UP学：所有经理人相见恨晚的一本书(NEW!畅销庆祝版) pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Marshall Goldsmith、Mark Reiter

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• 自我提升
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　　想再往上，先改掉21种致命的领导坏习惯。
　　只要你需要带一个人，就需要看这本书！

　　★荣登博客来年度百大、金石堂非文学类、法雅客、家乐福畅销榜。
　　★获选《经理人月刊》50大商管畅销好书、建国百年100大商管好书。
　　★Amazon上逾百名重量级读者一致5~10颗星致敬级好评。

　　为何柯林顿、欧普拉能够长期立于不败的领导地位？被美国管理协会推崇为伟大导师的马歇尔．葛史密斯 (Marshall Goldsmith) 在《UP学》(What Got You Here Won’t Get You There) 一书中，将亲自辅导过世界顶尖企业执行长及其接班人的第一手经验公诸于世，其中特别归纳出二十一个主管身上常见的习惯，这对沈浸于以往的成功而产生盲点的经理人而言，有如醍醐灌顶。

　　这些恼人的人际行为中的习惯，主要是领导行为。包括了：
　　●赢太多：不计一切代价想赢，任何状况下都想赢，重要的时候、不重要的时候、无关紧要的时候都要赢。
　　●加值过度：无法遏止对每一个讨论提出自己看法的渴望。
　　●打分数：帮别人打分数的冲动，将自己的标准套在别人身上。
　　●恶言批评：想要让别人觉得自己很灵巧慧黠，出言嘲讽或做尖锐的评语。
　　●告诉全世界我多聪明：想告诉别人我比他想像中更聪明。
　　●生气时发言：将情绪作为一种管理工具。
　　●否定，或是「让我告诉你为何这个行不通」：既使别人没问你，也想要散布负面思考。
　　●垄断讯息：不肯分享讯息，想借此居于优势。
　　●不听别人说话：对同事不尊敬的方式中最以退为进的一种。
　　●惩罚传讯息的人：不必要的攻击，受害的是无辜而且想帮我们的人。

　　以加值过度来说，这是主管身上很常见的习惯，当下属来向你报告一个好想法，你对他说：「很棒，但是如果你试试看这样会更好。」葛史密斯写道：「你可能把我的想法的内容改进了百分之五，但是将我执行的意愿砍掉一半，因为你已经把我对这个想法的所有权夺走了。」

　　葛史密斯指出，在职场上爬得愈高，碰到的愈是行为上的问题。在组织的较高层，所有领导团队的人都有很好的专业能力。人际技巧就随着愈高升而愈重要。葛史密斯一对一的辅导谘询收费是美金二十五万，但其执业菁华却在本书中倾囊相授，一手不留与读者慷慨分享。

本书特色

　　★全美首席执行长参谋首度揭露再往上的条件：谁会停留在A，谁可晋级到 A+ ？
　　★为何柯林顿、欧普拉能够长期立于不败之地？这一堂高阶主管领导课程：25 万美金。
　　★职场上最常见的21个致命习惯，你有没有？不管你几岁，愈早看这本书愈好。
　　★一本你想送给你老板及所认识的每一个主管或积极工作人的书。
　　★一本你会划线、记笔记、写心得、重点重读几遍的书。
　　立即上网测试你的UP潜力www.leeds-global.com.tw/mojo/

作者简介

马歇尔．葛史密斯 (Marshall Goldsmith)

　　是享誉全美企业界的执行长参谋，是极少数能受邀与逾百名全球顶尖企业执行长们共事的菁英顾问，致力执行的领导力发展课程已经嘉惠超过一百万人。他是加州大学洛杉矶分校的博士，并在达特茅斯学院的塔克商学院教授企管课程。美国管理协会将马歇尔列为五十大思想家及商业领袖之一。《商业周刊》将他列为史上最有影响力的领导力训练家之一。二○○六年，加州亚利安国际大学将他们的商学暨组织心理学院重新命名为马歇尔．葛史密斯学院。

马克．赖特 (Mark Reiter)

　　已经和马歇尔．葛史密斯已合作过十三本书，他也是一名出版经纪人，住在纽约的布朗维利。

译者简介

吴玟琪

　　美国伊利诺大学传播硕士。曾任职奥美公关、经典传讯及贝塔语言等，目前为出版社总编辑。第五届梁实秋文学奖译文组得主，译作有《○岁的成长与学习》、《奥美相信之行销公关》、《月球漫步》等，着作有《顶尖女性魅力行业》。

好的，这是一本关于现代管理实践、领导力发展与组织效能提升的深度指南的图书简介。 --- 《效能引擎：重塑管理范式与驱动卓越绩效的实战手册》 献给所有在变革浪潮中寻求突破的组织领导者、中高层管理者以及渴望提升组织效率的战略规划者。 我们正处于一个前所未有的商业环境中，旧有的管理经验正在迅速失效。速度、敏捷性、复杂性应对和人才留存已成为决定企业生死的关键要素。《效能引擎》并非提供一味鼓吹“灵丹妙药”的速成方案，而是一部深入剖析现代组织在战略落地、团队构建、流程优化及文化塑造等核心领域所面临的系统性挑战的实战蓝图。 本书旨在帮助管理者跳出日常运营的“救火”模式，建立起一套可持续驱动组织长期绩效的、坚实而灵活的“效能引擎”。我们聚焦于那些最常被讨论却最难被真正执行的管理领域，用严谨的理论框架结合经过验证的商业案例，为您的管理实践提供一套可操作的升级路径。 第一部分：战略对齐与目标驱动——从愿景到执行的鸿沟弥合 在这个充满不确定性的时代，战略的价值不在于其精妙程度，而在于其被有效执行的能力。本部分深度解析了如何将宏大的企业愿景转化为清晰、可衡量且与一线工作紧密关联的行动框架。 1. 目标系统重构：超越KPI的深度对齐（Objective Alignment Beyond Metrics）： 我们详细探讨了如何构建一个既能鼓励创新又能确保核心业务稳健的混合型目标设定体系。内容涵盖如何设计层次分明、环环相扣的指标体系，确保从董事会到一线员工的努力方向高度一致。重点剖析了“战略牵引力”的构建，即如何让员工清晰理解自己的日常工作如何直接贡献于企业的整体成功，从而内化战略意图。 2. 资源分配的艺术与科学（The Art and Science of Resource Allocation）： 在资源永远稀缺的环境下，决策的质量决定了战略执行的成败。本章深入探讨了基于价值流的动态预算调整机制，教授管理者如何识别并果断淘汰那些不再产生高回报的“僵尸项目”，将关键人才和资本重新导向最具增长潜力的领域。内容包括情景规划下的预算弹性模型和机会成本的量化评估方法。 3. 组织敏捷性与战略响应速度（Organizational Agility and Strategic Responsiveness）： 现代企业需要对市场变化做出更快的反应。本书阐述了如何通过优化跨部门信息流和决策回路，打破“信息孤岛”和“审批瓶颈”。我们提供了一套实用的框架，用于评估和增强组织在面对突发冲击时的“结构弹性”与“决策速度”，确保战略调整能够及时落地，而非停留在纸面文件上。 第二部分：高绩效团队的科学构建与赋能 人才是组织最宝贵的资产，但“优秀的人才”并不自动等于“高绩效的团队”。本部分聚焦于如何通过精妙的结构设计、清晰的角色界定和先进的激励机制，激发团队的协同力量。 1. 角色清晰度与责任矩阵（Role Clarity and Accountability Matrix）： 模糊的职责是效率的头号杀手。本书提供了一套系统性的方法来绘制和维护“责任边界图”，明确每个决策点上谁负责、谁执行、谁提供输入、谁需被知会。这套方法论旨在消除因“权责不清”导致的推诿、重复工作和决策延迟。 2. 建设高信任度的协作环境（Cultivating High-Trust Collaboration）： 信任是团队效能的基石，但它必须被主动培养和维护。本章深入探讨了如何通过一致性的行为、透明的沟通和对失败的建设性处理，建立起“心理安全感”。内容包括如何引导团队进行有效的冲突管理，将分歧转化为创新驱动力，而非内部消耗。 3. 赋能与自主权的精妙平衡（The Nuance of Empowerment and Autonomy）： 过度集权扼杀创造力，过度放权则导致失控。本书提出了“控制点与自由区”的辨识模型，指导管理者确定哪些关键领域必须保持较高控制，而哪些领域应完全授权给团队。内容侧重于如何设置清晰的“护栏”和“退出机制”，确保授权在可控范围内激发员工的主动性和主人翁精神。 第三部分：流程优化与系统化运营的精进 卓越的运营能力是将战略转化为价值的必要条件。本部分侧重于如何通过精益思维和系统化方法，持续提升组织的交付质量和效率，减少浪费。 1. 价值流映射与瓶颈消除（Value Stream Mapping and Bottleneck Removal）： 我们采用跨职能的视角，指导管理者如何绘制端到端的价值流图，精确识别出为客户创造价值的关键路径上的所有等待时间、返工和冗余活动。重点在于如何应用“约束理论”（Theory of Constraints），识别组织中最关键的瓶颈，并集中资源进行突破性改进。 2. 持续改进的文化植入（Embedding a Culture of Continuous Improvement）： 改进不应是一次性的项目，而应是日常工作的一部分。本书提供了构建自下而上反馈循环的机制，例如如何设计有效的“后验分析”（After-Action Reviews）会议，确保从每一次成功或失败中都能提炼出可复制的知识，并将其快速整合到标准作业流程（SOP）中。 3. 技术与流程的协同作用（Synergy Between Technology and Process）： 在数字化转型时代，技术是流程优化的放大器。本章分析了如何避免“用高科技解决低效问题”的陷阱。指导管理者如何先优化流程逻辑，再引入技术工具，确保技术投资真正服务于流程效率的提升，而非仅仅是现有低效的自动化。 第四部分：领导力的迭代与未来人才的培养 管理者必须不断进化，以适应更复杂的组织需求。本部分关注领导者自身的成长路径和组织的人才梯队建设。 1. 从管理者到变革领导者的转型（Transitioning from Manager to Change Leader）： 现代领导者的核心任务不再是“管理现有系统”，而是“持续重塑系统”。本书强调了变革领导力中的关键维度：远见叙事能力（Vision Storytelling）、同理心驱动的决策和应对模糊性的韧性。内容提供了一套自我诊断工具，帮助领导者识别其在驱动变革过程中的盲点。 2. 绩效反馈的革命性重塑（Revolutionizing Performance Feedback）： 淘汰年度自上而下的评估模式，转向实时、发展导向的教练式对话。本章详细介绍了如何设计一个“反馈成熟度模型”，指导管理者从“评判者”转变为“发展伙伴”，通过高频率、高质量的反馈，加速员工的技能和认知发展。 3. 继任计划与知识传承的系统化（Systematizing Succession Planning and Knowledge Transfer）： 组织韧性依赖于关键岗位的人才储备。本书提供了超越简单“找接班人”的系统方法，侧重于如何通过“影子项目”、“导师制”和“关键知识文档化”等工具，确保核心知识和判断力能够在组织内部有效、无缝地传递，降低关键人才流失带来的风险。 --- 《效能引擎》不是一本提供答案的书，它是一套严谨的提问框架和一套实战工具箱。它要求读者不仅要阅读，更要反思、应用和定制。只有将这些系统化的原则与您组织的具体情境相结合，才能真正点燃您组织的持续驱动力，实现卓越绩效的长期飞跃。

第一部　成功会有的问题

第一章　你在这里
你知道在购物中心里的那些地图，上头会标示：你在这里。目的要在陌生的场域中指点方向，告诉你现在身在何处，你想去的地点在哪，如何到达。有少数人从来不需要这些地图，他们是有内建罗盘……

第二章　够多你了
来谈谈我吧。我是谁呀，在这里告诉你要如何改变？我作为一名主管教练的生涯肇始于一通电话，打电话的是一家财星百大公司的执行长。我刚对这家公司的人力资源部门上完一门领导课程，那是……

第三章　成功的错估，或说为何我们会抗拒改变
普登这家保险公司数年前上过一则广告，片中有一只灰熊站在急流中，只剩下脖子以上露出水面，嘴巴打得大开，呲牙裂嘴的。这只熊快要夹住一只逆流翻跃的鲑鱼，旁白是：你也许觉得自己是……

第二部　二十个让你与颠峰绝缘的习惯

第四章　二十个习惯
担任彼得．杜拉克基金会十年的委员，我有许多机会聆听这个伟大人物演讲。在我听彼得．杜拉克众多智言慧语中，最振聋发聩的是：「我们花了许多时间教领导者做什么，并没有花够多时间教……

第五章　第二十一个习惯：目标成瘾
在这一部人际挑战中，我特别给目标成瘾一个独立的位置是有原因的。单独来看，目标成瘾不算是缺陷，不像加值过度或是惩罚传讯息的人等那二十个惹人厌的习惯，目标成瘾不具互动性，不是你……

第三部　我们如何变得更好

第六章　回馈
回馈一直与我们相随，打从第一个人跪在水□旁喝个水，然后从水面照见自己的身影开始。设计来帮助经理人往上提升的回馈直到前一个世纪中叶才出现，第一回出现建议栏。回馈变得较有份量……

第七章　道歉
如果你还没有感受到这件事的重要性的话，我要再次说，我认为道歉是人类行为中最神奇、最具疗效、最有复原效果的。这是我协助想寻求改善的经理人的工作重心，因为，没有道歉就不能显示出……

第八章　告诉全世界（打广告的意思）
道歉之后，必须打广告。告诉全部的人你要改进是不够的，必须清楚说明到底是要改正哪一点。换句话说，既然抱歉都说了，那么打算要怎么处理呢？我告诉客户：「要改变别人对你的行为的观感……」

第九章 聆听
高尔夫球名将尼克劳斯说，百分之八十的完美击球来自于正确的握桿，以及相对于球的站立位置。换言之，结果几乎在运用到肌肉之前就已经定调了。聆听也是如此：我们有百分之八十的成功是……

第十章　感谢
感谢之所以有用，是因为这表达出人类最基本的情感：感激。感激一点都不抽象，而是真实的情感，既不能期待会得到，也不能强求。你要嘛有感觉到，要嘛没有，但是当别人对你做了好事，他会……

第十一章　追踪
没有追踪不会改进。一旦你精通了道歉、广宣、聆听、道谢这些细腻的艺术，你必须严格地追踪成果。否则其他的功夫都会变成「本月特别节目」罢了。我告诉客户要每隔一个月左右，去向所有的同事……

第十二章　练习前馈
你已经找到阻碍成功的行为问题。已经为了不管是哪一种对人造成困扰的习性而道了歉，不论他是家里或工作上对你很重要的人。你说：「我很抱歉，我会改进。」他们也接受了。你持续广告……

第四部　喊停

第十三章　改变守则
假使我必须将最好的客户选出来，标准是依改进的幅度及速度，那会是一家大制造商的部长，姑且叫他哈伦。哈伦主管四万名员工，在他庞大的事业部表现出色，他的下属很认同他的领导能力。他……

第十四章　给主管们的特别挑战
给员工的便笺：你该拿我怎么办？很多年来，美国最受欢迎的广播谈话节目是唐．艾莫斯主持的《早安艾莫斯》。这个带状节目的内容是一个奇异的组合，谈论时事、怪歌、艾莫斯的嬉笑怒骂、节目会……

尾声
附录：领导力问卷

新版序

无才与有德◎林文玲

　　在一次访问王品集团董事长戴胜益时，他提起王品的重大决策，都交由中常会以秘密投票议决，他的决定权和其他二十几位主管一样，一人一票。我问他：「老板都自认为也应该比部属决策高明，为什么你要设一个制度来压抑自己的决定权？」戴董事长回答：「要鼓励同仁表达与思考，老板怎么能英明？」他顽皮地笑说：「不是女人喔，其实是老板，老板无才便是德。」

　　这是台湾股价前三名、前十大创新企业CEO的管理哲学。当下，这句话让我联想到《UP学》。

　　「有才」的老板有哪些共同特征：凡事想赢、好为人师、否定别人来增加自己的价值、停不下来地表达自己……。还有许多，请翻到第54页，本书一次把领导人乐此不疲、但让人直想掩面疾走的行为，一次罗列到位。我们都期待领导自己的，是谦虚、聆听、鼓励、授权的主管，但是却前仆后继跌入自以为强人的误区而不自知。

　　如果要我推荐一本书给每一位初为主管的朋友，《UP学》一定是我的首选。一方面，在本书出版前就深受葛史密斯文章直指罩门的震撼。二方面，市场上管理书籍多数探讨专业与技术，少有探讨内隐的修练，而正如本书原版的书名 What Got You Here Won’t Get You There（成就你今日的，无法造就你明日的成功），一样的行为，无法成就不同的自己。成长，来自于改变。

　　这几年，我总是将《UP学》读书笔记的文字档放在电脑的桌面上。因为常有公司内外的年轻主管，和我讨论管理上的问题，他们的问题，经常就是这本书里的二十一个习惯，我可以随时点开来和他们分享。更重要的是，虽然读过本书很多次，我仍然需要不断复习来提醒与修正自己，一如本书引述杜拉克的名言：

　　「半数以上的领导者根本不需要学习做什么，而是需要学习不要做什么。」

（本文作者为数位时代媒体群、《经理人月刊》共同社长兼总编辑长）

第一个习惯：赢太多
在成功人士身上，赢太多轻易出线，这也是我最常观察到的毛病。具有竞争力很容易变成过度具有竞争力，在重要的时候赢很容易变成没有人在看时也要赢，而成功人士越线的次数多得惊人。

让我澄清一下：我不是贬低竞争心，而是说如果将它用在一些不对的目标时才是问题。

赢太多是头号挑战，因为几乎其他每一行为问题背后都有它的影子。

假如我们争辩太多，是因为我们想让自己的意见出头（所以和赢有关）。

假如我们犯了贬抑别人的毛病，是将别人踩到底下去的秘密方法。（又来了，要赢）。

假如我们忽视别人，又是赢的问题，好让他们被看不见。

假如我们垄断资讯，就是给自己赢过别人的优势。

假如我们偏心，就是想把别人赢过来成为盟友，站到「我这一边」，以此类推。我们做的许多恼人的事，多半源自于在任何情况下都想出不必要的头，想赢。

我们对成功的着迷在每一项作为上都蠢蠢欲动，不是高阶主管才如此，当事情有点重要性，我们就想赢，当事情没那么重要时，不值得花时间精力在上头的，我们也想赢。就连事情明明对我们不利时，也还是想赢。

只要你有一点点成就，每天都会犯这个毛病。上班开会时，想要占上风，当和你的另一半争执时，会拼了命想赢（不论有何意义！）就连在超市结帐排队时，也不停左顾右盼，看哪一道动得比较快。

我曾在一个庭院派对中，看到一对父子玩篮球斗牛赛，儿子只有九岁。爸爸身高二呎、一百二十磅、加上三十年的经验，显然大占优势。他同时也是父亲大人，想和孩子玩一下，也许顺便传授一些球场秘诀给他的小子。刚开始打时，气氛很愉悦、平和，爸爸让球给小孩，也让他可以重来，好让孩子维持住兴趣。但这个欢乐持续了十分钟以后，这位爸爸的「要赢」基因启动了，他开始认真追求分数。他审慎防守，虽然还是打打屁，但事实上很得意地用十一比二把儿子打败。这就是想赢的冲动有多强的展现，虽然这场比赛有够不重要，甚至会伤害我们所爱的人，但我们还是想赢。

客观来看，我们很容易反对这个爸爸的行为，觉得自己一定不会这样神经大条。

是吗？

假设你想去甲餐厅吃晚餐，你的太太、同伴、朋友想去乙餐厅。你们热烈地讨论了一阵，你提出乙餐厅的风评很差，但最后心不甘情不愿地让步，去了乙餐厅。结果正如你所说的不好，订位记录不见了，又等了三十分钟。服务很慢，酒淡菜差。这个惨痛的经验下来，你有两个选择。选择一：批评这个餐厅，沾沾自喜地提醒同伴他们的选择有多么不智，或是假如你的意见被採纳的话，就可以避掉这场灾难。选择二：闭嘴吃你的饭，在心里把这事一笔勾消，好好过这个晚上。

数年来，我都调查客户们会採取哪一个选择。结果很一致，百分之七十五的人都说他们会批评餐厅。但他们都认为应该选择哪一个呢？闭嘴就好了。假使我们做一个「投资报酬率分析」，我们普遍会下结论说，和同伴的关系要远比在到哪吃饭这种小争辩上占上风重要多了，然而……赢的冲动却凌驾理智，我们在知道不可为时还是做错选择。

还有更糟的。

几年前，我免费为一个美军高级将领提供谘商服务，他问道：「你的理想客户应该是怎样的？」

我回答：「你的将军们都很忙，空闲的时间比我还少，所以我们不要浪费时间。我希望辅导聪明、负责、努力、有成就慾、爱国、择善固执、专业杰出、不能取代、灵巧、能力强、自负、固执、自以为无所不能的人。你觉得你可以帮我找到一个吗？」

「找到一个？」他大笑，「这个环境中充斥这样的标的。」

因此，那一年我有这个机会辅导许多将军们。

在一次集体的训练课程中，他们的太太也都到场。看这些将军如何回答这个餐厅问题真的很有趣，有百分之二十五的将军说他们会做对的选择，也就是闭嘴，这时，他们的老婆大人们都站起来反对，当场抗议，说他们才不会这样做。这又可以看出想赢的冲动有多强，就算有人证在现场（指他们老婆），明知她们会否认他们的话，很多将军还是想给一个让自己看起来比较有面子的答案。

如果想赢的需求是成功DNA里的主宰，是成功的主要原因，那么赢太多就是会限制成功的主要突变基因。

在本书中，我一直不停建议的概念是，假使我们看出这个「毛病」，努力在人际关系中去抑止，就能更成功。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我最大的感受就是，它提供了一个非常系统化、非常全面的管理框架。 UP学这本书，不仅仅是教你一些管理技巧，更是从根本上改变你对于“管理”的理解。它让我明白，管理的核心在于“赋能”，在于“信任”，在于“共同成长”。我之前一直以为，管理者就应该是“决策者”，就应该是“领导者”。但是这本书让我看到，一个优秀的管理者，更应该是一个“服务者”，一个“支持者”，一个“赋能者”。它鼓励我去发掘团队成员的优点，去培养他们的能力，去给予他们展示自己的机会。这一点，对于我这样一直习惯于“事必躬亲”的人来说，是一个很大的挑战，但也非常有吸引力。书中关于“授权”和“责任”的讨论，让我明白，真正的管理，是在给予团队成员充分的自主权的同时，也让他们承担相应的责任。这是一种平衡，一种艺术。而且，这本书的语言风格也很独特，既有学术的严谨，又有实践的生动。读起来既能学到知识，又能受到启发。我感觉，这本书不仅能够帮助我提升管理能力，更能够帮助我提升我的人生境界。

评分☆☆☆☆☆

UP学：所有经理人相见恨晚的一本书(NEW!畅销庆祝版) 这本书，就像是为我量身定做的一样。我一直觉得自己是个“执行者”，擅长把事情做到最好，但当被提拔为管理层时，我突然发现自己束手无策。这本书提供了一个全新的思考维度。它没有教我如何“管人”，而是教我如何“育人”，如何激发人的潜力。书中提到的“目标设定”和“反馈机制”，让我明白，其实管理并没有想象中那么复杂，关键在于如何通过清晰的目标来引导团队，以及如何通过及时的反馈来帮助成员成长。我印象最深刻的是书里关于“授权”的论述。我以前总害怕把事情交给别人，总觉得不如自己来做来得放心。但这本书让我明白，真正的授权，不是“甩手掌柜”，而是建立信任，给予支持，并且愿意承担授权后可能出现的风险。这需要管理者具备一种“格局”，一种“大气”。而且，它还提供了很多具体的工具和方法，比如如何进行有效的授权，如何处理授权后的反馈，等等。这些内容都非常接地气，非常实用。我迫不及待地想把书中的一些方法应用到我的工作中，去尝试建立一个更加自主、更加有活力的团队。这本书的畅销庆祝版，我也很喜欢，包装很精美，送给同事们作为礼物也很有面子。

评分☆☆☆☆☆

UP学：所有经理人相见恨晚的一本书(NEW!畅销庆祝版) 这本书，就像是一本“秘密武器”手册，让我对管理工作有了全新的认识。我一直觉得，管理是一门非常抽象的学问，很难找到切实的入手点。但这本书，却用非常具体、非常实用的方法，为我指明了方向。它让我明白，其实管理并没有那么神秘，关键在于如何去理解人，如何去激发人的内在驱动力。书中关于“沟通”的论述，尤其让我印象深刻。它不仅仅是说要多沟通，更是强调了沟通的质量，如何进行有效的倾听，如何给出建设性的反馈，如何化解矛盾等等。这些都是在日常工作中非常关键的技能。我记得有一次，我因为一个误会，和我的下属发生了激烈的争吵。事后我反思，如果我能够像书里说的那样，保持冷静，用一种更平和的方式去沟通，也许就不会有那样糟糕的结果。而且，这本书还强调了“责任感”的重要性。管理者需要对团队的成败负责，但也需要学会如何去培养团队成员的责任感。这是一种双向的责任，一种共同的担当。这本书的畅销庆祝版，也让我觉得很有纪念意义，它代表着一种认可，一种成功。

评分☆☆☆☆☆

我拿到这本书的时候，正值我们团队经历了一次重大的项目调整，整个团队都弥漫着一种不安和迷茫的情绪。 UP学这本书的出现，就像在黑暗中点燃了一盏灯。它所倡导的“以人为本”的管理理念，让我深刻地认识到，优秀的企业文化和高效的团队协作，都离不开对员工的尊重和信任。书里面提到的“赋能”概念，我一直在思考如何落实到我们的日常工作中。以往，我们习惯于把指令层层下达，而忽略了在一线执行的同事们，他们往往有最直接的感受和最宝贵的建议。这本书让我意识到，管理者应该成为一个“赋能者”，而不是一个“发号施令者”。要给予团队成员更大的自主权，让他们在明确的目标下，能够自己去规划和执行。我特别喜欢书里关于“心理安全感”的讨论，这意味着要创造一个让大家敢于提出不同意见，敢于承认错误，并且不怕被嘲笑或惩罚的环境。这对于我们这种比较传统的公司文化来说，是一个巨大的挑战，但也绝对是未来发展的必然趋势。我记得有个同事，他曾经提出了一个非常有创意的方案，但因为担心被认为“不切实际”而不敢说出来。读了这本书后，我下定决心要创造一个更加开放的沟通氛围，让这样的“好点子”能够有机会被听到和实现。这本书的内容，并非是那种空泛的理论，而是充满了许多实实在在的案例和操作方法，这一点对于我们这些忙碌的职场人士来说，非常实用。

评分☆☆☆☆☆

这本书真的彻底颠覆了我过去对于“管理”的认知。一直以来，我都觉得管理就是布置任务、监督执行、奖惩分明，是一种比较“硬”的手段。然而，UP学这本书却让我看到了管理中更加“软”的一面，比如如何建立一种开放、坦诚的沟通文化，如何通过同理心去理解团队成员的需求，以及如何营造一个让大家愿意分享想法、不怕冒险的环境。我记得我刚升任主管的时候，曾经因为一个小小的项目延误，把底下负责的组员骂得狗血淋头。事后我也反省，觉得是不是太严苛了，但又不知道该如何调整。这本书里关于“情商”在管理中的应用，让我恍然大悟。它不仅仅是说要对下属好，而是要真正地理解他们的情绪、动机和顾虑，然后用恰当的方式去引导和激励。例如，书中提到的“非暴力沟通”原则，如果能够运用在日常工作中，我想能够避免很多不必要的冲突，并且能让团队的关系更加和谐。我特别喜欢书中关于“成长型思维”的讨论，这和我之前一直信奉的“固定型思维”完全不同。以往，我总是倾向于把成功归功于天赋，把失败归咎于能力不足。但这本书却告诉我们，能力是可以后天培养的，只要我们愿意学习和努力。这个观念的转变，对于我个人的职业发展以及带领团队实现突破，都具有非常重要的意义。我看到很多成功人士，他们并不是一开始就什么都会，而是通过不断的学习和尝试，才达到今天的成就。这本书让我觉得，管理不仅仅是关于“管”，更是关于“理”，理清思路，理顺关系，理好资源，最终实现团队和个人的共同成长。

评分☆☆☆☆☆

这本书，我必须说，它改变了我对“管理”这个词的看法。 UP学：所有经理人相见恨晚的一本书(NEW!畅销庆祝版) 这本书，让我看到了管理更深层次的意义，它不仅仅是关于效率和产出，更是关于人的成长和团队的凝聚力。书中关于“愿景”和“价值观”的讨论，让我意识到，一个真正成功的团队，必须拥有共同的目标和共同的信念。管理者需要做的，就是将这些抽象的概念，转化为团队成员能够理解和认同的行动。我特别喜欢书里关于“鼓励犯错”的理念。在传统的管理模式下，犯错往往意味着惩罚。但这本书却认为，犯错是学习和成长的必经之路。只要能够从错误中吸取教训，并且不断改进，那么犯错本身就是一种宝贵的财富。这一点，对于我们这种追求完美主义的企业文化来说，是一个巨大的挑战，但也绝对是值得去尝试的方向。而且，这本书还强调了“赋权”和“自主”的重要性。当团队成员感到被信任，被尊重，并且拥有自主权时，他们的工作积极性和创造力就会得到极大的激发。我看到，很多优秀的科技公司，都推崇这种管理模式。这本书，让我看到了未来管理的趋势，也为我指明了学习的方向。

评分☆☆☆☆☆

UP学：所有经理人相见恨晚的一本书(NEW!畅销庆祝版) 这本书真的像是及时雨，最近我们公司内部正在推行一个全新的管理体系，虽然一开始大家都有点茫然，但这本书的出版简直是雪中送炭。我特别注意到书里强调的“赋权”和“信任”在团队合作中的重要性，这跟我们当前遇到的瓶颈不谋而合。以往在管理上，我们总是习惯性地把任务分解到细枝末节，然后紧盯进度，生怕哪里出了差错。但这样的做法，一方面让团队成员感到缺乏自主性，积极性不高；另一方面，也让管理者自身疲于奔命，很多时候明明有更具战略性的工作需要处理，却被琐碎的执行事务缠身。UP学这本书，就提供了一个完全不同的视角。它鼓励管理者去发掘团队成员的潜能，给予他们更大的空间去尝试和犯错，并且强调犯错本身也是学习过程的一部分。这需要管理者具备一种“放手”的勇气，以及对团队成员高度的信任。我想到我们最近有个新来的项目经理，他很有想法，但总是被一些更资深的同事质疑，说他经验不足，需要“手把手”地教。这本书让我反思，是不是我们应该换个方式，给予他更多的支持和指导，而不是直接否定他的想法。这种理念的转变，需要的不仅仅是理论知识，更需要实际操作层面的指导。书中提到的“目标导向”的管理方式，也让我茅塞顿开。与其纠结于具体的执行细节，不如清晰地定义大家需要达成的目标，然后让团队成员自己去探索实现目标的最佳路径。这不仅能激发团队的创造力，也能让他们对自己的工作更有主人翁意识。而且，这本书的畅销庆祝版，我注意到封面和一些内页的排版设计都更加人性化，读起来一点都不会觉得枯燥，这一点对于我们这些每天都要面对大量报告和资料的上班族来说，真的太重要了。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是职场人的“心灵鸡汤”加“实用指南”。我一直觉得，做好一个经理人，除了专业能力，更重要的是情商和沟通能力。 UP学这本书，恰恰在这方面给了我极大的启发。它不仅仅是停留在理论层面，更是提供了大量可操作的建议。例如，书中关于如何处理团队内部的冲突，如何安抚情绪低落的成员，如何激励士气，等等，都非常具体。我曾经因为一个项目组内部沟通不畅，导致项目进度迟缓，当时我试了很多方法，但效果都不理想。读了这本书之后，我才明白，很多时候，问题并不在于任务本身，而在于人与人之间的关系。这本书让我学会了如何去倾听，如何去理解，如何去站在对方的角度思考问题。我尤其欣赏书里关于“情境领导”的理念，根据不同的团队成员和不同的情况，采取不同的管理方式。这比一成不变的管理模式要有效得多。而且，这本书的语言风格也很吸引人，既有理论的高度，又有实践的深度，读起来一点都不枯燥。我甚至觉得，这本书应该成为所有新晋经理的必读书籍。它能够帮助我们少走很多弯路，更快地成为一个优秀的管理者。

评分☆☆☆☆☆

这本书对我最大的启发在于，它打破了我过去对于“管理”的固有观念，认为管理就是一种权威的象征，是一种层层负责的体系。 UP学这本书，更多地强调了“引领”和“影响”的力量。它告诉我，真正的管理者，不是站在团队的顶端发号施令，而是要站在团队的前方，指引方向，并且能够激发团队成员的内在驱动力。书里关于“愿景共识”的讨论，让我觉得非常重要。当团队中的每一个人都对同一个愿景充满热情和认同感时，他们自然会朝着同一个方向努力，而不需要过多的外在强制。我想到我们公司最近在推行的一个新的战略方向，很多人都只是被动地接受，并没有真正理解背后的意义。如果能像书里所说的那样，花更多的时间去沟通愿景，去描绘美好的未来，我想团队的凝聚力和执行力会大大增强。此外，书中关于“持续学习”和“适应变化”的论述，也让我深有感触。在当今快速变化的时代，如果管理者不能持续学习，不能带领团队适应变化，那么很快就会被淘汰。这本书为我提供了一个非常好的学习框架，让我知道应该从哪些方面去提升自己，去带领团队迎接挑战。我特别喜欢它强调的“反思”和“复盘”的重要性，这让我明白，每一个成功和失败的经验，都应该被深入地挖掘和学习，才能不断进步。

评分☆☆☆☆☆

UP学这本书，对于我这样正处于职业发展十字路口的人来说，简直是太及时了。我一直对管理工作充满好奇，但也深知其中的挑战。这本书为我打开了一扇新世界的大门。它让我看到了，管理不仅仅是分配任务，更是关于如何激发团队的潜力，如何创造一个积极向上、充满活力的工作环境。书里关于“创新”和“拥抱变化”的理念，让我深思。在这个飞速发展的时代，固步自封只会导致被淘汰。管理者需要做的，就是不断地去学习，去探索，去带领团队迎接新的挑战。我特别喜欢书里关于“反馈文化”的构建。一个良好的反馈机制，能够让团队成员及时了解自己的优势和不足，并且能够快速地进行改进。这对于个人成长和团队进步都至关重要。而且，这本书还强调了“同理心”的重要性。一个有同理心的管理者，才能够真正地理解团队成员的需求，并且用恰当的方式去支持他们。我一直觉得，管理的核心是“人”，而这本书恰恰是从“人”出发，去探讨如何才能更好地激发人的潜能，如何才能让团队更有凝聚力。这本书的畅销庆祝版，我个人觉得在内容上可能没有太大的变化，但是它所代表的意义，对于我来说，更加珍贵。