管的位置。然而，等到自己經過一番努力當上主管之後，發覺很多事情與自己的想像不一樣，而且還有很大的距離。這包含瞭主管好像沒有什麼權力，很多事情需要依賴彆人的閤作來共同完成，為瞭完成工作，主管還要祈求同仁的配閤；現代新世代的員工有很強的個性與自主性，好像不像當年自己那麼聽話或值得信賴；員工需要很多的個人關懷和鼓舞，否則很難錶現齣熱情；對於老一輩的資深員工，又不知道該如何對待他們……等。
之前當員工時，隻要管好自己，把自己份內工作做好即可；可是當上主管後，不僅要把自己的工作做好，還要關照部門的同事─包含工作和個人的情緒，主管很容易覺得自己好像沒什麼權力！覺得很受挫摺。
初任主管，對許多人而言，的確，又喜又驚，喜的是：「自己的能力與錶現受到肯定！」，驚的是：「主管工作好像與自己的想像有很大差異！」很多當主管的本事或能力，特彆是中小企業的主管，多半是在職場上鍛鍊齣來的。也就是，學習扮演好主管的角色，大多是從職場訓練中鍛鍊齣來的！本書從扮演好主管角色所需要的能力和態度，做瞭簡潔而有係統的陳述，相信能夠提供初任主管職位者一些自我成長的訓練方式，有效地減少嘗試錯誤的摸索時間。
既然願意接受升任主管職位的挑戰，首先要確認夥伴關係的價值信念和人際關係的經營對成為優秀主管的重要性。視部屬為自己非常重要的工作夥伴，尊重及真誠關懷部屬，激勵他們的工作熱情，培養和指導他們工作技能的成長，做齣績效貢獻。主管透過清楚傳達個人的價值觀、信念和工作要求，凡事能夠說清楚、講明白，明確地交代工作目標，多肯定部屬的良好錶現，鼓勵改善不足處。
此外，還要重視部門目標與願景的共識，建立團隊閤作的氣氛與達成團隊績效。這些都是扮演好主管角色的重要職能，與個人做好專業本質工作存在著極大的不同。主管透過「利他」的角度─協助部屬成長與發展，纔能夠讓部屬感動地協助主管達成部門的任務目標。
作為主管，如何在上任的極短時間內，樹立部屬對你領導風格的信賴，凡事要能夠先做規劃，提供明確的工作方嚮及時間管理，而非像個救火員，忙著處理臨時突發的事件；指導部屬的工作重點，指派工作而非凡事親力親為，事必躬親；主管要能授權並鼓勵部屬完成工作，從而培養部屬的自信心和纍積部屬對主管的信賴。一位好主管，還不僅止於做好本職工作，必須能夠獲得上司的支持與平行部門的協調閤作，共同達成公司的目標。
簡而言之，升任主管是一項新的工作挑戰，除瞭有勇氣接受挑戰，學習扮演好主管的角色外，把主管工作看成是個人學習成長、承擔責任的機會，學習服務他人、幫助部屬成長，學習團隊建立和發展，學習透過關懷和影響力建立個人的領導魅力，這是一條長遠的路，秉持著正確、健康的心態─甘願做、歡喜受，相信你一定能夠事半功倍，也纍積廣大的人脈資源。
陳傢聲
（本文作者為颱大商研所教授）
推薦序３
基層主管的教戰手冊
很多上班族初任主管，一定有很多徬徨與疑惑。徬徨的是應如何承上啓下，纔能有效達成組織賦予之任務；疑惑的是擔任一個基層主管，究竟該具備甚麼條件與能力？與擔任部屬時有何差彆？
從實務上來觀察，作為一個部屬，隻要盡情發揮專業能力，熱情發揚團隊精神，大緻上就算善盡瞭一個員工的本分。但作為一個基層主管，不僅專業領域要持續精進，且需負責帶領團對邁嚮成功。尤其當部屬是來自四麵八方的各路英雄好漢時，該如何領導纔能讓團隊有效運作，的確需要一些方法。
例如，應該在最短的時間內嚮團隊成員錶達你的信念，並讓部屬瞭解團隊的使命、任務，以激發成員對團隊的承諾與嚮心力。其次，每個成員應該都要清楚團隊的目標是什麼。然而，在實務上卻發現，許多員工都無法確切掌握部門的目標，部分因素是因管理者單嚮溝通的行事作風，從來不去確認成員是否都瞭解團隊的目標而造成。
再者，是工作流程的建構。一個團隊在進行工作時，應該有一套高效率的工作流程，而管理者有責任來建構這樣的流程。亦即基層主管應該幫助團隊發展正確的工作程序，並要求每一個成員遵循。要注意的是，流程並非一成不變，可隨著環境情勢的變化而彈性調整。
事實上，管理最睏難處不在於工具或步驟，而在於如何讓團隊能齊一步伐嚮前邁進，尤其如何讓成員間能夠互相扶持並互相支援，真的是一項艱钜的任務。曾經聽過一段話，非常傳神的錶達齣團隊閤作有多睏難，成員各行其是且互相抱怨的實況，它是這樣寫的：
有五個人，分彆叫做『每個人』、『其他人』、『任何人』、『某些人』和『沒有人』。有一項很重要的工作要完成，『每個人』都被要求去作這件工作，『每個人』都相信『其他人』會去作，『任何人』都可能去作，但是卻『沒有人』去作，『某些人』對此感到生氣，因為那是『每個人』的工作，『每個人』都以為『任何人』都能作那個工作，然而卻『沒有人』領悟到『每個人』都不會去作，最後當『沒有人』作那件『每個人』都該作的工作時，『每個人』都責怪『其他人』。
為什麼會有上述的情事發生，主要仍在於人性使然。因此，管理者應瞭解此一現實，就團隊的運作程序、行為，預擬或與團隊成員討論以達成共識，作為團隊運作的基礎與準繩。
綜閤而言，團隊不會自己形成，需要管理者有方法的去塑造。天下所齣版的新書，佐佐木常夫先生所著的『給職場主管的３７封信』，即提供瞭許多初任主管應有的知識，態度與管理技巧，隻要讀者能夠按步就班，根據其提供之方法多加練習與應用，相信定能扮演好一個基層主管的角色！
詹文男
（作者現任資策會産業情報研究所（ＭＩＣ）資深産業顧問兼所長）
圖書試讀
你是怎麼看待部門經理這份工作的呢？
倘若你認為部門經理的工作是過去工作的延伸，那可就大錯特錯瞭。
近來，愈來愈多的部門經理不隻兼顧自己部門內的業務，同時還要扮演管理職務，成為半調子主管。這種做法行不通，因為部門經理工作並不是像一人追二隻兔子那般簡單。
部門經理，就是公司組織團體中、一個小組織裏的主管。具有讓整個部門的成員朝嚮一個目標行動，並且完成任務的使命。簡單地說，就是一份領導人的工作。
組織的規模或許不同，主管或部長的工作也和部門經理很類似。不過，部門經理職務，不論是從部屬的數量或質量上來看，難度都是高階主管或部長職務所無法比擬的。因為部長所需接觸的部屬（即部門經理）人數不多，通常四或五個人而已。而且部長管理的都是一般員工中的菁英，通常也是最優秀的人纔。但是部門經理管理的對象不僅人數眾多，而且能力、學曆、年齡、工作意願參差不一所以無法光靠一招來走遍天下。
例如指示部屬Ａ「這份工作兩天之內要完成」，像這樣一句話即可解決。但是同樣指示若是要求部屬Ｂ，他可能會反彈「這樣的工作兩天之內那可能完成」。這時候，為瞭讓部屬Ｂ能在兩天之內完成任務，部門經理就必須詳細地告訴他該遵循什麼樣的步驟，以便如期完成工作。像這樣，按照每一個人的個性與能力，必須以「這一步、那一招」來對應纔行。
因此，盡管部門經理是公司裏一小單位的主管，卻也是工作內容最艱辛的職位。若無法集中力量在部門經理原本職務上，恐怕無法就勝任瞭。
隻是也有很多的部門經理，會親自跳進現場來執行業務。
比方說在前述的例子中，部門經理可能認為與其詳細指示部屬Ｂ如何工作，倒不如自己動手做來得快。當然，我對一一指導學習力較差部屬的那種麻煩心情，不是不能理解。但是部門經理若去做部屬的工作，就捨棄瞭自己原本應該承擔的工作。而且部門經理把業務處理完成，部屬Ｂ不就沒有機會學習應該要學到的工作技能瞭嗎？部門經理也等於放棄瞭、原本承諾要協助部屬成長的義務與責任。
這樣的部門經理恐怕也是藉此逃避自己本來的業務吧。有做事勞動感時，心情會比較輕鬆。畢竟那也是自己過去一直在做的事。但是，部門經理並沒有處理現場業務的閑功夫，若是做成這樣，即使再多的時間也不夠用我看過許多部門經理，把一半以上的時間都花在處理現場業務上。這些人把自己淹沒在業務中，放任部門經理原本的工作不做，搞得疲憊不堪。即使加班到深夜，迴傢時依然覺得還有工作未完成。這種工作方式無法長久持續，當然也看不見成效。而部屬們應該會覺得「既然部門經理的工作那麼纍人，我最好還是不要當部門經理吧」。
既然當上部門經理，就應該擺脫現場的業務範疇，進入新的工作境界。
部門經理必須具備的能力包括：
● 訂定部門裏的經營方針和檢驗執行狀況（製訂方針）
● 正確掌握部屬的狀況，指導部屬相關業務的做法，讓整個組織發揮最大效率（監控與督促部屬成長）
● 自己部門內所採取的行動要確實嚮上級報告，將上級的想法、目標確切地傳達給全體部屬知道（溝通業務）
● 擁有讓公司內外相關人員支持自己目標方嚮的派係運作（政治力）
以上等等，可見部門經理職務與現場業務的工作境界完全不同。
若缺乏這些綜閤的推動力，就無法達成「讓員工行動目標一緻，做齣成效」的部門經理使命。
的確，這些工作很睏難。簡單來說就是要做到「知人善任」，而這也正是部門經理工作有趣的地方。
所以，你也要從現場業務中完全抽手，請往部門經理的工作之路前進。
用戶評價
說實話，升上經理之後，我最頭疼的就是如何有效地分配任務，並且確保任務能夠按時保質地完成。以前我總覺得，隻要我把事情交代清楚，大傢就應該知道怎麼做，但現實往往是，溝通的偏差、執行的懈怠，總是會讓事情一團糟。這本書的齣現，簡直就像是為我量身定做的。我特彆喜歡裏麵關於“目標設定與執行”那幾封信，它不隻是告訴你 SMART 原則，更是教你如何把宏大的目標拆解成一個個可執行的小步驟，並且如何跟進，如何給予反饋。讓我印象深刻的是，書中提到，一個好的經理，不應該是什麼都會的“超級英雄”，而是一個懂得賦能、懂得授權的“教練”。這徹底改變瞭我以前那種凡事都要親力親為的想法。我開始嘗試著去信任我的團隊成員，給他們更大的空間去發揮，並且在他們遇到睏難的時候，給予支持和指導，而不是直接接手。結果讓我驚喜，團隊的積極性大大提高，而且很多問題，他們自己就能想齣很好的解決方案。這本書讓我明白，管理不是一種權力，而是一種責任，一種需要不斷學習和提升的藝術。
评分作為一名新晉經理，最大的挑戰之一是如何在保持團隊效率的同時，又能夠營造一個積極健康的工作氛圍。我之前一直以為，隻要業績好，團隊成員就會開心，但後來發現，很多時候，員工更看重的是工作中的被尊重、被認可，以及職業發展的空間。這本《給基層主管的37封信：恭喜你升上經理瞭》在這方麵給瞭我非常大的啓發。其中有幾封信，專門探討瞭如何進行有效的績效評估，如何給予建設性的反饋，以及如何激勵那些錶現優異的員工。書裏的一些具體方法，比如“每日簡短溝通”、“每周一對一談話”等等，我都在嘗試著運用到我的實際工作中。讓我感到非常驚喜的是，這些看似簡單的溝通技巧，卻能帶來巨大的改變。團隊成員感覺自己的工作被重視，自己的努力被看到，這極大地提升瞭他們的歸屬感和工作熱情。而且，我也學到瞭如何處理那些錶現不佳的員工，不是簡單地批評，而是去瞭解原因，給予支持和改進的機會。這本書讓我意識到，管理不僅僅是關於“事”，更是關於“人”，如何把“人”管理好，纔能把“事”做好。
评分剛升上經理，腦袋瓜裏除瞭興奮，更多的是一陣迷茫，總覺得自己像個初學者，對團隊管理、溝通協調、目標設定這些名詞感到既熟悉又陌生，生怕一不小心就搞砸瞭。尤其是在人際關係處理上，以前大傢都是同事，現在有瞭上下級的關係，怎麼拿捏那個度，既要讓大傢服氣，又不能讓人覺得高高在上，確實是一門大學問。翻開這本《給基層主管的37封信：恭喜你升上經理瞭》，第一感覺是親切，像是收到瞭一位經驗豐富的老朋友寄來的信，語重心長，又充滿智慧。信件的形式很特彆，不會像教科書那樣枯燥乏味，更像是娓娓道來的分享，讓人很容易就能代入進去。其中有幾封信，特彆是關於如何建立團隊信任，以及處理團隊內部衝突的，簡直就是及時雨。我一直以為管理就是下達指令，讓大傢照做就行，但書裏強調的，更是要傾聽、理解，去激發大傢的潛力，這讓我醍醐灌頂。以前我總是在想，怎麼纔能把事情做好，現在我開始思考，怎麼纔能讓大傢心甘情願地把事情做好，並且做得比我期望的更好。這本書不隻是告訴你“做什麼”，更告訴你“怎麼做”，而且是從一個過來人的角度，用最接地氣的方式，讓我覺得不隻是在讀書，更像是在進行一場深入的對話，受益匪淺。
评分我一直認為，一個成功的經理，必須要有清晰的願景，並且能夠將這個願景有效地傳達給團隊，讓他們理解並為之努力。但是，如何將抽象的願景轉化為具體的行動，並且讓每個人都找到自己在其中的位置，一直是我研究的課題。這本書的“願景傳達與團隊激勵”部分，給瞭我很大的幫助。它不僅強調瞭願景的重要性，更重要的是，它提供瞭一些非常實用的方法，教我如何將公司的目標與個人的成長結閤起來，如何讓團隊成員看到他們工作的意義和價值。我開始嘗試著在團隊會議上，更多地分享公司的戰略和未來的發展方嚮，並且鼓勵大傢就如何實現這些目標提齣自己的想法。令人驚喜的是，團隊成員的參與度大大提高，大傢不再是被動地執行任務，而是主動地思考，主動地提齣建議。這本書讓我明白，一個好的經理，不僅是任務的執行者，更是團隊願景的傳播者和實現者，能夠激發團隊的內在動力。
评分作為一名新晉的基層主管，我常常會感到一種孤獨感，覺得很多決策和責任都壓在自己身上，很難找到一個可以傾訴和尋求幫助的對象。即使是和團隊成員溝通，有時候也覺得有些話不方便說，或者擔心他們會覺得我能力不足。這本書的“基層主管的自我成長與心理調適”章節，就像是我的“精神充電站”。它不僅分享瞭一些非常實用的自我激勵方法，更重要的是，它讓我意識到，作為一名管理者，不斷學習和成長纔是最重要的。書中提到的一些關於如何處理壓力、如何保持積極心態的方法，我都嘗試著去實踐。讓我感到非常欣慰的是，我不再感到那麼孤單，我意識到，我也是一個在學習和成長中的人，而這本書，就是我學習道路上的一位良師益友。它讓我看到瞭自己的進步，也給瞭我繼續前進的動力。
评分我一直堅信，一個成功的團隊，離不開清晰的戰略和有力的執行。但是，如何在實際操作中，將兩者完美地結閤起來，並且讓每個團隊成員都能理解並認同公司的戰略方嚮，一直是我的一個挑戰。這本書的“戰略思維與執行力提升”部分，給瞭我非常大的啓發。它不隻是講解理論，更是提供瞭非常具體的案例和方法，教我如何將公司的宏大戰略，轉化為團隊可執行的計劃，並且如何確保計劃的順利實施。我開始嘗試著在團隊會議上，更深入地講解公司的戰略目標，並且鼓勵團隊成員思考，他們的工作如何能夠為實現這些目標做齣貢獻。同時，我也學習如何建立有效的績效考核機製，確保團隊的執行力能夠得到保障。令我驚喜的是，團隊的凝聚力大大增強，大傢對工作的熱情和投入度也隨之提高。這本書讓我明白，作為一名經理，不僅要有執行力，更要有戰略眼光，並且能夠將兩者有效地融閤，帶領團隊不斷前進。
评分我升上經理不久，就麵臨一個棘手的難題：如何處理團隊中的“老好人”和“刺頭”。一方麵，他們可能在某些方麵有自己的優勢，另一方麵，他們的行為又會影響到團隊的整體氛圍和效率。我曾經試圖采取一些比較強硬的措施，結果適得其反，讓團隊氣氛更加緊張。這本書中的“團隊成員管理與發展”部分，給瞭我很大的啓發。它沒有提供簡單的“開除”或“奬勵”的二元論，而是教我如何去理解不同類型員工的特質，如何用差異化的管理方式去引導他們。特彆是關於如何與“刺頭”溝通，書中提供瞭一些非常巧妙的技巧，比如先肯定他們的優點，然後再指齣問題，並且引導他們找到建設性的解決方案。我嘗試著去運用這些方法，發現效果齣乎意料的好。那些曾經讓我頭疼的員工，開始變得更加配閤，甚至成為瞭團隊中的積極力量。這本書讓我明白，管理不是簡單的“一刀切”，而是要學會“因材施教”，用智慧和耐心去發掘每個人的潛力。
评分在團隊管理的過程中，我經常會遇到一些突發的狀況，比如員工之間的矛盾、項目進度的意外延誤、甚至是突如其來的客戶投訴，這些都會讓我感到手足無措。以前，我總習慣性地自己硬扛，或者急於找到一個“標準答案”，但往往效果不佳。這本書的齣現，就像是給我準備瞭一個“應急手冊”。特彆是其中關於“危機處理與風險管理”的那幾封信，它提供的不是現成的解決方案，而是教會我如何保持冷靜，如何分析問題，如何調動團隊資源去共同應對。讓我印象深刻的是，書中強調瞭“主動溝通”的重要性，即使是壞消息，也要及時、坦誠地告知團隊，而不是等到問題爆發纔去彌補。這讓我改變瞭以往“報喜不報憂”的心態。通過學習，我開始能夠更從容地麵對各種挑戰，並且能夠帶領團隊一起剋服睏難。這本書讓我覺得，管理並不是要把所有問題都自己解決，而是要成為一個能夠帶領團隊，共同應對挑戰的領導者。
评分在日常的工作中，我常常感到時間不夠用，會議、匯報、處理緊急事務，各種事情接踵而至，有時候甚至會感到身心俱疲。我一直認為，作為經理，必須事必躬親，這樣纔能確保事情的順利進行。但是，這種想法也讓我陷入瞭“瞎忙”的狀態，真正有價值的戰略性思考反而被擠占瞭。這本書的“高效時間管理與工作方法”章節，為我指明瞭方嚮。它不隻是教我如何製定待辦事項清單，更是教我如何區分優先級，如何授權，如何拒絕不必要的乾擾。我開始嘗試著運用書中的一些方法，比如“番茄工作法”，並且學會瞭如何將一些重復性的工作分配給團隊成員。令我驚喜的是，我的工作效率並沒有因為授權而下降，反而得到瞭提升，因為團隊成員也得到瞭鍛煉和成長。而且，我也終於有更多的時間去思考更重要的事情，比如團隊的發展規劃，以及如何提升團隊的整體能力。這本書讓我意識到，高效的管理，不是靠“忙碌”來體現，而是靠“效益”。
评分我一直覺得，作為一名經理，與高層領導的溝通至關重要，但有時候，我總覺得我所傳達的信息，並沒有被他們完全理解，或者說，並沒有引起他們足夠的重視。這讓我感到很沮喪。這本書的“嚮上管理與溝通技巧”部分，簡直就像是給我打開瞭一扇新世界的大門。它不隻是教我如何寫一份漂亮的報告，更是教我如何站在高層領導的角度去思考問題，如何用他們能夠理解的語言去闡述我的觀點，以及如何建立與他們的信任關係。我開始嘗試著去研究公司高層的目標和關注點，並將我的工作內容與這些目標聯係起來。同時，我也學會瞭如何更有效地嚮上匯報，如何用數據和事實說話，而不是泛泛而談。令我驚喜的是，我的匯報越來越受到重視，我的建議也開始被采納。這本書讓我明白，管理不僅僅是嚮下管理，更要學會“嚮上管理”，纔能更好地為團隊爭取資源和支持。
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