具体描述
日本畅销二十年的商管经典，首度引进台湾！
一位新官上任的经理人，
如何以冷静的策略脑、热切的执行力，
在危悬一线的关键时刻，
带领团队反败为胜？
本书充满商业实战的临场感、
勇于挑战的策略思考与心境转折，
一幕幕刻画从经理人
蜕变为策略领导者的1000天，
轻松读小说、深入学策略，
是你了解策略的第一本书！
小从个人、大到企业，只要想要改变现状、开始行动，都和策略有关。甚至可以说，想要改变，就要有策略。然而，究竟策略如何「从无到有」？
一个好的策略，应该要浅显易懂到这个程度——一边吃饭、一边说给自己的孩子或亲朋好友听，而且，他们也能听得懂。
策略，力求简单明了；然而，简单明了的策略，究竟应该怎么想？怎么做？
本书描述主角广川洋一，如何从新官上任开始的一千天之内，借由带领团队研拟定价、行销、通路等策略，最后带领团队转败为胜的过程。作者指出，策略不是从理论架构着手，而是从一个人的意志、思考与行动开始——唯有打从心底想要改变，才能借由策略、落实执行、达成目标。
事实上，策略并不是想到就有，也不是与生俱来的直觉，而是可以经由逻辑思考与经验累积中，得到拟定策略的判断与胆识。
作者三枝匡运用小说体的形式，详细描述身为团队领导者，面临决策的关键时刻，究竟该想什么？做什么？在各章小说的结尾附上「策略笔记」，由作者亲自解说拟定策略的思考过程、心态转折与落实执行的诀窍，协助我们轻松读小说、深入学策略。
一般人总是把策略想得太难，或停留在艰涩难懂的理论层面。还好，现在终于有一本书，让我们轻松读小说、深入学策略，学习如何在关键时刻放胆做决策！
◎本书策略精华包括：
【选择】定价策略的逻辑思考 / 经营的直觉并非天生 / 失败也需要沙盘推演
【策略，首重简单明了】以第一路线为目标 / 策略的可行性 / 让组织天翻地覆 / 弭平落差的策略
【锁定与集中】企业策略就是一种「锁定」的道具 / 市场区隔的效果 / 执着的跟催
【三十世代的挑战】人性与策略 / 在变化中求生存 / 培养能屈能伸的功夫 / 三十世代应有的固执
◎本书关键字包括：
决策、策略、定价、行销、业务、通路、逆转胜、第一线（现场）、三十世代、策略领导者、胆识、目标、意志、投入、工作热忱
作者简介
三枝匡 Tadashi SAEGUSA
现任三住集团（MISUMI Group）代表取缔役会长兼执行长，一桥大学经济系毕业、史丹福大学MBA。
在日本，三枝匡被誉为「日本企业再造王」，他不同于一般日本人在一家企业待到退休的习惯，从一桥大学经济系毕业之后，进入三井石油（MITSUI OIL）工作，但他并不打算在这家公司工作到退休。两年半之后，他从三井石油辞职，跳槽到波士顿顾问公司（BCG），成为第一位该公司在日本当地录用的员工。后来由于「继续担任顾问，可能无法成为创业者」的想法，从人人向往进入的BCG离职，自费前往史丹福大学取得MBA学位。一九八六年自行创业，设立三枝匡事务所提供企业顾问服务，多次成功辅导濒临倒闭的日本企业起死回生。
着有《放胆做决策》，首次出版于1991年（单行本），并于2002年改版（文库本），改版十年来再版三十一次、销量超过十七万本，是策略领域的经典之作。《经营力的危机》、《逆转胜的经营》，三本着作被誉为「企业再造三部曲」，累销量五十万本以上（根据2012年4月销售资料）。
译者简介
萧秋梅（前言、第一至二章）
政治大学教育系学士、日本国立九州大学教育心理学硕士、辅仁大学翻译学研究所硕士。现从事中日文翻译工作；译作《论点思考》（经济新潮社出版）。
黄雅慧（第三章起）
兼职译者，精通日文、法文与英文，熟悉台、日、中三地贸易模式与工厂运作，具备商业实务经验，翻译领域涵盖电子、通信、化学、防灾与建筑等产业，目前旅居日本；译作《为什么你不再问为什么？》（经济新潮社出版）。
著者信息
图书目录
◎前言：日本企业的弱点
美国企业的策略经营模式失败了吗？
日本再度被逆转，究竟弱点在哪里？
创造经营know-how的管理顾问公司
培育专家，是当务之急
有临场感的商战全案例
打破竞争规则
◎第一章：决意展翅高飞
广川洋一的决心
新日本医药的发展轨迹
第一钢铁参与出资
广川洋一的苦恼
来自美国的访客
小野寺向广川挖角
【三枝匡的策略笔记】策略幕僚的利弊
经营高层的策略责任 / 策略理论有用吗？ / 由上而下的美国企业 / 强势的策略企画部门，对于企业有什么负面影响？ / 策略理论本身，其实并没有什么不好 / 不懂得如何运用策略理论的职场工作者 / 成为实战的策略专家
◎第二章：空降部队
没有时间
事业的均衡性
工作的优先顺序
员工的士气
挖掘公司内部资料
普罗科技的市场地位
朱彼特的技术优势
对于竞争对手的认知
放眼外部
【三枝匡的策略笔记】第三路线症候群
抢攻市占率、巩固市场地位了吗？ / 失败，也有模式可循 / 建立竞争地位的假说 / 产品生命週期 / 事业的成长路线 / 再投资週期与企业活化 / 找到第三路线症候群的病灶 / 变动，才能刺激组织成长
◎第三章：破釜沉舟、勇往直前
揪出滞销的祸首
定价策略的逻辑思考
与客户面对面接触
广川的市场观察以及对于业务员的认知
业务体制的优缺点
摸清楚竞争对手的实力
抓准行动的时程
【三枝匡的策略笔记】什么是「选项」？
从制订目标开始 / 如何弥补落差？ / 经营的直觉，并非与生俱来 / 失败的经验与经营的因果定律 / 失败，也需要沙盘推演 / 撰写成功的剧本 / 公司的体质与规画 / 说到做到的执行力
◎第四章：锦囊妙计、飞跃成长
暂时的沉默
逆转胜的预感
新想法的线索
真正的问题是什么？
确立领导地位
迈入「思考的团体」之列
人性的试炼——内部纠葛冲突
逼宫——与老会长直接谈判
【三枝匡的策略笔记】策略首重简单明了
以第一路线为目标 / 策略的可行性 / 让组织天翻地覆 / 弭平落差的策略 / 「策略领导者」的实战条件 / 策略，力求简单明了
◎第五章：冲锋陷阵、直捣黄龙
临门一脚
锁定攻击目标
市场区隔
市场区隔的魅力所在
最后的区隔作业
业务进度跟催系统
上场打仗
【三枝匡的策略笔记】锁定与集中
企业策略，就是一种「锁定」的工具 / 市场区隔的效果 / 市场区隔的简单性 / 市场区隔与「理所当然」的连锁反应 / 执着的跟催
◎第六章：大获全胜
胜利的时刻
出现劲敌
市占率的逆转
普罗科技的成长
摆脱阶级制的束缚
◎结语：三十世代的挑战
人性与策略 / 在巨变中求生存 / 培养能屈能伸的功夫 / 三十世代应有的固执
◎作者后记
专业公司的特性 / 为什么很难培育专家？ / 创造性的问题 / 广川洋一，就是我的实际写照
图书序言
推荐序一
从一个企业个案诊断日本产业发展上的沉痾
许士军
基本上这是一本描述一家大型钢?公司购併了一家较小的医疗检验仪器业的故事，这本书之能够引人入胜，乃是书中将这过程──一个转败为胜的过程──透过一位被授以大任的角色广川洋一，以一种小说体的「全案例」性质，将其中所发生的各式各种的策略和管理问题，以具体而贴近现实的手法一一道来，使人读起来爱不释手，非一口气谈完不可。一本书能够达到这种境界，除非作者具有对问题的深刻体验和文学素养是做不到的。
故事似乎很单纯，就是这家医疗器材公司，空有一种功能优异的叫做「朱彼特」的检测仪器，但是却卖不出去。在这情况下，不但使得公司财务濒临困境，士气也极低落。但在这位主角广川洋一的问题剖析和诊断下，找到问题症结，毅然提出具有策略性的创新做法，带动公司干部，将一年估计只有九台的业绩一举达到一百四十八台的奇蹟。
当然，如果只是这样一个故事，也不只是我们在报章杂志都可发现的企业经营成功的报导而已，作者真正要表达的，乃是指出日本企业经营上普遍的沈?和深陷的死胡同：老板们所做的，就是「跟在员工背后唠唠叨叨责骂和鞭策」；表面上「各种员工都很勤奋认真，但是整体士气却很低落」；大家「对客户竞争对手的意识薄弱，随心所欲，瞎忙一阵」。
在这种状况下所缺乏的，就是正确的策略思维和实际策略的领导与组织创新。针对这点，书中生动描述，公司如何经由正确的策略和有效的领导，带动一种朝气蓬勃的文化，使公司同仁几乎脱胎换骨，做起事来充满活力和斗志。
在这一切背后的，作者认为日本企业界之和美国企业界不同的，在于对于「专业主义」（professionalism）的认识和重视上。在美国，诸如波士顿顾问公司（ＢＣＧ，Boston Consulting Group）、麦肯钖（McKinsey & Company）、贝恩（Bain & Company）这类以管理顾问为名的服务业，尽管收费昂贵，但是当他们发表高论时，可以见到美国顶尖企业的执行长（ＣＥＯ）们，「不远千里地飞奔前来，座无虚席地侧耳倾听，深怕听漏一字一句」，这种现象所反映的，就是一种对策略的专业主义的重视。然而在日本，依作者回顾当年加入ＢＣＧ时，「当时的ＢＣＧ在日本完全没有名气，就连所谓『策略』这样的用语，对于日本社会来说，都还是个很强烈且新鲜的辞汇」。
作者认为，相较于美国，日本在专业主义上这方面之落后，构成日本国家竞争力提升的严重障碍。所谓策略上的专业主义，就是企业界所重视的，并不是只知埋头苦干，奉命办事的人，而是一种勇于打头阵的人，它们能打破既有的竞争思维，创造出自己的竞争规则。作者直接了当地说：「如果日本企业不自我提升这种专业水准，将愈来愈难在全球推展具有优势的策略」。
在此必须强调的是，这种专业主义不只是表现在美国外部蓬勃发展的策略顾问业，在书中所显示的，这种精神也可以──或必须──存在于企业内部。譬如本书主角的广川洋一，就是能将这种精神应用在他的角色上，使得一家毫无生气的公司重现生机。
如前文中所称，本书的价值并不只是说明一个转败为胜的企业个案，而是指出日本企业界一种基本弱点之所在──缺乏对于专业精神的认识和重视。自宏观立场，日本经济自一九九○年代以来，盛极而衰，其背后原因，已有各式各样的分析和诠释，无疑地，本书也尝试提出一种属于企业经营理念上的解释，值得我们进一步思索和探究。
更重要的，作者所做的诊断，是不是也可以应用在我们台湾的企业身上呢？由于国内企业经营者和他们的理念所受日本影响甚深，甚至以日本为典范，本书所探讨的日本失败经验，是不是更值得我们借以自我反省和谋求改进之道呢？
（本文作者为元智大学讲座教授暨校聘教授）
推荐序二
动态的策略分析
司徒达贤
学术研究讲究单点深入，经过精致的推理验证，可能在某些特定观念上有所创造发明。然而实际问题，尤其是策略问题，所牵涉的因素十分复杂，因此在教学上就必须依赖大量的个案分析与讨论来协助学生学习整合为数众多的考虑因素或理论，并做出考虑更周密而全面的决策。这是策略管理必须运用个案教学的基本原因。
然而个案教学有其限制。其中之一是内容的完整程度。学生虽然常嫌个案教材篇幅太长，理解与记忆困难，然而比起真实的策略决策，个案教材其实已过于简化。其中之二是教学用的个案不易展现策略思考的动态性，易言之，教学用的个案多半只呈现某一时点上的决策议题与相关资讯，无法进行后续的前提验证以及回馈与检讨。而像本书这种长篇策略小说，正好可以弥补这些不足。
本书作者是拥有丰富实战经验的管理顾问与企业经营者，使本书内容方面展现了许多优点。
第一是描述了策略思考的动态发展过程。如前所述，聚焦于单一时点的个案无法让大家体验到「从现有资讯构思出方案→持续蒐集资讯以验证方案可行性→依据新的资讯重新修改方案→再次蒐集资讯进行验证」的动态过程。而这本书报导的是横跨一段期间的故事，可以让读者很清楚的看到书中主角这种理性的动态思辩过程。
其次，本书充分凸显了策略决策中「非经济面」因素的复杂性。随着故事展开，书中陆续呈现许多策略决策上不可忽略的事项，除了产业需求、产品特性、竞争者意图分析等「经济面」的因素外，还考虑到了母公司的立场、策略联盟伙伴的期望、机构客户的内部採购流程、组织调整与策略执行之间的连动、奖金制度对业务人员落实执行策略构想的影响，以及种种执行上的细节。这种陆续出现的新变项或原先未曾考虑的限制，使读者体会到这些非经济因素在策略决策中的的重要性，并进而了解许多策略失败其实未必是策略构想的偏差，而是在这些方面考虑未周所造成的结果。
第三，任何决策除了理性的「阳面」考量之外，还不能忽略所谓「人的内心」在决策中的角色。本书巧妙的让读者认知到相关人士（包括主角、上司及同仁）的个人立场、当事人的个人前程规划等「阴面」因素对策略抉择所发生的作用。这些并无负面的意味，只是说明了相关人士的价值观念、个人得失，以及社会心理层面的因素，在复杂策略决策中的角色。
第四，基于以上三项观念，本书向读者说明了策略领导人在推动策略时，应如何设法先行改变组织内部的文化与策略惯性、如何向各方推销方案并整合各方利益，甚至如何造成风潮鼓励人心等等的实务上作法。
本书不足之处也有两项。第一是书中声称所运用的理论是「ＢＣＧ模式」，事实上所谈到的策略观念已远超过「ＢＣＧ」这种极度简化思维模式所能涵盖的范围。其次，策略决策包括资源分配、综效创造、竞争优势，以及企业长久在产业网络中的定位等等十分根本的抉择，因而即使在理性分析的前提下，策略决策也极其复杂，而本书中所谈的策略决策，似乎只局限在行销甚至定价决策的范围内。我可以理解这两项缺憾应该都是基于提升本书可读性的考量，然而为了避免有些对策略管理并不熟悉的读者，因为本书的内容而误解了「策略」所涵盖范围的复杂性与全面性，因此在此做出了此项提醒。
（本文作者为国立政治大学讲座教授）
推荐序三
哇！原来策略领导者是这么想的！
杨千
当管理知识需要具象化之时，故事书会要比教科书来得有效得多。
这本书，就是一本可以让人读得津津有味的「故事书」，它不仅具有故事性、趣味性，还有真实性。甚至，在整个故事情节中，作者三枝匡刻意嵌入许多重要的策略管理的名词与概念，因此，这本书也极具学术性。
我们常常听到有人形容某位领导者「这个人很有business sense」，英文里说的Business Sense，在业界我们就直接翻译为「商业头脑」。换个说法，「商业头脑」指的也是「眼光神准、直觉超强、嗅觉敏锐」。
如果我们想知道为什么创业者或老板们，会如此精准地抓住商机、正中问题核心的商业头脑，最简单的方法，就是和他们多接触、多相处。无论是经常一起开会也好，或是当他们的特别助理也好，把他们当成贴身教练，平日仔细观察、耳濡目染之下，你就能从他的身上学到商业头脑的精髓。
就像我常跟同学们说：「你是谁并不重要，你常跟谁在一起比较重要。」因为，只要常跟聪明人在一起，可以学到许多思考模式，自然而然也会变聪明。当然，常读聪明人写的书更省时间、更有效率，本书就是一本这样的书，彷彿作者就是我们的贴身教练一般亲近。
本书中，作者不只是告诉我们在关键时刻要有胆识勇于做决定，更重要的是，他以小说为主、解说为辅的写作方式，详细描述在这些决定背后，必须要有一系列严谨逻辑的分析做为支持后盾。
过去半个世纪，个案教学已逐渐成为管理教育的一项很务实的手法。但是，我们所看到的个案，为了配合在学期间排课与在教室内操作，大都是片断的、有特定诉求的；说得极端一点，如同「瞎子摸象」一般，不可能有整体的全面观。
还好，现在有这本书，以「全案例」的方式，重现决策现场如何进行策略思考的过程，这些都是原汁原味的事实再现。
作者像导游一般，很有耐心地交代关键时刻策略思考的前因后果，以及面临重要决策过程中的焦虑心情与化解方式，这本书对于真心想学习商业头脑的人来说，可说是毫不藏私的倾囊相授，让人突然了解：「哇！原来策略领导者是这么想的！」
（本文作者为国立交通大学经营管理研究所教授）
推荐序四
从经理人到策略领导者
蔡惠卿
企业经理人可借由本书的案例，重新检视所属部门或公司的组织能量，并让自己学习内化而成为真正的策略领导者。如果你是新上任的事业部负责人，那么，这是一本珍贵实用的参考书。
（本文作者为上银科技股份有限公司总经理）
推荐序五
深思熟虑、付诸行动、力求改变
刘奕成
在企业工作多年，一直在心中揣想：创业和改造企业哪个比较困难？这显然是个永远不能比较的问题。
这本书至少说明了改造的困难，尤其是当你空降至一家正在衰退的企业，不仅要去除企业员工对空降主管的质疑，说服他们为你卖命、达成目标；而且，一个错误的决定很有可能造成无法挽救的伤害。因此，在做决策时需要深思熟虑，不能贸然行事。但是，更重要的是：创业和改造企业都需要执行力，就算没有百分之百的把握，还是要行动。
深思熟虑、付诸行动、力求改变，而且，当下就要改变，不但是最近政治领袖挟以当选的法宝，更是手中握有一副好牌，却不知道怎么出牌的企业主，可以汲取的宝贵经验——而那口井，就在这本书中。
（本文作者为悠游卡股份有限公司董事长）
推荐序六
以策略思考，点燃三十世代的工作热情
徐瑞廷
「如果有一天，公司突然要你坐上经营者的位置，你会怎么做？」
本书与市面上策略相关的书籍有很大的不同。作者三枝匡以小说的手法，佐以理论的说明，真实呈现一位不熟悉产业、但是拥有扎实问题解决能力的年轻经营专业人士，如何抽丝剥茧，一步一步地将公司带向成功的过程。全书不仅高潮迭起，更细致描蓦了关键问题的解决过程与主角的心路历程，让人想一口气读完。
本书主角广川洋一因缘际会，从一家大型钢铁上市公司的新事业开发部门，跳槽到一家专门做医疗检测的小公司担任常务董事，负责该公司未来的明星事业部门－－「普罗科技事业部」。广川与该部门的业务企画课长东乡一起从现状分析（Baselining）下手，釐清各个产品线的成长潜力与竞争力之后，锁定了几个有高度成长空间与领先竞争对手的商品为策略重点。
首先，他们面临的第一个关键问题是，为什么这些有竞争力的产品销售却不如预期？
虽然公司内部的销售人员有一些既定的看法，经过广川与客户的深度访谈与分析后，发现问题出在某些关键假设上。比方说，传统的医疗检测採人工方式，每个试剂约数百日圆，不需购买机器。虽然普罗科技开发出划时代的自动检测产品，但是牵涉到动辄数百万日圆的机器购置，使得销售人员普遍觉得这个新产品太贵、难卖。
后来，广川发现，其实新产品的试剂比传统试剂便宜一半，如果採用新产品，医院只要十八个月就能回本。所以他认为这个只是定价的问题，如果拉高新试剂价格来补贴机器成本，就能够降低客户的初期投资，加上新产品以机器检测，速度与精确度都比传统检测来得高，如此一来，就能让客户有充分的理由採购自动检测仪器。
故事中还有很多精采的分析，容我在这里先卖个关子。
本书作者三枝匡是波士顿顾问公司（ＢＣＧ）在日本最早雇用的顾问之一。身为三枝先生的后辈，笔者的日常工作正是帮助企业制定策略、解决复杂的商业问题，也多次经历了类似本书中提到的过程，而这个故事，正是典型扭转现状的情节。
我们经常发现这些公司之所以无法突破现状，关键因素便是因为抱持了错误的假设，像是上述的「机器太贵、定价太高」等。因此在专案中，我们会在初期将这些关键假设一一列出，利用大量内外部分析，包括客户访谈或调查、竞争分析、现场观察、客户数据分析、公司销售人员访谈等，多管齐下验证假设，然后再对症下药，提出我们的建议。
碍于篇幅限制，本书无法详尽列举在实战中遇到的所有挑战。举例来说，光是了解市场规模与竞争对手市占率就是极具挑战性的工作。在规模较大的产业中，虽然有第三方市场报告可以参考，但报告不尽全然正确。而大部分产业没有相关报告可以参考，更别说常有贴现（rebate）等各种因素，让竞争对手销售额认定变得更加困难。
然而，釐清市场规模与市占率正是策略制定的基础。大部分的公司都只清楚自己的销售额，但是，「百分之十五」的产品年成长率到底是好是坏，很大程度上取决于整体市场成长的力度。若市场成长超过百分之十五，表示你的市占率正在衰退，但若市场成长低于百分之十五，表示你正在夺取市场占有率。因此我们在实际执行专案时，常会花不少力气验证这些市场基本数据，确保往后策略制定与资源分配有扎实的依据与基础。
最后附带一提，笔者第一次接触本书是在约十年前，还记得当年由于故事太激励人心，不仅不眠不休、一鼓作气读完，还让我对ＢＣＧ产生强烈的兴趣。相信读完本书，你会更加了解如何结合经营理论与实务，也会对策略制定有更清晰的认识。
二○一二年四月于台北
（本文作者为波士顿顾问公司台北办公室董事经理）
图书试读
广川洋一的决心
日本首屈一指的钢铁制造厂——第一钢铁的总公司位于东京副都心。
新事业开发部的主查广川洋一，正从二十四楼的窗户俯瞰着新宿闹区。
就在上个星期，他才刚度过三十六岁的生日。
进公司第八年时，他被公司遴选为公费留学生，前往哈佛大学（Harvard University），取得企管硕士（MBA）学位。
身材壮硕结实，加上一张晒成古铜色的圆脸。虽然外表看起来内敛，却有一种总是让人忍不住另眼看待的存在感。
「今天下午我已经跟部长报告，请他答应我转调到新日本医疗，经营该公司一阵子。」
「真的吗？」
站在隔壁，一脸惊讶的是广川的同事小山田。
在这个当下，两人都还无从得知这个决定将会如何逐渐改变广川的人生。
明明在钢铁业工作，字里行间却突然蹦出「医疗」这个字眼，这是因为广川为了推动公司由钢铁业转型，一直以来，投入多角化策略规画之故。
事实上，刚刚才有个大规模的新事业开发计画，在刚刚结束的临时董事会中获得最后批准。
他们打算把新事业开发部的活动扩及公司全体部门，更深入推动公司转型的策略。
「如果这个计画进行得不顺利，我们的想法就会被说成是权宜之计，或是学者的纸上谈兵。」
「可是，如果真的出现这种批判，恐怕那时候第一钢铁也倒了。因为，根本没人知道有什么其他替代方案。」
之前才有新闻报导，连新日铁（译註：全名为「新日本制铁株式会社」，日本第一大钢铁厂商）的社长都表示，如果再这样下去，新日铁可能会倒闭。
很早以前，确实就有钢铁产业恐将陷入大萧条的征兆。
日本的钢铁业循国际产业转移的模式，被韩国、中国迎头赶上，步上美国的后尘，处境和之前的美国一模一样。
然而，面临萧条窘境的不只有钢铁业而已。
包括电子、半导体等产业，日本也都开始受到不断成长茁壮的亚洲各国强敌环伺。即使在迈入二十一世纪之后，许多日本企业的策略也依然被灰色的封闭感所笼罩。
新日本医疗的发展轨迹
寻找新事业的种子——高层下达了这样的命令。而广川造访新日本医疗，也是这个行动之一。
新日本医疗，是现任社长小野寺于二十年前创立的公司。
今年五十八岁的小野寺和广川一样是九州人。长得圆圆胖胖，看起来和蔼可亲。
虽然两人年纪相差将近两轮，但不知怎地，打从第一次见面，广川和小野寺就一见如故。
第一次和广川见面时，小野寺对一直以来投身钢铁领域，理当是医疗机器门外汉的广川所展现的意外反应，留下强烈的印象。
那是一个因缘际会的开端。
「社长，高科技新兴公司之所以受挫，绝大部分都不是因为技术研发不如人，而是因为生产技术或业务体制不如人。这种公司似乎都没有察觉到，随着市场日渐成长，竞争的重点也逐渐转移。」
因为很少碰到主动挑起这种讨论的人，所以，小野寺不但没有不高兴，反倒还被广川吸引，和他开始讨论起来。
「广川先生，当公司不断成长时，经营者往往以为这种荣景会永远持续。」小野寺说。
「可是，事业发展似乎有成功所需的成长底线。也就是说，如果呈现爆炸性成长的市场，即使自家公司创下高达百分之六十的惊人年成长率，最后还是有变成吃败仗的情形。」广川说。
小野寺内心不禁一惊。感觉好像自己过去的失败，被广川一眼看穿似地难堪。
「社长，我无意冒犯您，不过，做生意，不管区隔得再怎么小，在该领域做到第一名，似乎就是致胜诀窍。」
小野寺觉得广川这个人很有趣。
也许他满口的长篇大论，仅只是精英上班族的知识罢了。
但是，广川说得很对。小野寺觉得，如果自己有这么犀利的见地，也许当年就不会面临退出市场或经营危机的窘境。
而就在这时，第一钢铁竟然主动前来洽谈合作事宜。
用户评价
“放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语”，这个书名就让我觉得，这不像是一本枯燥的管理理论书籍，而更像是一个真实的故事，关于一个人在职场上的成长历程。1000天，听起来就很漫长，足够发生很多事情。我猜想，书中讲述的这位经理人，在这1000天里，一定经历了许多起起伏伏，从最初的摸索，到后来的游刃有余，又或者是在某个关键时刻，因为一个大胆的决策而扭转了乾坤。在台湾，很多经理人都在努力学习如何做出更有效的决策，这本书的名字听起来就很有吸引力，因为它直接点出了“放胆”和“策略”这两个核心要素。“放胆”意味着勇气和魄力，“策略”则代表了智慧和远见。我特别好奇，书中的“物语”部分，会讲述怎样的故事？是关于公司内部的竞争，还是与外部市场的搏斗？会不会有让我们感同身受的那些艰难时刻，比如在重大项目推进中遇到的瓶颈，或者是在面对竞争对手时的策略应对？我希望这本书能提供一些实用的方法论，让我们理解在不同的商业环境下，如何才能做出那些“放胆”又“有策略”的决定。
评分"放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语"，这个书名本身就有一种叙事感，仿佛在讲述一个关于成长、挑战与智慧的故事。1000天，是一个经理人在职业生涯中可能经历的某个关键阶段，充满了变数和可能。我脑海中浮现出一位经理人的形象，他可能面临着市场剧烈波动、团队内部矛盾、或是新技术的冲击，而他在这1000天里，就是通过一次又一次的决策，来应对这些挑战，并最终塑造了业务的走向。我非常好奇，这位经理人的“策略物语”会以怎样的形式呈现？是流水账式的记录，还是提炼出核心的决策法则？书中的“放胆”二字，让我联想到的是一种勇于承担责任、敢于突破常规的精神。在台湾，我们崇尚务实和稳健，但在快速变化的时代，有时候“放胆”的勇气反而是成功的关键。我期待书中能够提供一些关于如何培养这种“放胆”的胆识的建议，比如如何克服内心的恐惧，如何建立对自身判断的信心，以及如何在团队中营造鼓励创新和试错的氛围。我还好奇，这1000天里，这位经理人是否也经历过一些“骑虎难下”的时刻，或者是一些“山重水复疑无路”的困境？他的应对方式，一定会给我们带来很多启发。
评分“放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语”，这个书名本身就蕴含着一种吸引力，它承诺了一个关于成长、智慧和实践的故事。1000天，这可不是一个短暂的数字，它代表着一个经理人可能经历的无数次尝试、错误、学习和最终的突破。在台湾的商业环境中，我们都深知决策的重要性，一个正确的决策可以事半功倍，而一个失误则可能带来无法挽回的损失。所以我对这本书充满了期待，尤其是“放胆”这个词，它暗示着一种打破常规、勇于承担的魄力。我希望书中能够提供一些真实的案例，让我看到这位经理人是如何在压力之下，做出那些关键性的选择。比如，在面对市场不确定性时，他是如何权衡利弊，做出有风险但可能带来巨大回报的决策？或者是在团队内部出现分歧时，他是如何通过沟通和协商，最终达成共识，并带领团队前进？“策略物语”这个词，也让我相信书中会包含深刻的见解和可借鉴的经验，而不仅仅是空泛的道理。
评分“放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语”，单单听这个书名，就让人觉得充满画面感和故事性。1000天，这是一个足够的时间跨度，让一个经理人从新手摸索到熟练掌握各种决策技巧，经历一次又一次的挑战和蜕变。在台湾，我们都清楚，一个优秀的经理人，不光要有技术，更要有决断力。所以，这本书名中“放胆”二字，瞬间抓住了我的注意力，它意味着打破僵局、勇于创新、敢于承担。我非常好奇，这位经理人在这1000天里，究竟是如何“放胆”的？他是如何克服内心的犹豫和外界的压力，做出那些往往需要深思熟虑的决定？书中的“策略物语”又会是怎样的呈现形式？会不会有令人难忘的案例，讲述他如何运用智慧和经验，化解危机，抓住机遇？我期待这本书能够提供一些具体的、可操作的决策框架，或者至少能让我看到，在不同的情境下，有哪些值得借鉴的思考方式和行动指南。
评分“放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语”，这本书名勾起了我对“实践出真知”的强烈共鸣。1000天，这是一个扎根于现实的长度，足以让一个经理人的决策能力经历从生涩到成熟的锤炼。在台湾的商界，我们常常会看到很多经理人，他们拥有丰富的理论知识，但往往在实际操作中，会因为顾虑太多而显得犹豫不决。而这本书的出现，似乎正是要为这样的困境提供一个突破口。我特别好奇，书中的“策略物语”是如何呈现的？是按时间轴线索，还是按照不同的决策主题进行分类？有没有一些令人印象深刻的、充满戏剧性的决策场景，比如在市场急剧变化时，如何快速调整策略；或者是在团队士气低落时，如何做出能鼓舞人心的决定？“放胆”这两个字，对我而言，不仅仅是勇气，更是一种对未知挑战的自信和担当。我希望这本书能为我揭示，如何培养这种“放胆”的决策力，如何在纷繁复杂的信息中，找到那个最关键的切入点，并果断出击。
评分"放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语"，这个书名就像一颗投向平静湖面的石子，瞬间激起了我内心深处对“行动力”和“勇气”的渴望。在台湾的职场环境中，我们常常可以看到很多经理人，他们拥有深厚的专业知识，也有着丰富的管理经验，但往往在关键时刻，却因为缺乏“放胆”的魄力而错失良机。这本书的出现，或许就是为我们这些在决策边缘徘徊的人注入一剂强心针。1000天，是一个相当漫长的时间跨度，这让我联想到，作者可能并非只记录了成功的决策，更包含了很多失败的教训和从中学习的过程。毕竟，真正的“物语”往往不是一帆风顺的，而是充满了荆棘与反思。我很好奇，书中是如何描绘这1000天的？是按时间顺序，还是按照不同的决策主题来展开？有没有特别让我印象深刻的某个“1000天”片段，比如一次重大的战略调整，一次出乎意料的市场变动，或者一次艰难的团队重组？我希望这本书能够提供一些非常具体、可操作的策略，不仅仅是停留在理论层面，而是能够帮助我理解在不同情境下，经理人应该如何分析信息、评估风险、权衡利弊，最终做出那个“放胆”的决定。我很期待书中的“策略”部分，它会是宏观的战略规划，还是微观的战术执行？
评分“放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语”，这个书名就非常有吸引力，它一下子抓住了“决策”这个管理中最核心也最迷人的环节。1000天，听起来就是一个经理人用心血和智慧打磨出来的“作战日记”，足够让他在商业战场上摸爬滚打，积累出宝贵的经验。在台湾，我们都明白，一个好的经理人，不仅仅是管理者，更是战略的制定者和执行者，而这一切都离不开“决策”。所以我对这本书的内容充满了好奇。特别是“放胆”这个词，它不仅仅代表了勇气，更象征着一种敢于承担风险、敢于打破常规的精神。我期待书中能够描绘出这位经理人在1000天里，如何面对各种挑战，如何分析信息，如何权衡利弊，最终做出那些“放胆”的决策。而“策略物语”则让我相信，这本书会包含很多深刻的见解和成功的经验，不仅仅是理论的堆砌，更是实际操作的宝贵分享。
评分“放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语”，光听这个名字，就有一种扑面而来的实战感和故事感。1000天，这可不是小数目，意味着这是一段漫长而充满挑战的历程，足以让一个经理人积累丰富的经验，形成自己独特的决策风格。在台湾的商业环境中，我们常常会遇到各种各样需要做出艰难抉择的时刻，而“放胆”这两个字，就好像是在鼓励我们，要勇于突破自己，敢于承担责任。我非常期待，这本书中能够分享一些真实的案例，让我看到这位经理人是如何在1000天的时间里，通过一次次的决策，来应对各种挑战，抓住机遇，并最终带领团队走向成功。我想知道，他的“策略物语”是如何构成的？是围绕着几个关键的战略项目，还是更广泛地涵盖了日常管理的各种决策场景？我更关心的是，这本书是否能为我提供一些切实可行的决策方法论，让我能够学习和借鉴，并在自己的工作中加以运用。
评分“放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语”，这书名就像是为每一个在职场中努力打拼的经理人量身定做的。1000天，这个数字本身就充满了时间沉淀的厚重感，它暗示着这不是一本速成的读物，而是关于一个漫长而充满智慧的旅程。在台湾，我们深知“决策”是管理的核心，一个经理人的能力，很大程度上体现在他能否在关键时刻做出正确的选择。所以，“放胆”二字，对我来说，是一种召唤，一种鼓励，它告诉我，有时候需要的不仅仅是理性分析，更需要一股敢于突破、敢于承担的勇气。我特别想知道，书中所描绘的“策略物语”，是以怎样的形式展开的？是按时间线索，记录下1000天内经理人经历的重大事件和决策过程？还是按照不同的决策主题，比如市场分析、团队管理、风险控制等，来分享他的经验和心得？我希望书中能够提供一些非常生动、真实的案例，让我看到这位经理人是如何在错综复杂的情况下，做出那些令人惊叹的决策。
评分这本书的名字听起来就很有力量，"放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语"，光听这名字我就觉得脑海里立刻浮现出很多画面。1000天，这可不是短时间，足以让一个人经历从青涩到成熟，从摸索到精通的蜕变。而且是“经理人”的“策略物语”，这暗示着书中一定充满了实战经验和深刻洞察，不是那种纸上谈兵的理论。我特别好奇，这个经理人在这1000天里，到底经历了多少次的抉择？每一次决策背后，又藏着怎样的挣扎、思考和最终的收获？我猜想，书里一定会有很多真实案例，不是那种为了讲道理而编造的故事，而是真正发生在工作场景中的跌宕起伏。可能会有让人捏一把汗的危机时刻，也可能有让团队士气高涨的突破性进展。而且“物语”这个词，又带了一点故事性，不像一本枯燥的工具书，而更像是一本能够让人沉浸其中、边读边学的成长日记。作为一名在职场中摸爬滚打多年的经理人，我太理解决策的重要性了。一个正确的决策，可能带领团队走向胜利；而一个错误的决策，则可能带来难以挽回的损失。所以，我非常期待这本书能为我带来新的启发，让我能够更自信、更从容地面对工作中的每一个挑战。我希望书中不仅仅是讲述“是什么”，更能告诉我“为什么”和“怎么做”，提供一套可以学习和借鉴的决策框架，或者至少能让我看到不同决策方式的优劣，从而形成自己的判断力。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有