具体描述
★《华尔街日报》年度最佳职涯商管书
★《金融时报》评为当代经典
★《华盛顿邮报》选为政治领导人读物
哈佛商学院MBA必修领导课导师琳达．希尔独家开讲！
做主管，是职涯最重要、但无人能完美的转型，
三大关键能力评量，找出你的领导力痛点。
「 如果这么容易，就不用找你来了。这不正是找你来接这个任务的原因吗？」
这句话，是否听来耳熟？不论你是新手主管，还是资深经理人，总会碰上那种「见真章」的时刻，感受到职务要求恐怕超越能力、自我怀疑的强大压力。
是的，做主管，扛下责任、影响别人，比大多数人预期的困难。
日积月累的痛苦经验要告诉你的是，管理别人是一套全新的能力，绝对不是自我管理的延伸。
成为主管所需要的自我学习与改变，就像升格作父母一样的转型，你必须有全然不同的自我认知，你必须放弃原有的角色，重新思考：我到底是谁？我的目标是什么？我能够提供的价值为何？并找到新的成就感来源。
当上主管，很多决策、管理、领导的关键，很难为旁人所知，作者哈佛商学院MBA必修领导课琳达．希尔教授及畅销书作家林内贝克，结合了两人相加起来长达六十寒暑的主管经验与独到观察，透过书中的故事带领你一步步走过当主管必经的旅程，它将帮助你了解自己目前处于什么阶段、还得走多久？以及这一路上你将碰到的挑战，协助你了解这趟旅程的意义。
不管你过去是不是明星员工，大多数的主管之所以停滞不前，并非出于有意识的选择。他们只是不晓得要如何继续进步，书中运用大量的提问与评量，提醒读者反思自我所在的情境，随时自我检视与评估，清楚自己的长处，改善自己有待加强的地方，知道怎样才算真正称职、高效能的主管？高效能的主管都会做些什么事、如何做？怎样才叫掌握了管理的精髓？许多主管之所以半途而废，常因为他们并不知道自己还得走多久。
自我对话，超越盲点的《Boss学》提供你三大关键能力的自我检验
．自我管理── 被信任，才有影响力。部属相信你的能力吗？相信你的品格吗？
．人脉管理── 处理组织政治，是工作的一部分。你了解上司与你的依存关系吗？
．团队管理── 一起定义未来，是把一群人变团队的重要关键。你建立了团队文化吗？
在每天的工作中，激发同仁拿出最好表现、达到不断提高的组织目标、满足愈来愈严苛的顾客要求，还有，预备好自己，以便迎接更大的挑战。
作者简介
琳达．希尔（Linda A. Hill）
哈佛商学院讲座教授、哈佛领导计画中心（HBS Leadership Initiative）负责人、哈佛MBA领导必修课程主持人。也担任顾问工作，谘询过的企业包括奇异公司、辉瑞药厂、IBM、万事达卡、三菱集团、摩根士坦利等等。
着有《新手主管》（Becoming A Manager）一书，并经常在《哈佛商业评论》发表文章。
坎特．林内贝克（Kent Lineback）
哈佛大学学士，波士顿大学企管硕士。曾任美国公共电视行政主管、企管顾问公司「史特林机构」（Sterling Institute）总裁特助，在企业界及政府机构担任高阶主管近三十年。与蓝迪．高米沙（Randy Komisar）合着《僧侣与谜语》（The Monk and the Riddle），荣登美国《商业週刊》畅销书排行榜，选入「史上100本最佳商业书籍」。
译者简介
姜雪影
资深媒体人，美国明尼苏达大学新闻硕士，曾任《天下杂志》资深编辑、时代基金会资深副执行长、IC之音电台总经理兼台长、淡江大学英文系讲师，着有《世纪之都：纽约》一书。曾获金鼎奖、吴舜文新闻奖，并带领IC之音荣获多项金钟奖、文馨奖等。近年专事翻译，译作包括《不理性的力量》、《失控的未来》等等。
著者信息
图书目录
推荐序 要当好上司，是个人生难旅程 南方朔
推荐序 管理是专业也是艺术 郭瑞祥
推荐序 优秀的主管应与时俱进 杨声勇
作者序 为什么要写这本书？
前言 你的主管旅程走到什么阶段？
第一章 主管的三大要务
第一篇 自我管理
管理必须从自我管理开始，也就是，你是什么样的人。
你是能影响他人、创造出大家所需成果的主管吗？
深入思考本篇问题，检视你影响部属、同事及上司的能力。
第二章 权力不是万能
第三章 别把个人关系加入管理中
第四章 信任是影响力的关键
第一篇总结 自我管理程度评量
第二篇 人脉管理
当今的组织愈来愈复杂，形式也愈来愈多变，
达成组织目标依靠的不再是单打独斗，而是与他人的密切合作。
阅读以下章节时，请随时进行自我检视。你有能力和意愿去拓展人际网络吗？
第五章 了解你所处的组织
第六章 编织影响力网络
第七章 别忘记你的上司
第二篇总结 人脉经营程度评量
第三篇 团队管理
好主管需要的绝不只是人际互动的能力，
你还必须透过管理工作来影响别人。
你的部属是真正的团队，或只是刚好在一起工作的一群人？
第八章 为未来做计画
第九章 提供明确的团队运作规范
第十章 每个成员都是独立的个体
第十一章 透过日常工作完成管理要务
第三篇总结 团队管理程度评量
第十二章 完成你的旅程
结语 当主管是一趟艰辛的旅程
图书序言
推荐序１
优秀的主管应与时俱进
如何定义一位称职、优秀的好主管呢？若在管理学院高阶经理人班的课堂上提问，保证可以引起一整堂课或一整学期课的时间讨论，因为问题没有标准答案，而且总是会有很多不同的切入角度与观点。公司组织或团队的「管理」与「领导」乍看似乎相同，却是两套截然不同但互补的功能。不同层级的主管，需要专注的方向不同。中低阶主管比较强调管理能力的展现，并着眼于「人所做的事」；而高阶主管则比较重视领导功能的发挥，且关注的焦点比较在于「做事的人」，透过关注人来完成相关的事。哈佛商学院松下幸之助领导学讲座荣誉教授约翰．科特（John Kotter）的研究指出，大多数美国企业都是「管理过度」和「领导不足」；不过，相较于「管理强、领导弱」，「强势领导、但管理能力低落」非但没有更好，有时候甚至更糟。所以，主管的真正挑战就是结合强势的领导和管理，用领导来平衡管理，也用管理来与领导互补。
作者强调，成为好主管是一趟学习旅程，优秀主管是培育出来的，不是天生的。本书的目的就是整理许多好主管的宝贵经验，了解他们是如何经由学习而精通管理及领导之道，呈现他们的转化过程，并将高效能主管的内隐知识，变成是一套有系统且容易运用的知识与流程。在这快速变迁的环境下，优秀是个动词而非形容词，管理者必须持续学习与时俱进，争取优秀并保持优秀。透过本书提出的量表分析与主管的三大要务（自我管理、人脉管理与团队管理），可以帮助了解你的主管旅程该如何出发？你的主管旅程该走到什么阶段？该如何从经验与人际关系中学习并完成你的主管旅程？这本书绝对是一本不可多得的好书，值得现在身为主管、即将成为主管以及不断追求成长的主管们，在职场生涯中，一看再看、拿出来反覆练习的工具励志书，保证在不同的主管路途与人生阶段上，会给你许多意想不到的收获与启发。阅读本书的经验，对我而言是一场探索学习之旅，犹如修习绝世武功祕笈一般，看完有感觉到任督二脉终于被打通了的轻松与喜悦。套句法国知名作家马塞尔．普鲁斯特（Marcel Proust）的名言：「真正的探索之旅，并不在于发现新的风景，而是在于拥有新的眼光。」你准备好出发了吗？相信你一定能看见新的风景，细心品味，让自己有新的眼光。
杨声勇
（本文作者为中兴大学财务金融学系特聘教授兼系主任）
推荐序２
管理是专业也是艺术
在管理学院教书多年，许多人经常问我的一个问题是：「管理是一个专业，还是一个艺术？」关于这个问题，我的答案是：「管理既有专业的成份，也有艺术的成份」。专业的部份偏向知识与工具的学习，艺术的部份偏向决策与行为的学习。事实上，在管理的范畴上，又可以分成个人知识、群体技能与人格特质的三部份。在学校中，教授的内容偏向个人知识的成份多，群体技能的成份略有教授，但人格特质的部份就非常难以授课。
管理特性之一就是，它是一门实践的学科，没有工作职场或实务操作的经验，只拥有知识是不够的，许多群体技巧与人格特质的培养都需要在「做」当中学习，在不同的情境磨练下，慢慢培养出自己的管理技巧与风格来。因此，管理是需要在「群体」中磨练与学习。事物的管理较单纯，人的管理很复杂。专业工作者需培养「自我管理」的能力，进而到「团队管理」的能力，正也是职能成长的必经之路。
《Boss学》这本书谈的是如何做一个好主管，这是一个重要的议题，因为每个组织都有主管，可是却没多少人在学校受过完整的「主管训练」，大多数的专业工作者在职场上常是跌跌撞撞，在错误中学习成为一个主管。
本书将高效能主管定义成三大要务的管理：自我管理、人脉管理、团队管理。自我管理是你思考自己及自身角色、身为主管该如何与人相处，及影响他人；人脉管理是积极建立自己的人际网络，连结资源及资讯；团队管理是要建立能产生综效的团队，并让团队的成果大于成员工作的总和。
严格来说，上述的三大管理要务，在一般MBA「组织行为」的教科书都有探讨，不过本书的撰写主要是针对实务界的人士，用较为实务的手法叙述观念与作法。内容偏向群体技能的培养，也有一些人格特质的着墨，本书有几个特色可供参考：
1. 本书的内容提到管理弔诡的本质（第一章）、职权的误谬（第二章）以及从属关系的陷阱（第三章）值得参考。
2. 本书在章节的结尾，都提供了一些自我评估的问卷量表，可供专业人士自我评估在主管的职位上所拥有的优缺点。
3. 本书对于领导与管理的双项功能是採较广泛的整合，也就是好的主管必须兼具领导（变革与创新）及管理（稳定执行任务）的双重特质。
4. 本书将管理与领导定义成是影响别人，扛下责任的任务。这其中如何「影响别人」就是本书所要讨论的核心议题。
「主管难为」这是做过主管的每个人共同的感受。但既然有这样的职位，就应充分发挥职位所赋予的影响力。我也将本书的内容用「影响力」（INFLUENCE）归纳如何做一个好的主管。
I： Integrity（诚信正直）
N： Nurturing（栽培后进）
F： Fairness（公平待人）
L： Listening（倾听民情）
U： Understanding（了解沟通）
E： Encouraging（激励从属）
N： Navigating（引导方向）
C： Connecting（连结人脉）
E： Empower（授权团队）
主管之路是一个不归路，一旦成为主管就只能往前走，无法后退。在这个旅程中，需要个人用心体会与改进方能不断精进长。本书的内容可当做是一本参考书，各位主管要能够消化与应用在职场上，才能发挥它的价值。也祝所有的主管都能在职场上发挥关键的影响力，做个A+的好主管。
郭瑞祥
（本文作者为台大商研所教授兼进修推广部主任）
推荐序３
要当好上司，是个人生难旅程
近年来，领导学这个领域一直是我的关心对象。
因为，领导的问题传统上仍是「政治人格」中「领袖人格」的分枝。但到了近代，由于政治的坏领导人太多，甚至还出了史达林、希特勒这种大坏人，于是政治学界遂畏惧面谈领导问题。谈领导问题就会被认为是在鼓吹人治及专制。近代政治学是谈民主分权，不再谈领导，这也造成了政治学的贫瘠化。而就在政治学抛弃了领导学的时刻，领导学遂被移转到了企管学或管理学。
领导学在被转移的初期，卑之无甚高论，但随着管理学的深刻化，领导学的确已愈来愈成为一门真正的学问。早期的领导学常犯「为成功者找成功的理由」，也为失败者找失败的理由的缺失；而后期的领导学则生理学及病理学并重，在概念的一般性理论上已更趋完整。它有很强的生理性分析，那是一种正面性的因数分析提供，借镜仿效；但同时也有很细密的病理分析，足以让人反省警惕。不久前我读了领导学的西本新着即颇有密度。
一本是专家罗莉塔．马兰德诺（Loretta Malandio）所写的《无畏的领导》，该书指出，当个领导其实是充满恐惧的。自己的组织机构内外有太多不确定性，而他自己理解事物又有太多盲点，因此做为一个领导，一定要超越盲点，克服恐惧，透过自己的转型而营造出公司和机构的转型。要做一个无忧无惧的领导人可真不是件容易的事。
另一本是两位欧洲创新专家殷德（Nicholas Ind）及瓦特（Cameron Walt）合着的《灵感：掌握你们组织的创造潜力》。他们显然是在讨论以创新为主要目标的公司及组织。这种体制的领导人可能是一切体制最难为的。他们引用了大文豪狄更斯（Charles Dickens）所谈的：「只有你在意，你才会创造。」把这句话当作主要的切入点。「在意」是认同、是自己的荣誉，但也是共同的荣誉。领导者要做的就是创造这种「在意」的机构文化，并让这种文化成为体制的共同资产。认同的心理因素乃是创造及整体良好表现的先决条件。当代的「认同经济学」已强调这种心理因素的重要性，管理及领导学上尤其明显。
我举上述两个例子，已可看出管理学里的领导学，由于逐步发展，并整合了新的心理学和其他学科，它事实上正在往领导学的一般性理论这个方向在发展中，也日益补足了政治学在领导问题上的缺失，这也是近年来在从事政治批评工作时，我在引证新理论和新观念时，愈来愈多材料都出自管理学里的领导学的原因。
在领导学日益成熟的此刻，我发现，哈佛商学院教授琳达．希尔（Linda A. Hill）及曾长期做过主管的坎特．林内贝克（Kent Lineback）所着的这本《Boss 学》，这是本写给那些对职场生涯充满了企图心的主管看的自我评量手册，很有实用的操典意含，但它在申论部份则有相当杰出的一般性病理分析。琳达．希尔曾着《新手主管》（Being a Manager）这部反应极佳的着作，《Boss学》可以说是《新手主管》的延长。
《Boss学》开宗明义就指出上司难为。有些人开始时信心满满但后来却意兴阑珊、壮志受挫。因此，书中对主管的工作定义为「生命成长的一个旅程」，要管理及领导他人者不可能不以自我学习、自我管治、自我提升做为基础，最终以团体的未来感来凝聚认同与信心。
但这种原则言之容易，真正实行起来却困难及麻烦重重。我读本书最感兴趣也最受益的即是该书分析困难这些病理部份，例如一个主管，他每天所遭遇及处理的绝大部分都是一些琐碎事情，烦都烦死了。难道对这些事找不出更有效的方法？有些主管在担任主管前乃是公司及组织内的明星职员，但这种明星出身的主管，如果搞不清楚明星职员和主管乃是完全不同的两回事，若他不自我成长及调整，则没有不失败的；做为一个主管，他的法定角色即是他享有发号施令的权力，但以发号施令的方式来进行管理及领导，註定是一种坏领导。因此，如何以不是发号施令的方式来达到发号施令的效果，甚或以形成新共识的方式来调和上下，乃成了一种领导的艺术。在现在这个时代，受到别人喜爱早已成为一种似是而非的新价值，领导者一定要搞清楚「受人喜爱」与「被人尊敬」乃是完全不同的两回事。领导者要做「被尊敬的人」、「给人信心的人」，而不能只是个「受人喜爱的人」。领导者在形成自己的团队时，要如何免于自己的公司及组织因而变成小圈圈化，他自己要如何坚持住基本的道德准则，公司与组织一定要在对未来的愿景中团恪一致及潜力发挥极大化。主管领导要如何塑造愿景，这乃是终极的考验。
这些申论的部份乃是本书最值得反思的部份。它的思考格局已超过了公司组织，甚至更大的组织如政党政府，也可以适用。领导学到了这个层次，才可算是领导学的一般性总体理论。本书的价值即在于它的视野已超出了企业管理。
经验主义哲学之祖培根（Francis Bacon）曾经说过：「我们读书不是要去挑矛盾打观念官司；也不是把书中所说的视为理所当然而深信不疑；也不是把它当作一个话题而谈论。我们读书是要自己去校冲，并深思之。」一般领导学的着作，都属于此类，它谈了很多，可说都是作者提供给我们反思的原材料。《Boss学》是给那些对人生有期待的人所预备的！
南方朔
（本文作者为文化评论家）
前言
你的主管旅程走到什么阶段？
你是称职的主管吗？你已练就好主管的基本功吗？你知道如何激发部属的最佳表现吗？你准备好承接更大的领导责任吗？你的表现足以继续迈向事业的最高目标？还是你已开始停滞不前了？
《Boss学》帮助你回答这些问题。这本书讨论的不只是优秀的管理，而是讨论「你」─你如何评估自己目前的工作能力，以及如何才能成为你心想及必须成为的好主管。
准备好接受挑战了吗？你知道自己如何更上层楼吗？
为了帮助你思考这些重要问题，我们将以杰森．派德生（Jason Pedersen）为例。他刚接下新的管理职务、面临最严酷的考验。在每章的开头，我们将以派德生上任第一週的那个週五所发生的情况做为开头，借此显示他是如何痛苦地认知到自己的职责与处境。希望大家把自己当成派德生，并思考你将如何处理派德生所面对的种种挑战。
清晨6：10 一夜难眠，派德生天还没亮就进了雷诺教育机构（Reynolds Educational）伦敦分公司的办公室。雷诺教育机构是年营业额六亿三千万美元的教育出版公司，出版的内容涵盖幼稚园到大学的教材。
派德生从背包里拿出笔电以及所有昨晚在公司宿舍理阅读的资料。未来至少六个月他都将暂时以公司宿舍为家。
今天，是他就任「脱颖计画」（Project Emerge）发行人的第五天。脱颖计画是雷诺教育机构的新创事业，主要业务是在网路上提供大专程度的工业技术课程，这套课程由开发中国家的一些大专院校共同出资赞助，教材未来也将提供给他们使用。
派德生过去一个礼拜都在努力了解新业务以及部门的同仁。他约谈了六位直属部属。多元的团队中有印度人、韩国人、中国人、美国人、阿根廷人以及奈及利亚人，年龄从二十七岁到五十七岁都有。目前为止，他只和直接向他报告的部属谈过话，但并不包括团队里的另外九位成员。
「脱颖计画」是雷诺教育机构里最受瞩目的新业务，每个人对它所能带来的好处、对自己可能造成的影响，以及这个计画包藏了哪些「问题」似乎都有很多话要说。今天，他忧心忡忡地提早抵达办公室，就是希望好好整理过去四天以来记下的满满笔记。
上午7：40 在一个多小时外加两杯咖啡之后，他终于釐清所有即将面对的问题。礼拜二，他试着联络已调往其他部门的「脱颖计画」前任发行人法兰克．瑞格比（Frank Rigby），但一直没收到回电。他担心，自己可能碰到了最糟的状况，瑞格比也许是在问题即将引爆前匆匆弃船而逃。
派德生研究一下手上的清单。最棘手的问题包括三部份：第一，「脱颖计画」和最重要的合作伙伴，非营利机构「国际技术教育基金会」的关系似乎不太融洽；第二，新课程的报名计画才刚开始，但有许多重要步骤却已大幅落后。最后，这项重要课程的线上教材并未按照计画进行。他还需要搞清楚教材制作的进度。
这些问题关系「脱颖计画」能否成功，但要解决这些问题，派德生需要大量仰赖计画以外的个人及团队。派德生离开资讯部门的原因之一，就是不想再面对整合各种不同电脑系统时几乎无法避免的政治斗争、部门倾轧。现在，他发现自己又回到组织斗争的大酱缸，而且恐怕还得花不少时间来面对自己并无管辖权的人和团队。那是让人手足无措、甚至茫然的感觉，他还以为已经摆脱了这种感觉。
昨天在电话上，桑查司似乎不想听到派德生所发现的种种问题。当派德生开始提起这些问题以及其他团队配合的情况时，桑查司只简单地回说，「这不正是我们找你来接这任务的原因吗？没有任何事情是好主管不能解决的。」
一股不安盘据派德生心头：「我要如何才能让每个人做到自己原本就该做的事？这简直就像要一群不知规矩为何物的野猫乖乖排队一样。」
这和週一刚上任时的心情，落差实在太大了。第一天早上，他信心满满地走进办公室，相信自己绝对能够扛起这个重要计画、打开新局、开创出一番重要的事业。现在，他却开始怀疑能否胜任这项工作，他有六个月的时间证明自己有能力开创一个潜力无穷的新业务，如果成功达成目标，他就能将家人接到伦敦来。失败的话，他得卷起铺盖回波士顿。
有生以来第一次，他觉得自己真的有一败涂地的可能，而他才意识到，这辈子好像从来没吃过任何败仗。
这个故事听起来很熟悉吗？大多数主管迟早都会遇到类似的情况，要成为称职的主管，竟是如此之困难，上几堂管理课、甚至去拿MBA学位，都不可能解决问题。
当然，你的工作内容绝对与派德生有所不同。但你是否也曾面临那种「见真章」的时刻，发现职务的要求远超过自己的能力，而在担任主管的路上，自己还有太多需要努力的地方？
许多新手主管也都有过这种经验，但也可能在你当了多年主管之后才突然发现自己卡住了，不再进步、不再成长、走投无路。或是，你的部属表现非常不如理想，但你似乎是造成这个问题的原因之一。或者，你觉得自己好像表现得还不错，却开始接到一些不怎么样的任务，得到负面评价。这些迹象都显示，你还有成长的空间、你必须赶紧追上应有的进度。
如果你还没碰到这种情况，但你依然怀抱着承担更大责任、拥有更大影响力的雄心壮志，那么，这情况未来必然会发生。
为何当主管这么困难？
为什么绝大多数荣升管理职的人会有那么多意外的困扰、让期待与希望破灭？事先就认清新挑战的人，进步得比较快、容易。根据许多管理相关的研究以及我们的观察与经验，这问题的答案分成两部分。
（1）管理工作大不同
首先，管理工作和你先前所做过的事情完全不同。成为称职的主管之所以困难，是因为管理工作和独立作业之间有太大的差别。许多主管刚开始都以为，管理别人应该就是自我管理的延伸。他们以为自己还做着和过去一样的事情，只不过对工作拥有更大的控制权。但他们却发现，自己竟然跳进了完全陌生的领域，而其中所有的一切都和自己过去的经验完全不同。
时间及痛苦的经验会让你明白，管理职责不是自我管理的扩充，它们根本是两码事。
（2）主管的工作需要学习及自我改造
成为称职的主管，你不只需要学习新的技能、知识，还必须彻底进行自我改造。
新手主管必须学会以不同的方式来看待自己和工作。他们必须发展出新的价值观及更敏锐的自我认知能力、提升情绪的成熟度和判断的智慧。比方说，许多主管都背负「控制狂」的恶名，因为他们不了解如何授权。
然而，希望对事情有所掌握并不是问题，真正的问题出在没弄清楚自己的角色。他们拒绝放弃「执行者」的角色，因为他们依然认为自己的责任是「做事」。他们还没学会视自己为「主管」。
事实上，成为主管所需要的自我学习与改变，相当于人生角色的转型。这种转变不下于搬出家门独立生活、完成学业、进入社会、结婚，或升格当父母。和这些重大的人生转折一样，要成为称职的主管，你也必须发展出崭新的思维、行为模式，以及全然不同的自我认知。你必须获得新的成就感来源、放弃原有的角色及自我认知。你必须重新思考：我到底是谁？我的目标是什么？我能够提供的价值为何？
当主管是一趟旅程
重大的转型不可能一夕完成。需要花很多时间与精力，因此，我们可以将当主管想成一趟旅程。这些改变极为深刻，我们可能得花很长的时间，通常要好几年，才能让它们在我们心中生根。这些改变无法传授，和每位担任主管的人一样，你必须按照自己所处的情境与经验来修炼。你必须在旅程中不断向前推进，一步一步地学习与改变。
你现在处于主管旅程中的什么阶段？要成为真正称职的主管，你还有多少路要走？
虽然大多数主管一开始都力求进步，不幸的是，许多人常走到一半就遇困境。他们因未能继续求取所需的技能、知识、价值观、眼界、自我认知、判断力以及情绪能力，而未能毕竟其功。
大多数的新手主管都会因为刚就任新职、自觉不足而求知若渴、虚心改变；但在慢慢熟悉主管工作之后，变得安逸、对许多事情不以为意。每个组织都有其行事规范、经验法则、政策、标准作业流程、潜规则，例如，「没有加班费」、「升迁论资排辈」、「不可正面冲突」等。这些规范是大家的生存之道，新手主管也会开始奉行，以求顺利存活。他们不再积极处理工作不力的部属，而是等到年底，从填写工作评估表中，与当事人就评估内容讨价还价来应付问题。他们只求工作绩效能够符合年度目标的要求。他们不再思考自己可能创造的最佳表现，转而开始注意公司的最低标准。他们会进用那些能力上过得去，但比较能融入组织文化的人。
当他们不再觉得管理是一件新鲜、陌生的事时，就会停止进步；当他们不再担心自己会出什么立即的差错时，就会随遇而安。「管理」二字全然走味。这是之所以管理资历通常并非管理效能的最佳指标。即使经验丰富的主管，大多也难逃这种下场。或许你曾碰过超级无能的主管，让你深深怀疑，这些人怎么会被擢升或保住主管的位子？
单兵作战时，你是明星级人物吗？
如果你在成为主管之前是表现杰出的明星员工，你可能会觉得自己的主管之旅特别艰困。明星员工特别不愿意放弃原有的工作模式及态度，因为那正是他们成功的原因。他们不知道如何为别人提供协助或指导，因为他们过去就很少需要别人协助或指导。他们不知道如何面对缺乏企图心或成长动力的人。由于他们少有失败经验，所以他们也不太晓得如何从过去的经验中反省、学习。如果你是明星员工，请小心，让你成功擢升为主管的工作经验，未来反而可能成为你在主管之路上的绊脚石。
我们认为，不管过去是不是明星员工，大多数的主管之所以停滞不前，并非出于有意识的选择。他们只是不晓得要如何继续进步。
否则，为何高曼（Daniel Goleman）的畅销书《EQ》（Emotional Intelligence），以及许多其他研究都一再显示，多数的主管在自我评估时，都认为自己的表现「高于平均水准」？大家的表现都「高于平均水准」，这怎么可能！在三百六十度的绩效评估中，许多主管给自己打的分数，还都高于部属给他们的评估。
这些问题对企业及个人带来的伤害不言可喻。管理不良将直接影响企业的表现、降低竞争力、无法满足顾客需求，也无法以有效创新来应付快速变迁的世界。主管渴望拥有的影响力受限、事业进程受阻、梦想无法实现。
《Boss学》帮你完成旅程
《Boss学》写给主管生涯已经上路或走在半路，但觉得还要更上层楼的人。如果你愿意自我挑战、不断进步，这本书将能帮助你百尺竿头、更进一步。不论你的层级如何，《Boss学》都能提供成为杰出主管必备的见识。对于那些负责领导整个部门的高阶主管而言，本书所缺乏的只有两个面向：组织规划及竞争策略。
它将帮助你了解管理之路的本质，以及这一路上你将碰到的挑战。如果要有所进步，你就必须先对管理有所认知，并了解管理为何如此困难。
它将帮助你了解这趟旅程的意义。怎样才算真正称职、高效能的主管？高效能的主管都会做些什么事、如何做？怎样才叫掌握了管理的精髓、成为成功的主管？许多主管之所以半途而废，常因为他们并不知道自己还得走多久。
它将帮助你了解自己目前处于什么阶段、还得走多久？这点非常重要。如果不能时时评估自己的状况、搞清楚自己的长处以及必须加强的地方，无法求得任何进步。
然而，为何你必须不断努力求进步呢？坚持旅程的原因有二：
第一， 那些依靠你的人需要你不断进步。长久而言，你的管理能力将决定部属的整体表现。你就是决定团队表现的终极因素。
第二， 若不能持续进步，你将无法满足自己的梦想。想想你身边曾经出现多少令人惊艳、大有潜力的人，但后来半途而废、无以为继。
《Boss学》可以带领你走过中阶主管之路。高阶主管或企业负责人则必须面对更多的挑战。即使如此，他们的工作依然是根植于本书所讨论的内容。
当你不断进步时，你会渐渐产生自信。你也会初尝帮助别人、让人变得更成功所带来的兴奋及喜悦。正如希尔所採访的一位主管说：「发现自己能够影响别人真是一件兴奋的事。这种感觉真好。」而且，你将会发现一些新面向、新才华、新的满足感，以及一个更充实、圆满的工作生涯。
你现在正处于主管之旅的什么阶段？你的表现符合自己或组织的期待吗？要掌握好主管的基本要件，你还有多少路要走？
只要有决心、有勇气坚持下去、不断进步，你可以领导的组织规模将无上限，而你的成就也绝对无可限量。
※本文摘自：天下杂志出版《Boss学：自我对话 超越盲点》前言内容
作者序
为什么写这本书？
本书写给想要在职场上卓有建树的主管，也就是那些想在与他人共事或团队领导有杰出表现的人。我投注了近三十年的时间，研究优秀主管实际做了什么事情，以及他们如何学会做那些事情。我的结论是─管理确实大不易，而且愈来愈困难。
身为「哈佛商学院领导计画中心」（Harvard Business School Leadership Initiative）主任，我身旁围绕着秀异份子。这些人满怀抱负、聪明而且有成。然而，我也看到太多人壮志未酬、铩羽而归、未能真正发挥潜能。何以致之？因为他们停止了自我提升。领导力就是帮助自己成为达成任务的触媒。这件事可以学习，但你必须愿意，并致力于严格的自我发展。
「在自求多福的商学院中，你永远不知道所学的究竟是对是错。」的确，在现实环境中，自己到底有没有做对事情，以及到底表现如何，要获得诚实的回馈不容易。但我们的表现却是我们能否成为顶尖主管的关键。
《Boss学》的目标读者不只是新手主管，更是有经验的主管。如果你已担任主管多年，如何判断自己的表现是否称职？你希望自己真正出类拔萃吗？
坎特．林内贝克就是位资深主管，也是最棒的合作伙伴。他问我是否有意合写一本书，讨论当今组织领导人所需的基本特质，为大家提供丰富而简易可行的管理模式，也就是在你执行工作任务的同时，还能提醒你应该将注意力及能量放在哪些事情上的管理模式。我们想要点出一些常见的管理迷思以及大家常犯的错误。我们怎么知道自己所写的东西是对的？我们有许多研究作基础，加上极为互补的管理、教学，以及顾问经验。我们帮助过的主管遍布世界各地、在各种不同的组织中扮演着各式各样的角色。
我们很清楚，有些人是经由学习而精通管理及领导之道。本书的目的，就是要呈现他们的转化过程。曾有主管把管理的学习比喻成初为人父或人母的过程：各种学习及挑战会次第出现，而且愈来愈复杂。只能期望自己能够愈来愈有智慧，好为孩子提供人生不同阶段所需要的教导与帮助。这观察极为贴切。
本书鼓励大家不断进行自我反思，以获取达到事业最高目标所需的智慧，将所学到的智慧转变为有效的行动。没有人是完美的。最优秀的主管一定也有缺点。但我敢打赌，那些你所羡慕的优秀主管一定了解，学会当好主管，绝对需要钢铁般的纪律、坚强的耐力与决心。希望这本书可以成为大家手边的工具书，随时用它来进行必要的调整，以便顺利打造出自己的梦想。
琳达．希尔
作者序２
近三十年的主管经验，我从基层做起，从专案经理一路做到最高主管。面对过各种不同的工作任务：从为客户完成专案，到每天按照计画交出工作成果，一直到重新思考企业愿景、策略，规划组织及产品。
若说我和大部分的主管有什么最大的差别，应该是我一向非常关注自己工作的本质以及它所需要的能力。我的个性原本就喜欢观察，身兼球员与观察员的角色。
我并没有立志要当主管。我最初的志愿其实是教书。主管的工作有一部份和教书很像，但其它的部份与我的个性并不合。比方说，我刚开始时比较喜欢用友谊来影响别人，后来才发现这条路行不通。如果我有什么成就，一定是因为我喜欢随时反躬自省、不时思考要怎么做才能成功的习惯。我是从做中学的人。
然而，我之所以会成为自觉性很高的主管，更主要的原因是机遇。
很幸运地，研究所毕业之后，我的第一份工作是跟随一生投身于管理研究的大师史特林．李文斯登（J. Sterling Livingston）。当时我在李文斯登新创立的「史特林机构」（Sterling Institute）工作，担任他的助理，贴身共事，同时也对他如何反覆
图书试读
许多研究都指出，管理工作之所以如此琐碎、匆促、肤浅，是因为它原本就包含了太多的弔诡。
我们将在本章提出管理工作中比较根本、难处理的弔诡。至于其他的弔诡，会在接下来的章节中随时提出。
弔诡一：你必须为别人所做的事负责
工作绩效是主管存亡之所系，但它指的是你团队的工作表现。这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，他只会把你找去。
为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。事实上，为别人做的事情负责是多么困难。要成功，你必须透过别人来完成工作，你必须接纳他们、一起完成任务，而非直接下令。对于喜欢亲力亲为、享受自己工作成果的人而言，这真不容易。
弔诡二：要完成工作，你必须专注于工作的人
主管必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。正如彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。你必须付出很多注意力在「人」，包括脑袋和心，所以，工作者真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。你不能只是下命令，然后等着评估工作成果。你需要运用一些迂回但却更有效的方式，例如支持、鼓励、协助他们进步等。
弔诡三：身兼教练与裁判，协助进步与评量表现并进
培养同仁的能力与决定同仁去留，都是主管应尽的职责。主管如何决定何时应该做出这个残酷的抉择？这不仅是逻辑上，更是心理层面的弔诡，因此会让管理工作益发困难。扮演教练与裁判的双重角色，常为主管带来情绪及管理上最严酷的挑战。最终，你会痛苦到想要放弃其中一个角色。
弔诡四：你必须创造团队，又不能轻忽个人差异
许多主管都将「团队」直接当作是自己辖下管理的那群人的代名词。管理的成功与否，在于主管能否将「一群人」变成真正的「团队」：为了追求共同的目标而团结打拚的一群人。团队也必须拥有多元的特质，你将不断在「凝聚」与「多元」的双重需求中挣扎、力求最佳平衡。
弔诡五：要管理你的团队，先管理团队外围的大环境
你或许只想管好自己的团队，然而，许多研究指出，任何团队都无法自外于外围组织或环境中的更多团队，且彼此唇齿相依。为了达成自己的团队目标，有时你还必须努力去影响、甚至挑战组织中的其他个人或团队。你必须为自己的成功创造出必要的环境。
弔诡六：你必须着眼今天，又放眼未来
你今天当然必须拿出成绩，若非今天就为明天做准备，当明天变成今天时，你又会面临拿不出该有成绩的窘境。着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍，因为资源有限，你无法两者同时兼顾。哪一个应该优先呢？
弔诡七：执行任务的同时，你还必须努力创新
要存活、成功，所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新、坚定步伐与推动变革的任务。然而，创新、变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同。优秀的主管必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者，并随时判断何者为先。
弔诡八：有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益
身为主管，你无法不做出影响某些人的工作或生计的决定。真正困难的是，你必须盱衡全局、判断得失、做出清楚而明确的抉择。
既然无法逃避道德难题，你对必然会引发的愤怒情绪要有心理准备。要面对这种难题，你必须拥有成熟的心智以及一套透过经验慢慢形成的价值观，这也是为什么当主管必然是漫长而困难的旅程。
主管的三大要务
要运用这套方法，你必须先对问题有清楚的认知：哪些事情最关键、你和团队未来想达成的目标、优先顺序，以及方法等。要达到这目的，你必须有一套思考自身工作的方式，思考该做些什么，才能影响别人更有生产力、达到你所要的成果。
根据管理实务上的重要研究，讨论高效能主管都做些什么事，以及主管通常会在哪些地方犯错的了解，我们提出一套管理模式。
自我管理
有效的管理必须从主管个人开始。自我管理是你思考自己及自身角色、身为主管该如何与人相处，及影响他人。
人脉管理
许多主管非常鄙视、甚至极力逃避组织中的政治运作。但也有一些人特别热中内部竞争，几乎要把赢得内斗视为最重要的工作，同时是满足感的最大来源。这两种主管显然都未能了解「有效进行政治运作，但不同流合污、沈迷其中」的重要性。你必须成为会结网的蜘蛛，知道如何积极建立自己的人际网络、悠游其中，而非被蜘蛛网缠住的苍蝇。
团队管理
有效管理归你负责的团队成员表现。掌握管理「一群人」以及一个「真正团队」的区别。团队管理的目标是要建立起能够产生综效的团队，团队的成果大于成员工作的总和。
这三大要务总结了主管的任务。它们是你影响部属、甚至非直属同仁最重要的槓桿，也是你管理所有弔诡所需的工具，足以帮助你应付当前工作环境、族群的各种变化。最重要的是，这三大要务让你认识自己的旅程、为你釐清旅程的目的──借着精通这些功夫而成为高效能的主管。每一项要务都是你成功转型的关键元素。
用户评价
收到《Boss學：自我對話 超越盲點》這本書，我真的覺得像是收到一份珍貴的禮物。一翻開，我就被那種溫柔而有力的筆觸深深吸引。它不是那種會讓你讀得熱血沸騰、瞬間充滿力量的雞湯，而是一種更深沉、更細膩的引導，讓你慢慢地、誠實地去面對自己。書中探討的「自我對話」，原來並不是我們平常以為的「自言自語」，而是我們內心最深處的聲音，是我們如何看待自己、理解世界的方式。 我一直以為自己是個很懂得自我反省的人，但讀了這本書，我才發現，原來很多時候，我的「反省」只是在原地打轉，甚至是用一種帶著批判的眼光在苛責自己。書裡提到的「盲點」，讓我驚覺，原來我過去很多失敗的經驗，並不是因為能力不足，而是因為我根本沒看到問題出在哪裡。就像是在一個漆黑的房間裡摸索，總會撞到牆壁，卻不知道牆壁在哪裡。 作者在描述這些「盲點」的時候，非常寫實，一點都不誇張，卻又精準地說出了我們內心的糾結。像是那種「我明明知道這樣不好，但我還是忍不住做了」的無力感，或者是「別人這麼說，我應該就是這樣」的被動思維。這些都讓我非常有共鳴，彷彿作者就是我肚子裡的蛔蟲，把我的心裡話都講了出來。 最讓我驚喜的是，書中提供的「超越盲點」的具體方法。它不是那些虛無縹緲的理論，而是結合了心理學的洞見，以及作者多年實踐的經驗，發展出了一套非常有操作性的練習。我嘗試著去記錄自己一天中的「內在對話」，並且刻意去辨識其中帶有負面情緒的語句。剛開始會覺得有點像在做功課，但慢慢地，我發現自己開始能夠覺察到那些習慣性的負面思考，並且有意識地去轉化它們。 這本書讓我重新定義了「領導」這件事。原來，真正的領導，不是對外征服，而是對內和解。當我們能夠成為自己內心最溫柔、最清晰的「Boss」，才能真正地擁有掌控自己人生的力量。我會把這本書推薦給所有渴望成長、希望活得更明白、更有力量的朋友。它是一本能夠帶你深入探索自己內心，並且真正獲得改變的好書。
评分最近手邊正好讀到一本《Boss學：自我對話 超越盲點》，說實話，一開始被書名吸引，純粹是因為「Boss學」這三個字，我總覺得這應該是那種教你如何在職場上呼風喚雨、樹立權威的書。結果，讀起來的感覺完全出乎意料，而且是意料之外的好！這本書談的「Boss」，並不是指公司裡那個坐在高位、發號施令的老闆，而是指我們每個人內心的那個「總指揮官」。 作者巧妙地將「自我對話」這個看似簡單的概念，拆解成了一個系統性的工程。它不是教你怎麼去「說服」自己，也不是要你刻意去「正面思考」，而是一種更為細膩的觀察和覺察。書中有很多關於「盲點」的闡述，讓我反思了好多過去習以為常的思維模式。例如，我一直以為自己很理性，但書裡舉的例子，比如在面對壓力時，即使知道某些行為是錯的，卻依然會不由自主地重複，這讓我意識到，原來我們的情緒和潛意識，才是很多時候的「幕後黑手」。 整本書的結構很有條理，從釐清自我對話的本質，到辨識各種盲點的類型，再到提供實際操作的方法，循序漸進，讓人很容易跟上。我特別喜歡其中關於「提問」的部分，作者鼓勵我們用「有意識」的提問來取代「無意識」的抱怨。這真的是一個很棒的啟發！我過去常常會陷入「為什麼是我？」的循環，但透過書裡的引導，我開始練習問自己：「我可以從這個情況學到什麼？」「我有哪些資源可以運用？」 這種提問方式，讓我的思緒從「困境」轉向了「解決方案」，也讓我感覺更有掌控感。而且，作者在書中並沒有使用太多艱澀的學術術語，而是用非常貼近生活的語言，搭配一些小故事和比喻，讓原本可能有些抽象的概念，變得生動有趣。讀的時候，感覺就像是跟一位經驗豐富的朋友在聊天，他溫柔地引導你，讓你能夠看清楚自己內心的風景。 這本書讓我最大的收穫，就是明白「自我對話」並非是虛無飄渺的心理建設，而是能真正影響我們行為和決定的關鍵。當我們能夠覺察並調整內在的對話模式，就能有效地「超越盲點」，做出更符合自己真實需求的選擇。我強烈推薦這本書給那些渴望更了解自己，希望在人生旅途上走得更穩、更遠的朋友。它絕對是一本值得一讀再讀、能夠陪伴你成長的好書。
评分哇，拿到這本《Boss學：自我對話 超越盲點》，我真的是驚喜連連！原本以為書名聽起來有點嚴肅，可能是一本關於職場管理或是心靈成長的工具書，結果翻開後，才發現它比我想像的更深入、更有人情味。書裡探討的「自我對話」這個概念，真的太有共鳴了！我們每天都在跟自己說話，有時候是鼓勵，有時候是責備，但很少有人真正去覺察這些對話的內容，更別說是「超越盲點」了。 我特別喜歡作者對於「盲點」的定義，不只是單純的缺點，更多的是我們潛意識裡那些不受控的模式，像是刻板印象、過往的創傷影響，甚至是一些從小被灌輸卻從未質疑的價值觀。書裡舉了好多好多生活中的例子，從親子關係、職場溝通到個人選擇，都說明了這些盲點是如何悄悄地阻礙我們前進，讓我們困在原地打轉。 最讓我印象深刻的是，作者並沒有給出那種「照著做就對了」的SOP，而是引導讀者透過一連串的問題，去自己挖掘、去自我檢視。這種「引導式」的學習方式，讓我覺得非常有力量，因為它相信每個人內心都有解答，只是需要被喚醒。我嘗試著練習書裡的一些小技巧，像是每天花五分鐘寫下自己的「對話日記」，記錄下自己一天中和自己說了些什麼，還有那些讓你感到不舒服的時刻。 剛開始會覺得有點尷尬，甚至有點像是在「盤問」自己，但漸漸地，我開始注意到一些模式。原來我常常在心裡默默地責怪自己不夠努力，或是覺得自己不夠好。這些負面的自我對話，就像是心裡的雜草，不斷地消耗我的能量。透過書裡的方法，我開始學會用更溫和、更具體的語言來取代那些空泛的指責。例如，與其告訴自己「你真的很笨」，不如去想「這個問題我還沒找到解決方法，我可以試試看從這個角度切入」。 這本書真的不只是在講「怎麼當一個好Boss」，更是在教我們如何成為一個「對自己更友善、更清晰」的人。它讓我重新認識了「領導力」的真正涵義，原來最重要的領導，是從領導自己開始。我很推薦這本書給所有覺得生活有點卡住、想要釐清自己思緒，或是對自己感到有點迷惘的朋友。它就像是心靈的一盞明燈，照亮了那些被我們忽略的角落，讓我們有機會重新出發。
评分當我拿起《Boss學：自我對話 超越盲點》這本書時，我心裡其實是有點懷疑的。畢竟「Boss學」聽起來就好像是那種教你如何駕馭人生的教科書，但「自我對話」和「盲點」又讓我感覺帶有一點心理學的色彩，我怕會太學術、太枯燥。結果，完全顛覆我的想像！這本書的文字非常有溫度，讀起來很舒服，而且它探討的「Boss」，其實是我們每個人內心那個最深處的「指揮官」，那個決定我們如何思考、如何感受、如何行動的「自己」。 書裡面最讓我驚豔的部分，在於作者對「自我對話」這個概念的深入剖析。它不是簡單的「跟自己聊天」，而是指我們內心深處那些潛移默化的聲音，那些影響我們判斷和行為的「內在程式」。而「盲點」，更是被描寫得淋漓盡致。我讀到許多關於我們如何會陷入某種思維模式，卻渾然不知的例子，那種感覺就像是，你一直以為自己是清醒的，但其實你只是在夢遊。 我特別喜歡書裡關於「覺察」的訓練。作者引導我們去觀察自己內心的聲音，去辨識那些帶有預設立場、或是充滿負面情緒的對話。這讓我意識到，原來我一直以來，常常用一種「應該」的眼光來要求自己，卻忽略了自己真實的感受和需求。書裡有很多讓我會心一笑的段落，因為那些「盲點」，我真的太熟悉了！像是那種「明明知道不對，但就是改不了」的無力感，又或者是「別人怎麼看我」的擔憂。 更重要的是，書中並沒有停留在指出問題，而是提供了一套非常實用的「超越盲點」的方法。它不是給你一個萬靈丹，而是教你如何培養一種「覺察力和自我引導」的能力。我嘗試著書裡的一些練習，比如每天花幾分鐘記錄下自己的一段「內在對話」，並且試著去用更溫和、更接納的方式來回應自己。這個過程，讓我感覺自己越來越能夠「聽見」自己內心的聲音。 這本書就像是一個心靈的導航儀，它幫助我們看清楚前方的路，也指引我們如何更好地與自己同行。它不是要你變成一個完美的人，而是讓你成為一個更了解自己、更愛自己的人。我會把它推薦給所有覺得生活有點卡住、想要更清晰地認識自己，並且想要真正掌握自己人生的朋友。這絕對是一本能讓你收穫滿滿的好書。
评分拿到《Boss學：自我對話 超越盲點》這本書，我還在想說，這年頭什麼都跟「Boss」扯上邊，會不會又是一本泛泛而談、沒什麼深度的職場勵志書？結果，是我太小看它了！這本書完全跳脫了我對「Boss學」的既定印象，它談的「Boss」，更像是我們內心那個最原始、最核心的「自我」。它不是在教你如何去掌控別人，而是在教你如何去「掌控」自己，更精確地說，是如何與自己的「內在小孩」、「內在批判者」好好相處。 書裡面最讓我印象深刻的是「自我對話」這個概念的深度解析。作者並沒有把它簡化成「跟自己說話」，而是將其拆解成了一種意識的流動，一種我們與自己內在世界互動的方式。我們每天無時無刻不在進行自我對話，但絕大多數時候，我們都處於一種「無意識」的狀態，就像是在播放一卷舊磁帶，重複著同樣的旋律，卻不知道為什麼。 而「盲點」，更是書中的一大亮點。作者用了很多生動的例子，說明了這些盲點是如何像一層薄霧，遮蔽了我們的視線，讓我們看不到事實的真相，也聽不到內心的真實渴望。我特別有感覺的是，書裡提到的一些關於「完美主義」、「過度承諾」、「害怕失敗」等等的盲點，這根本就是我人生寫照啊！我一直以為自己是很獨立、很有想法的人，但書裡讓我意識到，原來很多時候，我只是在重複著別人給我的腳本，而我卻渾然不知。 更棒的是，書裡提供的「超越盲點」的方法，都不是那種喊口號式的，而是非常具體、可操作的。例如，書中提到的「情緒覺察練習」，讓我學會了如何在感覺不對勁的時候，停下來問自己：「我現在是什麼感覺？」「是什麼觸發了這種感覺？」。這種練習，就像是在給自己的情緒裝上一個「雷達」，能夠提前預警，而不是等事情發生了才後悔。 這本書真的像是一面鏡子，讓我們看到自己最真實、也最容易被忽略的一面。它不是要你變成另一個人，而是要你更好地理解你自己，然後，帶著這份理解，去做出更清晰、更有力量的選擇。我會毫不猶豫地把這本書推薦給所有對自己感到好奇、想要突破現狀、活出更精彩人生的人。它絕對是一本能夠改變你人生視角的好書。
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