Boss学：自我对话 超越盲点 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024

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★《华尔街日报》年度最佳职涯商管书
★《金融时报》评为当代经典
★《华盛顿邮报》选为政治领导人读物

　　哈佛商学院MBA必修领导课导师琳达．希尔独家开讲！
　　做主管，是职涯最重要、但无人能完美的转型，
　　三大关键能力评量，找出你的领导力痛点。

　　「 如果这么容易，就不用找你来了。这不正是找你来接这个任务的原因吗？」

　　这句话，是否听来耳熟？不论你是新手主管，还是资深经理人，总会碰上那种「见真章」的时刻，感受到职务要求恐怕超越能力、自我怀疑的强大压力。

　　是的，做主管，扛下责任、影响别人，比大多数人预期的困难。
　　日积月累的痛苦经验要告诉你的是，管理别人是一套全新的能力，绝对不是自我管理的延伸。
　　成为主管所需要的自我学习与改变，就像升格作父母一样的转型，你必须有全然不同的自我认知，你必须放弃原有的角色，重新思考：我到底是谁？我的目标是什么？我能够提供的价值为何？并找到新的成就感来源。

　　当上主管，很多决策、管理、领导的关键，很难为旁人所知，作者哈佛商学院MBA必修领导课琳达．希尔教授及畅销书作家林内贝克，结合了两人相加起来长达六十寒暑的主管经验与独到观察，透过书中的故事带领你一步步走过当主管必经的旅程，它将帮助你了解自己目前处于什么阶段、还得走多久？以及这一路上你将碰到的挑战，协助你了解这趟旅程的意义。

　　不管你过去是不是明星员工，大多数的主管之所以停滞不前，并非出于有意识的选择。他们只是不晓得要如何继续进步，书中运用大量的提问与评量，提醒读者反思自我所在的情境，随时自我检视与评估，清楚自己的长处，改善自己有待加强的地方，知道怎样才算真正称职、高效能的主管？高效能的主管都会做些什么事、如何做？怎样才叫掌握了管理的精髓？许多主管之所以半途而废，常因为他们并不知道自己还得走多久。

　　自我对话，超越盲点的《Boss学》提供你三大关键能力的自我检验

　　．自我管理── 被信任，才有影响力。部属相信你的能力吗？相信你的品格吗？
　　．人脉管理── 处理组织政治，是工作的一部分。你了解上司与你的依存关系吗？
　　．团队管理── 一起定义未来，是把一群人变团队的重要关键。你建立了团队文化吗？
  
　　在每天的工作中，激发同仁拿出最好表现、达到不断提高的组织目标、满足愈来愈严苛的顾客要求，还有，预备好自己，以便迎接更大的挑战。

作者简介

琳达．希尔（Linda A. Hill）

　　哈佛商学院讲座教授、哈佛领导计画中心（HBS Leadership Initiative）负责人、哈佛MBA领导必修课程主持人。也担任顾问工作，谘询过的企业包括奇异公司、辉瑞药厂、IBM、万事达卡、三菱集团、摩根士坦利等等。

　　着有《新手主管》（Becoming A Manager）一书，并经常在《哈佛商业评论》发表文章。

坎特．林内贝克（Kent Lineback）

　　哈佛大学学士，波士顿大学企管硕士。曾任美国公共电视行政主管、企管顾问公司「史特林机构」（Sterling Institute）总裁特助，在企业界及政府机构担任高阶主管近三十年。与蓝迪．高米沙（Randy Komisar）合着《僧侣与谜语》（The Monk and the Riddle），荣登美国《商业週刊》畅销书排行榜，选入「史上100本最佳商业书籍」。

译者简介

姜雪影

　　资深媒体人，美国明尼苏达大学新闻硕士，曾任《天下杂志》资深编辑、时代基金会资深副执行长、IC之音电台总经理兼台长、淡江大学英文系讲师，着有《世纪之都：纽约》一书。曾获金鼎奖、吴舜文新闻奖，并带领IC之音荣获多项金钟奖、文馨奖等。近年专事翻译，译作包括《不理性的力量》、《失控的未来》等等。

推荐序 要当好上司，是个人生难旅程  南方朔
推荐序 管理是专业也是艺术    郭瑞祥
推荐序 优秀的主管应与时俱进   杨声勇
作者序 为什么要写这本书？
前言  你的主管旅程走到什么阶段？
第一章 主管的三大要务

第一篇 自我管理
管理必须从自我管理开始，也就是，你是什么样的人。
你是能影响他人、创造出大家所需成果的主管吗？
深入思考本篇问题，检视你影响部属、同事及上司的能力。
第二章 权力不是万能
第三章 别把个人关系加入管理中
第四章 信任是影响力的关键
第一篇总结 自我管理程度评量

第二篇 人脉管理
当今的组织愈来愈复杂，形式也愈来愈多变，
达成组织目标依靠的不再是单打独斗，而是与他人的密切合作。
阅读以下章节时，请随时进行自我检视。你有能力和意愿去拓展人际网络吗？
第五章 了解你所处的组织
第六章 编织影响力网络
第七章 别忘记你的上司
第二篇总结 人脉经营程度评量

第三篇 团队管理
好主管需要的绝不只是人际互动的能力，
你还必须透过管理工作来影响别人。
你的部属是真正的团队，或只是刚好在一起工作的一群人？
第八章 为未来做计画
第九章 提供明确的团队运作规范
第十章 每个成员都是独立的个体
第十一章 透过日常工作完成管理要务
第三篇总结 团队管理程度评量

第十二章 完成你的旅程

结语  当主管是一趟艰辛的旅程

第一章 主管的三大要务
许多研究都指出，管理工作之所以如此琐碎、匆促、肤浅，是因为它原本就包含了太多的弔诡。
我们将在本章提出管理工作中比较根本、难处理的弔诡。至于其他的弔诡，会在接下来的章节中随时提出。

弔诡一：你必须为别人所做的事负责
工作绩效是主管存亡之所系，但它指的是你团队的工作表现。这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，他只会把你找去。

为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。事实上，为别人做的事情负责是多么困难。要成功，你必须透过别人来完成工作，你必须接纳他们、一起完成任务，而非直接下令。对于喜欢亲力亲为、享受自己工作成果的人而言，这真不容易。

弔诡二：要完成工作，你必须专注于工作的人
主管必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。正如彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。你必须付出很多注意力在「人」，包括脑袋和心，所以，工作者真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。你不能只是下命令，然后等着评估工作成果。你需要运用一些迂回但却更有效的方式，例如支持、鼓励、协助他们进步等。

弔诡三：身兼教练与裁判，协助进步与评量表现并进
培养同仁的能力与决定同仁去留，都是主管应尽的职责。主管如何决定何时应该做出这个残酷的抉择？这不仅是逻辑上，更是心理层面的弔诡，因此会让管理工作益发困难。扮演教练与裁判的双重角色，常为主管带来情绪及管理上最严酷的挑战。最终，你会痛苦到想要放弃其中一个角色。

弔诡四：你必须创造团队，又不能轻忽个人差异
许多主管都将「团队」直接当作是自己辖下管理的那群人的代名词。管理的成功与否，在于主管能否将「一群人」变成真正的「团队」：为了追求共同的目标而团结打拚的一群人。团队也必须拥有多元的特质，你将不断在「凝聚」与「多元」的双重需求中挣扎、力求最佳平衡。

弔诡五：要管理你的团队，先管理团队外围的大环境
你或许只想管好自己的团队，然而，许多研究指出，任何团队都无法自外于外围组织或环境中的更多团队，且彼此唇齿相依。为了达成自己的团队目标，有时你还必须努力去影响、甚至挑战组织中的其他个人或团队。你必须为自己的成功创造出必要的环境。

弔诡六：你必须着眼今天，又放眼未来
你今天当然必须拿出成绩，若非今天就为明天做准备，当明天变成今天时，你又会面临拿不出该有成绩的窘境。着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍，因为资源有限，你无法两者同时兼顾。哪一个应该优先呢？

弔诡七：执行任务的同时，你还必须努力创新
要存活、成功，所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新、坚定步伐与推动变革的任务。然而，创新、变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同。优秀的主管必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者，并随时判断何者为先。

弔诡八：有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益
身为主管，你无法不做出影响某些人的工作或生计的决定。真正困难的是，你必须盱衡全局、判断得失、做出清楚而明确的抉择。
既然无法逃避道德难题，你对必然会引发的愤怒情绪要有心理准备。要面对这种难题，你必须拥有成熟的心智以及一套透过经验慢慢形成的价值观，这也是为什么当主管必然是漫长而困难的旅程。

主管的三大要务
要运用这套方法，你必须先对问题有清楚的认知：哪些事情最关键、你和团队未来想达成的目标、优先顺序，以及方法等。要达到这目的，你必须有一套思考自身工作的方式，思考该做些什么，才能影响别人更有生产力、达到你所要的成果。
根据管理实务上的重要研究，讨论高效能主管都做些什么事，以及主管通常会在哪些地方犯错的了解，我们提出一套管理模式。

自我管理
有效的管理必须从主管个人开始。自我管理是你思考自己及自身角色、身为主管该如何与人相处，及影响他人。

人脉管理
许多主管非常鄙视、甚至极力逃避组织中的政治运作。但也有一些人特别热中内部竞争，几乎要把赢得内斗视为最重要的工作，同时是满足感的最大来源。这两种主管显然都未能了解「有效进行政治运作，但不同流合污、沈迷其中」的重要性。你必须成为会结网的蜘蛛，知道如何积极建立自己的人际网络、悠游其中，而非被蜘蛛网缠住的苍蝇。

团队管理
有效管理归你负责的团队成员表现。掌握管理「一群人」以及一个「真正团队」的区别。团队管理的目标是要建立起能够产生综效的团队，团队的成果大于成员工作的总和。

这三大要务总结了主管的任务。它们是你影响部属、甚至非直属同仁最重要的槓桿，也是你管理所有弔诡所需的工具，足以帮助你应付当前工作环境、族群的各种变化。最重要的是，这三大要务让你认识自己的旅程、为你釐清旅程的目的──借着精通这些功夫而成为高效能的主管。每一项要务都是你成功转型的关键元素。

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