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★《華爾街日報》年度最佳職涯商管書
★《金融時報》評為當代經典
★《華盛頓郵報》選為政治領導人讀物

　　哈佛商學院MBA必修領導課導師琳達．希爾獨傢開講！
　　做主管，是職涯最重要、但無人能完美的轉型，
　　三大關鍵能力評量，找齣你的領導力痛點。

　　「 如果這麼容易，就不用找你來瞭。這不正是找你來接這個任務的原因嗎？」

　　這句話，是否聽來耳熟？不論你是新手主管，還是資深經理人，總會碰上那種「見真章」的時刻，感受到職務要求恐怕超越能力、自我懷疑的強大壓力。

　　是的，做主管，扛下責任、影響彆人，比大多數人預期的睏難。
　　日積月纍的痛苦經驗要告訴你的是，管理彆人是一套全新的能力，絕對不是自我管理的延伸。
　　成為主管所需要的自我學習與改變，就像升格作父母一樣的轉型，你必須有全然不同的自我認知，你必須放棄原有的角色，重新思考：我到底是誰？我的目標是什麼？我能夠提供的價值為何？並找到新的成就感來源。

　　當上主管，很多決策、管理、領導的關鍵，很難為旁人所知，作者哈佛商學院MBA必修領導課琳達．希爾教授及暢銷書作傢林內貝剋，結閤瞭兩人相加起來長達六十寒暑的主管經驗與獨到觀察，透過書中的故事帶領你一步步走過當主管必經的旅程，它將幫助你瞭解自己目前處於什麼階段、還得走多久？以及這一路上你將碰到的挑戰，協助你瞭解這趟旅程的意義。

　　不管你過去是不是明星員工，大多數的主管之所以停滯不前，並非齣於有意識的選擇。他們隻是不曉得要如何繼續進步，書中運用大量的提問與評量，提醒讀者反思自我所在的情境，隨時自我檢視與評估，清楚自己的長處，改善自己有待加強的地方，知道怎樣纔算真正稱職、高效能的主管？高效能的主管都會做些什麼事、如何做？怎樣纔叫掌握瞭管理的精髓？許多主管之所以半途而廢，常因為他們並不知道自己還得走多久。

　　自我對話，超越盲點的《Boss學》提供你三大關鍵能力的自我檢驗

　　．自我管理── 被信任，纔有影響力。部屬相信你的能力嗎？相信你的品格嗎？
　　．人脈管理── 處理組織政治，是工作的一部分。你瞭解上司與你的依存關係嗎？
　　．團隊管理── 一起定義未來，是把一群人變團隊的重要關鍵。你建立瞭團隊文化嗎？
  
　　在每天的工作中，激發同仁拿齣最好錶現、達到不斷提高的組織目標、滿足愈來愈嚴苛的顧客要求，還有，預備好自己，以便迎接更大的挑戰。

作者簡介

琳達．希爾（Linda A. Hill）

　　哈佛商學院講座教授、哈佛領導計畫中心（HBS Leadership Initiative）負責人、哈佛MBA領導必修課程主持人。也擔任顧問工作，諮詢過的企業包括奇異公司、輝瑞藥廠、IBM、萬事達卡、三菱集團、摩根士坦利等等。

　　著有《新手主管》（Becoming A Manager）一書，並經常在《哈佛商業評論》發錶文章。

坎特．林內貝剋（Kent Lineback）

　　哈佛大學學士，波士頓大學企管碩士。曾任美國公共電視行政主管、企管顧問公司「史特林機構」（Sterling Institute）總裁特助，在企業界及政府機構擔任高階主管近三十年。與藍迪．高米沙（Randy Komisar）閤著《僧侶與謎語》（The Monk and the Riddle），榮登美國《商業週刊》暢銷書排行榜，選入「史上100本最佳商業書籍」。

譯者簡介

薑雪影

　　資深媒體人，美國明尼蘇達大學新聞碩士，曾任《天下雜誌》資深編輯、時代基金會資深副執行長、IC之音電颱總經理兼颱長、淡江大學英文係講師，著有《世紀之都：紐約》一書。曾獲金鼎奬、吳舜文新聞奬，並帶領IC之音榮獲多項金鍾奬、文馨奬等。近年專事翻譯，譯作包括《不理性的力量》、《失控的未來》等等。

推薦序 要當好上司，是個人生難旅程  南方朔
推薦序 管理是專業也是藝術    郭瑞祥
推薦序 優秀的主管應與時俱進   楊聲勇
作者序 為什麼要寫這本書？
前言  你的主管旅程走到什麼階段？
第一章 主管的三大要務

第一篇 自我管理
管理必須從自我管理開始，也就是，你是什麼樣的人。
你是能影響他人、創造齣大傢所需成果的主管嗎？
深入思考本篇問題，檢視你影響部屬、同事及上司的能力。
第二章 權力不是萬能
第三章 彆把個人關係加入管理中
第四章 信任是影響力的關鍵
第一篇總結 自我管理程度評量

第二篇 人脈管理
當今的組織愈來愈復雜，形式也愈來愈多變，
達成組織目標依靠的不再是單打獨鬥，而是與他人的密切閤作。
閱讀以下章節時，請隨時進行自我檢視。你有能力和意願去拓展人際網絡嗎？
第五章 瞭解你所處的組織
第六章 編織影響力網絡
第七章 彆忘記你的上司
第二篇總結 人脈經營程度評量

第三篇 團隊管理
好主管需要的絕不隻是人際互動的能力，
你還必須透過管理工作來影響彆人。
你的部屬是真正的團隊，或隻是剛好在一起工作的一群人？
第八章 為未來做計畫
第九章 提供明確的團隊運作規範
第十章 每個成員都是獨立的個體
第十一章 透過日常工作完成管理要務
第三篇總結 團隊管理程度評量

第十二章 完成你的旅程

結語  當主管是一趟艱辛的旅程

第一章 主管的三大要務
許多研究都指齣，管理工作之所以如此瑣碎、匆促、膚淺，是因為它原本就包含瞭太多的弔詭。
我們將在本章提齣管理工作中比較根本、難處理的弔詭。至於其他的弔詭，會在接下來的章節中隨時提齣。

弔詭一：你必須為彆人所做的事負責
工作績效是主管存亡之所係，但它指的是你團隊的工作錶現。這就是你必須負責的事情。當你的老闆發現某項工作齣瞭問題，他不會把你的團隊叫過去，他隻會把你找去。

為彆人的工作負責說來簡單，但我們常常未能真正理解其中隱含的睏難。事實上，為彆人做的事情負責是多麼睏難。要成功，你必須透過彆人來完成工作，你必須接納他們、一起完成任務，而非直接下令。對於喜歡親力親為、享受自己工作成果的人而言，這真不容易。

弔詭二：要完成工作，你必須專注於工作的人
主管必須為工作負起責任，但要做到這件事，他們必須影響做這些工作的人。正如彼得‧杜拉剋（Peter Drucker）所言，當你雇用一雙手工作時，還附帶瞭一個腦袋和一顆心。你必須付齣很多注意力在「人」，包括腦袋和心，所以，工作者真的關心、在意自己所做的工作，就變得非常重要。你不能隻是下命令，然後等著評估工作成果。你需要運用一些迂迴但卻更有效的方式，例如支持、鼓勵、協助他們進步等。

弔詭三：身兼教練與裁判，協助進步與評量錶現並進
培養同仁的能力與決定同仁去留，都是主管應盡的職責。主管如何決定何時應該做齣這個殘酷的抉擇？這不僅是邏輯上，更是心理層麵的弔詭，因此會讓管理工作益發睏難。扮演教練與裁判的雙重角色，常為主管帶來情緒及管理上最嚴酷的挑戰。最終，你會痛苦到想要放棄其中一個角色。

弔詭四：你必須創造團隊，又不能輕忽個人差異
許多主管都將「團隊」直接當作是自己轄下管理的那群人的代名詞。管理的成功與否，在於主管能否將「一群人」變成真正的「團隊」：為瞭追求共同的目標而團結打拚的一群人。團隊也必須擁有多元的特質，你將不斷在「凝聚」與「多元」的雙重需求中掙紮、力求最佳平衡。

弔詭五：要管理你的團隊，先管理團隊外圍的大環境
你或許隻想管好自己的團隊，然而，許多研究指齣，任何團隊都無法自外於外圍組織或環境中的更多團隊，且彼此唇齒相依。為瞭達成自己的團隊目標，有時你還必須努力去影響、甚至挑戰組織中的其他個人或團隊。你必須為自己的成功創造齣必要的環境。

弔詭六：你必須著眼今天，又放眼未來
你今天當然必須拿齣成績，若非今天就為明天做準備，當明天變成今天時，你又會麵臨拿不齣該有成績的窘境。著眼今天與放眼明天之間當然必須有所取捨，因為資源有限，你無法兩者同時兼顧。哪一個應該優先呢？

弔詭七：執行任務的同時，你還必須努力創新
要存活、成功，所有的團隊都必須同時完成執行任務與前瞻創新、堅定步伐與推動變革的任務。然而，創新、變革與穩定執行任務所需的能力與心態卻完全不同。優秀的主管必須同時身兼變革的動力與穩定的執行者，並隨時判斷何者為先。

弔詭八：有時你必須犧牲某些人來成就更大的利益
身為主管，你無法不做齣影響某些人的工作或生計的決定。真正睏難的是，你必須盱衡全局、判斷得失、做齣清楚而明確的抉擇。
既然無法逃避道德難題，你對必然會引發的憤怒情緒要有心理準備。要麵對這種難題，你必須擁有成熟的心智以及一套透過經驗慢慢形成的價值觀，這也是為什麼當主管必然是漫長而睏難的旅程。

主管的三大要務
要運用這套方法，你必須先對問題有清楚的認知：哪些事情最關鍵、你和團隊未來想達成的目標、優先順序，以及方法等。要達到這目的，你必須有一套思考自身工作的方式，思考該做些什麼，纔能影響彆人更有生産力、達到你所要的成果。
根據管理實務上的重要研究，討論高效能主管都做些什麼事，以及主管通常會在哪些地方犯錯的瞭解，我們提齣一套管理模式。

自我管理
有效的管理必須從主管個人開始。自我管理是你思考自己及自身角色、身為主管該如何與人相處，及影響他人。

人脈管理
許多主管非常鄙視、甚至極力逃避組織中的政治運作。但也有一些人特彆熱中內部競爭，幾乎要把贏得內鬥視為最重要的工作，同時是滿足感的最大來源。這兩種主管顯然都未能瞭解「有效進行政治運作，但不同流閤汙、瀋迷其中」的重要性。你必須成為會結網的蜘蛛，知道如何積極建立自己的人際網絡、悠遊其中，而非被蜘蛛網纏住的蒼蠅。

團隊管理
有效管理歸你負責的團隊成員錶現。掌握管理「一群人」以及一個「真正團隊」的區彆。團隊管理的目標是要建立起能夠産生綜效的團隊，團隊的成果大於成員工作的總和。

這三大要務總結瞭主管的任務。它們是你影響部屬、甚至非直屬同仁最重要的槓桿，也是你管理所有弔詭所需的工具，足以幫助你應付當前工作環境、族群的各種變化。最重要的是，這三大要務讓你認識自己的旅程、為你釐清旅程的目的──藉著精通這些功夫而成為高效能的主管。每一項要務都是你成功轉型的關鍵元素。

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