小职员晋升主管必修的十堂课 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024

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　　管理是由「管」和「理」两个字组成的，管理的物件是人，而管理的内容不仅是「管人」，更在于「理人」。企业管理最基本的规矩，就是对人的尊重。优秀的管理者，要少强调「约束」和「压制」，多花工夫于「尊重」和「激励」方面。而「领导」从字面上理解，包括「率领」和「引导」双重涵义，这其中隐含有领头、方向、目的、战略等多重涵义。

　　控制工作是管理的职能之一，优秀的主管需要懂得授权，授权后主管必须明确自己的责任和工作范围，以及员工的权利和职责，该给员工的权力，主管不要佔有，该是自己行使的职权也不能疏忽。赋予下属一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗。

　　企业的长期生存和成长，不是自动的；不是因为成功了，以后便能一帆风顺。当然，企业之所以能成长，很大一部分是因为管理的创新，能在适当的时机，对适当的市场，提供了适当的产品和服务。只有变革，才能发展。

　　对经理人来说，管理成长和管理衰退是完全不同的挑战。当成长的风光不再时，转变经营方式就变得非常重要。在成长繁荣期表现出色的经理人也许会在衰退来临时准备不足。

　　如果你对创新管理持怀疑态度的话，你就有可能被别的竞争对手利用创新机会击败。

　　作为经理人，你必须时刻洞悉经营环境中所发生的种种趋势和事件，并随时准备做出改变。

　　如果你要成为有效率的主管，你需要得到员工对你的信任，达到这一目的的方法就是不断地发展自己的技巧，而本书将成为你不可多得的良师益友。

作者简介

林欣艺

　　心理学专业毕业，双子座，典型的双重性格，目前为自由撰稿人，并筹备开创自己的心理诊所。

第一课　以人为本－－如何选拔和任用员工　14
招募理想的员工　15
着眼长处的用人原则　20
任用就得信任　25
如何建立起相互信任的关系　28
确保员工培训的有效性　32

第二课　张弛有度－－如何掌握权力的收放　38
不要害怕授权　39
有效授权的方法　44
正确合理地实施控制　49
採取行动纠正偏差　58
避开授权的误区　64

第三课　上情下达－－如何赢得下属的追随　68
任何时候都保持公正　69
不要猜疑下属　73
巧用「难缠」的下属　77
赢得员工的忠诚　81
良好的沟通不是同意　87
积极倾听的效果　91

第四课　明确分工－－放手让他去做　96
理智地安排人事　97
洞察人心的微妙之处　102
以身作则会感动下属　106
清楚自己的分工与责任　112
善于沟通与交流　115
注重管理创新　118
了解影响职员行为的因素　122
力求与员工保持相互信任的关系　126
注重危机管理　133

第五课　统驭下属－－针对情况对症下药　138
驯服桀骜不驯的下属　139
对付头痛人物的方法　143
小心沾惹「桃色新闻」　153
主动帮忙，套近乎　160
拉拢人心的妙法　163
对下属要贴近不要疏远　168
有时要学会「迎和」下属　173
防着总比不防好　181
防范下属的越权行为　185

第六课　时时防范－－来自组织内部的敌人　190
企业规模不再是王牌　191
系统体制的局限性　195
「组织炎」慢性病　199
组织成员的角色模煳　204

第七课　审慎面对－－人力资源管理上的新问题　208
用人不当的高风险　209
用人观念的误区　212
「因事用人」与「因人设事」　215
谨防员工流失　218
任人惟亲是大忌　221

第八课　重新审视－－管理能力与领导方式　226
灌输紧迫意识　227
左右领导成效的细节　230
不能靠命令让人做事　234
独断专行走到尽头　238

第九课　打造行动力－－
想到说到更要做到　242
拖拉会拖垮计画　243
敢于行动才能拥有机会　247
成功始于心动，成于行动　252
力行人生才能成就一生　255
以行动收获成功　260
管理就是要行动起来，你就能做出成绩266

第十课　摒弃坏习惯－－优秀是自我选择的结果　272
与不良习惯说再见　273
不守时会引起大问题　276
做事一定要有条理　279
嫉妒者是在自寻烦恼　283
见异思迁让你无法取得成功　289
墨守成规者难成大事　293
犹豫不决会让你更被动　298

第一课　以人为本——
如何选拔和任用员工
实行正确的人事管理，是驾驭好一个组织的最基本的手段。这方面显示了企业主管的能力、价值观以及是否严肃认真地履行职责。卓越的主管，在人事管理上也是卓越的，他的身边通常有一批干练得力，有主见的又非常自信的人。要知道，主管的主要任务就是选人用人，掘人的能力，来达到组织的目标。

招募理想的员工
只有一流的人才才会造就一流的企业，如何筛选、识别和管理人才，证明其最大价值，为企业所用，是主管面临的颇为头痛的问题。主管需要合格的，高绩效的员工为他们工作，他们如何找到这样的人呢？企业可能拥有出色的创意和丰富资源，但没有适合的人员实施管理。最终难免失败。企业应打破常规，创造性招聘。获得能够有效地完成工作人选的其中一个最好来源就是现有员工的推荐。原因很明显。除非员工相信某人能够适当地完成任务，否则不会推荐这个人。这样的推荐反映了推荐者本人的意愿，而且当候选人的知名度不高时，你可以预期这种推荐是出于较强的信心。员工推荐也可能使申请人获得有关他们申请职位的更精确资讯。推荐人常常给求职者提供比通过求职机构传递的或者报纸广告更现实的工作资讯。这些资讯减少了不现实的预期和提高了合格候选人的工作适应性。由于这些预选因素的作用，被推荐者更容易被人接受。如果申请成功，该申请人更可能接受工作，而且一旦被雇佣，则可能有更高的工作适应性。

当然，员工推荐也存在一些负面特点。首先，推荐人可能混淆友情和工作绩效及能力。一般人因为社交甚至是经济的原因，常常希望他们的朋友能够和他们一起工作。例如，他们可以一起乘车上下班。结果，现有员工在推荐朋友时可能没有客观地考虑这个朋友的工作能力。

员工推荐也可能导致裙带关系，即录用与组织内部员工有关系的人。雇佣亲戚在家族组织中特别流行。这样的行为与雇佣最合适候选人的目标可能不一致，但其长期优势则在于员工对组织利益的关注和对组织的忠诚。合格员工也可通过互联网这种新方式获得。人们发现使用自己的个人网页能使他们在未来雇主面前充分地展示自己，而且通过这样展示了他们拥有的特殊技能。预计以后，对雇主和员工来说，通过网页搜索，将成为最有效的招聘方式。

保罗是蓬勃发展的全球互联网广告公司DoubleClick的招聘主管。他认为，DoubleClick最大的招聘来源是现有员工的推荐。

保罗说：「我们开辟了一个网上管道，所有打算推荐新人的员工都可登录我们的网站，在那里进行提名推荐。新人简历会送交专门的管理人员过目，然后再分发给相应的招聘人员。」这一登录系统还会记录下推荐者的姓名，推荐新人录用率最高的员工会获得奖励。公司设立了东海岸地区、西海岸地区和全球季度优胜奖，年度优胜奖得主可以获得一辆Harley-Davidson摩托车。

同时，DoubleClick也在努力提高传统聘用方式的效率。公司把所有的空缺职位都公佈在互联网招聘公告牌和内部网上。

依靠推荐是不是只有像DoubleClick那样精于网路技术的公司才能使用这种吸收人才的方式呢？并非如此。

嘉信理财也以其三十％的员工推荐率而感到自豪。嘉信在世界各地许多充分就业的城市中都设有分支机搆。

公司非常关注与当地社区的联系和在当地的招聘。「旅行联谊会」就是由该公司发起的一项活动，员工可以带朋友参加并介绍给招聘人员。活动中设有抽奖，获奖者可赢得免费旅游，「旅行联谊会」因此而得名。这个活动不仅有效地吸引了人才，而且使内部推荐活动在企业内得到广泛宣传。

在所有的选拔工具中，面试几乎是一种全球通用的获得合格员工的方法。不幸的是，面试通常难以取得好效果。这并不是说面试不能提供有效和可靠的选拔资讯。然而一些面试者通常容易犯一些共同错误，包括以下几方面：面试者常常对什么是「好的」求职者先入为主；他们常常倾向于认同那些与面试者观点相同的求职者；求职者面试的顺序常常会影响评估结果；提供资讯的顺序也会影响到评估结果；过多地注重了负面资讯；面试者会在得出结论后几分钟内就忘记大部分的面试内容。

面试是困难的，因为实际上这是一门艺术。培养面试技巧要从了解做什么和怎么做开始。然后就是通过实践，使你的面试技巧不会因为少用而过时。作为主管，应加强对以下技巧的培训：

一、重新翻阅职务说明和职务规范
翻阅同职务相关的资讯可以让你知道要对求职者进行哪些方面的评估，而且相关的职务要求能够帮助消除面试中的偏见。

二、准备一套系统化的问题提问所有的求职者
准备好提问内容，可以确保你获得想知道的资讯。而且通过询问相似的问题，你可以更好地将所有求职者的答案按同一基准进行比较。

三、在会见求职者之前，重新检查他的申请表和简历
这样做能够说明你根据简历／申请表所提供的资讯和职务要求得出求职者的完整轮廓。你也会开始发现需要在面试过程中进一步收集资讯的方面。在简历或申请表上没有清楚阐述但对职务有重要影响的方面，应该成为你和求职者进行讨论的中心点。

四、开始面试时，让求职者放松下来并让其了解面试的主要内容
面试会给求职者造成压力，以闲聊的方式开始（如天气或交通），可以给求职者时间进行调整以适应面试的气氛。通过简要陈述将要讨论的主题，可以让求职者了解面试过程安排。这有助于申请人构思他想说的话来回答你的提问。

五、提问并仔细倾听求职者的回答
选择那些可以从求职者的回答中自然引出来的问题。留意求职者的回答，因为你可以从中了解相关资讯，以确保候选人符合职务要求。对于你不确定的任何方面，你应继续提问，以获取更深入的资讯。

六、结束面试时要向求职者说明你下一步会怎样
求职者急于知道你的决定。预先告诉求职者其他哪些人将会被面试和在招聘过程中还剩下哪些步骤。如果你打算在两周以后做决定，请让求职者了解你的想法。此外，告诉求职者你会怎么通知他你的决定。

七、在对面试情况仍记忆清晰时记下你对申请人的评估
不要等到一天结束，面试完几个申请入之后才记下你的分析。靠回忆也许会误事！你在面试后越早完成记录，就越有机会对面试中发生的事情做出准确的记录。

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