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　　让庸才成为你得力的左右手，让你该做的事只剩下1/3
　　想要工作轻松，你一定要懂得如何带人！
　　日本行为科学第一人，告诉你带人的诀窍！

　　★Book Express商业书年度排行榜第1名
　　★日本亚马逊四颗半星推荐
　　★2011年上市后，持续盘据日本各商业书畅销排行榜至今
　　★畅销突破100,000册

　　带人的关键是「行为」，而不是「心」！
　　你没办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他的行为！

　　善用行为科学，让你轻松教会别人做事，工作顿时减量！
　　行为科学的重点，是将焦点放在人的「行为」。
　　它是一种以数据为基础，分析人类行为的科学管理方法。
　　无论是谁、在何时或何地使用，都能够得到相同的结果！

　　不管是交代部属做事、带领团队工作，或是与同事一起分工合作，
　　行为科学都能让你轻松教会别人，让每个人都成为你的得力左右手，该做的事情少掉一大半！

　　职场上的好老师，就会是成功的领导者！
　　学会「教的技术」，让你不管是谁，也无论何时何地，都能放心把事情交给别人做！
　　◎所谓的「教」，就是引导对方做出你想要他做的行为。
　　◎想要让人完成工作，就要让他了解透过这样的工作能得到如何的成长。
　　◎教的内容，要分成能够回答的「知识」和能够去做的「技术」。
　　◎教的方法，一定要能非常具体的呈现。
　　◎每次只教三件事，不必做的事情，也要告确实告知。
　　◎称赞很重要，它是让人持续进行的重要动力。
　　◎可以训斥，但你不能生气，因为愤怒只会让人的「行为」跟着消失。
　　◎只要能够持续保持良好表现，就算结果不佳，也要给予好评。

　　本书介绍的行为科学管理方法，
　　将让围绕你身边的平凡人，成为你得力的左右手，让你该做的事只剩下1/3！
　　无论你是
　　◎第一次担任主管，不知道如何教人。
　　◎部属不成才，苦于不晓得如何培育人才。
　　◎下属总是无法独立作业，老是得耳提面命。
　　◎担任小组组长，组员做事老是不如我意，到头来自己全部包办。
　　◎交代同事做事，最后却搞砸了，一切从头来过。

　　55种教法，让你不再因为带人没带好，整天焦虑、生气、唠叨！

作者简介

石田淳

　　研究日本行为科学（分析）管理的第一人。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILL PM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。

　　作者曾前往美国，学习以科学方法分析人类行为的行为分析学和行为心理学。这个方法获得包括美国太空总署和波音公司在内的六百多家公司採用，在美国的企业界创造出绝佳的成绩。

　　返回日本后，作者将这个方法改进为「行为科学管理」。这个既科学且实用的管理方法，不讨论任何精神理论，而是将焦点集中于人的「行为」，在短时间内，便能让公司内八成的员工从「庸才」摇身一变成为「英才」，大受企业主和第一线的主管欢迎。目前，作者除了担任日本各大企业的顾问，协助解决人才培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。企业界之外，作者还活跃于教育和体育界。截至目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。

　　本书将石田式的「教法」加以整理汇集，书中介绍了基本的人才培育方法，这些都是根据行为科学管理和石田本人的亲身经验所创造出来的。

　　其他的作品还有以组织管理为主题的《原来这样做才有效》、《想辞职？再等一年！》（Magazine House）、《组织大幅改变的「最大报酬」》（日本能率协会管理中心）和《超级下属管理学》（Index Communications），以及自我管理的畅销指南《绝对做得到的持续术》、《超级实践力》（三笠书房）和《用行为科学改变人生》（Forest出版）等书。

译者简介

孙玉珍

　　辅仁大学翻译学研究所硕士。曾入围第二十九届金鼎奖最佳翻译人奖，译有《一个人的经济》、《粮食争夺战》、《上班族不买房，过富裕人生》等数十部作品。

前言

第一章  「教」之前必须知道的事
01行为科学中「教」的技术
02解决问题的关键是「行为」，而不是「心」
03什么是「教」？
04无论是小孩或大人，都希望获得认可
05不要一开口就谈工作
06离职率和沟通的程度成反比

第二章  上司应该做的事
07掌握下属的工作动机和目标
08让对方了解你人性化的一面
09讨论自己的失败故事而非成功经验
10使用「教的技术」，就能够缩短培育人才的时间
11培育人才其实很简单
12如何了解下属的烦恼
13在认定是下属的错之前，请先反省自己

第三章  你能为下属做的事
14将教的内容分为「知识」和「技术」二种
15请回想一下你如何要孩子帮你跑腿？
16彻底「分解」优秀员工的工作状况
17了解下属知道什么？能够做什么？

第四章  怎么教？
18以具体的语言指示或指导下属
19具体告知下属应该採取的行动
20小心使用在公司内经常说的话
21优秀的领导者擅长翻译

第五章  教到哪里？
22将目标换成具体的「行为」
23在达成长期目标的过程中，设定短期目标
24无论是要教导或指示，每次仅限三件事
25制作「不必做」清单
26除了份内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌
27不要相信「我懂了」这句话
28将「理解」转变成「能够」所需的支援

第六章  称赞很重要
29利用考满分的成功经验支持下属成长
30培养「思考能力」也需要分解行为
31为什么需要「称赞」？
32如何「强化」行为？
33给不擅长称赞下属的主管的建议

第七章  「训斥」和「生气」是不同的二件事
34为什么可以训斥，但是不可以生气？
35训斥他人时，该做和不该做的事
36重点在于谁负责称赞和训斥

第八章  为了让下属保持良好表现
37抛弃动机的神话
38「强化」教学内容，让下属继续保持
39计算行为的数目，给予正确「评价」
40利用定期回馈完成指导
41你能够把工作交给下属或新进人员吗？
42慎选「强化」的行为

第九章  这个时候该怎么办？
43面对任何下属，「教法的基础」都一样
44年长的下属
45二度就业的员工
46因理想和现实的落差而烦恼的新进人员
47优秀的员工
48兼职和派遣人员
49外籍员工

第十章  教导的对象人数较多时
50在下属的大脑中画空格
51为什么要写？要写些什么？
52石田式研讨会的法则
53提高学习效果的九种方法
54读书会等活动的流程安排
55活用照片和图片

结语

第一章 「教」之前必须知道的事

02解决问题的关键是「行为」，而不是「心」

　　「无论怎么教，业绩就是毫无长进。」
　　「我明明教他了，他却怎么都做不好。」

　　这是为什么呢？

　　答案很简单，因为你的「教法」不适合对方。也就是说，你无法引导对方做出你希望他做的事。

　　然而大部分的主管和资深员工都会认为，问题是出在下属或新进员工的「心」。

　　因为他们「被宠坏了，缺乏毅力」、「缺乏对工作的热情」或「得想办法改一改优柔寡断的个性」等。

　　主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。

　　但是我必须说，只要你这么想，就很难解决问题。因为毫无心理学或精神医学专业知识的上班族，每天要处理大量的工作，谁有办法可以矫正下属或新进员工的「心」？

　　我想借由本书让大家知道「行为」的重要性。

　　观察并分析你的对象，也就是人的「行为」，当对方做的事符合你的期待时，就想办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对。

　　将重点放在「行为」并加以改善，一点都不难。行为科学管理的基础「行为分析学」，从一九三○年代初期起，便以「这个人为什么会这么做？要如何才能加以改变？」为主题，进行大量的实验和研究。

　　只要运用这种经由实验得到的科学方法，任谁都可以解决或改善问题。


03什么是「教」？

　　无论是在职场或日常生活中，我们每天都在使用「教」这个字。例如「教人工作」、「教人读书」、「教人做菜」、「教人打高尔夫球」、「教人使用工具」或「教人如何抵达目的地」等。而教别人做某件事，或让别人教你做某件事，也是稀松平常的事。

　　那么，我要问各位一个问题：「在职训练时教新进业务员基本技巧」、「数学课教学生计算球的体积和表面积」和「教第一次汉堡做失败的丈夫正确的做法」，这三种不同的「教」有什么共通之处？

　　这个问题没有绝对正确的答案，而我的答案是：所谓的「教」，就是引导对方做出你希望他做的「行为」。
　　为新进员工举办在职训练时，讲师会教授符合商业礼仪交换名片的顺序、如何打招唿博取对方的好感、倾听对方说话时如何回应，以及如何询问顾客的需求等各种「行为」。

　　上数学课时，老师则努力让学生了解求取体积和面积的公式，并学会如何正确计算的「行为」。
　　在厨房里，妻子站在丈夫身旁，确保他每一步都做出对的「行为」，例如洋葱没有炒焦、将材料混合后搅拌到产生黏性，或者在帮汉堡肉翻面时没有弄坏形状等。

　　总而言之，我认为的「教」，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为，也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为（例如记住计算球的体积公式，因应须要加以使用），或是将错误的行为（例如以大火炒洋葱［结果炒焦了〕）转变成正确的行为（以小火慢炒）。

　　此外，一般人提到「行为」时，大多会联想到活动身体做出动作，但是行为科学则将理解、记忆和思考都归类为「行为」。

　　如果以「行为」这个关键字为中心，重新检视「教」──这个以往我们从不深入追究它的意义，只是理所当然地使用的字，应该更有希望解决长期困扰大家的各种有关「教」的问题。

　　当你在教别人做某件事时，请务必记住：「引导对方做出你希望他做的行为」这句话。

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