不懂带人，你就自己做到死！：行为科学教你把身边的脑残变干才 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　让庸才成为你得力的左右手，让你该做的事只剩下1/3
　　想要工作轻松，你一定要懂得如何带人！
　　日本行为科学第一人，告诉你带人的诀窍！

　　★Book Express商业书年度排行榜第1名
　　★日本亚马逊四颗半星推荐
　　★2011年上市后，持续盘据日本各商业书畅销排行榜至今
　　★畅销突破100,000册

　　带人的关键是「行为」，而不是「心」！
　　你没办法改变别人的态度和个性，但是你可以改变他的行为！

　　善用行为科学，让你轻松教会别人做事，工作顿时减量！
　　行为科学的重点，是将焦点放在人的「行为」。
　　它是一种以数据为基础，分析人类行为的科学管理方法。
　　无论是谁、在何时或何地使用，都能够得到相同的结果！

　　不管是交代部属做事、带领团队工作，或是与同事一起分工合作，
　　行为科学都能让你轻松教会别人，让每个人都成为你的得力左右手，该做的事情少掉一大半！

　　职场上的好老师，就会是成功的领导者！
　　学会「教的技术」，让你不管是谁，也无论何时何地，都能放心把事情交给别人做！
　　◎所谓的「教」，就是引导对方做出你想要他做的行为。
　　◎想要让人完成工作，就要让他了解透过这样的工作能得到如何的成长。
　　◎教的内容，要分成能够回答的「知识」和能够去做的「技术」。
　　◎教的方法，一定要能非常具体的呈现。
　　◎每次只教三件事，不必做的事情，也要告确实告知。
　　◎称赞很重要，它是让人持续进行的重要动力。
　　◎可以训斥，但你不能生气，因为愤怒只会让人的「行为」跟着消失。
　　◎只要能够持续保持良好表现，就算结果不佳，也要给予好评。

　　本书介绍的行为科学管理方法，
　　将让围绕你身边的平凡人，成为你得力的左右手，让你该做的事只剩下1/3！
　　无论你是
　　◎第一次担任主管，不知道如何教人。
　　◎部属不成才，苦于不晓得如何培育人才。
　　◎下属总是无法独立作业，老是得耳提面命。
　　◎担任小组组长，组员做事老是不如我意，到头来自己全部包办。
　　◎交代同事做事，最后却搞砸了，一切从头来过。

　　55种教法，让你不再因为带人没带好，整天焦虑、生气、唠叨！

作者简介

石田淳

　　研究日本行为科学（分析）管理的第一人。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILL PM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。

　　作者曾前往美国，学习以科学方法分析人类行为的行为分析学和行为心理学。这个方法获得包括美国太空总署和波音公司在内的六百多家公司採用，在美国的企业界创造出绝佳的成绩。

　　返回日本后，作者将这个方法改进为「行为科学管理」。这个既科学且实用的管理方法，不讨论任何精神理论，而是将焦点集中于人的「行为」，在短时间内，便能让公司内八成的员工从「庸才」摇身一变成为「英才」，大受企业主和第一线的主管欢迎。目前，作者除了担任日本各大企业的顾问，协助解决人才培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。企业界之外，作者还活跃于教育和体育界。截至目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。

　　本书将石田式的「教法」加以整理汇集，书中介绍了基本的人才培育方法，这些都是根据行为科学管理和石田本人的亲身经验所创造出来的。

　　其他的作品还有以组织管理为主题的《原来这样做才有效》、《想辞职？再等一年！》（Magazine House）、《组织大幅改变的「最大报酬」》（日本能率协会管理中心）和《超级下属管理学》（Index Communications），以及自我管理的畅销指南《绝对做得到的持续术》、《超级实践力》（三笠书房）和《用行为科学改变人生》（Forest出版）等书。

译者简介

孙玉珍

　　辅仁大学翻译学研究所硕士。曾入围第二十九届金鼎奖最佳翻译人奖，译有《一个人的经济》、《粮食争夺战》、《上班族不买房，过富裕人生》等数十部作品。

职场人际关系与高效团队建设指南 拥抱领导力，解锁团队潜能，告别无效内耗 你是否常常感到力不从心？ 在快节奏的现代职场中，你是否经常发现自己陷入“事必躬亲”的困境？面对团队成员的不理解、执行力低下或是沟通障碍，你是否感到精疲力尽，仿佛在独自对抗整个组织惰性？你也许拥有出色的专业技能，是团队里的“超级个体”，但当晋升到管理岗位，开始需要依赖他人来达成目标时，你却发现自己寸步难行。你投入了大量时间去指导、解释甚至亲自返工，最终不仅效率低下，还让团队关系日趋紧张。这不仅仅是能力问题，更是一种对团队协作本质的误解。 本书聚焦于一个核心挑战： 如何从一个优秀的执行者成功转型为高效的领导者，将周围的“普通人”转化为能够独立、主动承担责任的关键人才。我们不谈空泛的理论，而是深入挖掘职场中最真实、最令人头疼的人际互动场景，为你提供一套基于行为科学和组织心理学构建的实用工具箱。 --- 第一部分：打破“我来做”的思维定势——理解现代团队的内在机制 传统的管理思维往往要求下属像自己一样思考和执行，但这种“完美复制”的期望注定会失败。本部分将引导你跳出个人英雄主义的陷阱，理解团队协作的真正构成要素。 1. 为什么你总是需要“事必躬亲”？——自我设限与权力陷阱分析 我们将剖析领导者过度介入（Micromanagement）的根源，这往往不是因为下属能力不足，而是源于领导者对失控的恐惧和对“完美结果”的执念。通过案例分析，你将学会识别哪些任务适合授权，哪些必须亲自把控，以及如何设定清晰的“干预边界”。 2. 行为科学视角下的“惰性”解码 人不是天生喜欢偷懒，而是环境、激励机制和心理预期共同作用的结果。我们将引入前景理论（Prospect Theory）和社会惰化（Social Loafing）等概念，解析员工在不同情境下做出“低投入”行为的深层心理动机。了解这些动机，才能对症下药，设计出能激发内在动力的工作环境。 3. 目标设定的科学：从“愿景”到“可执行路径” 模糊的目标是导致执行不力的首要原因。本章将详细介绍如何运用SMART原则的进阶应用，特别是如何将宏大目标拆解为具有即时反馈和成就感的微小步骤。我们将探讨“里程碑管理”的艺术，确保每个团队成员都清楚自己的下一步行动和预期产出。 --- 第二部分：沟通的艺术——将指令转化为共识与行动 低效的沟通是扼杀效率的隐形杀手。本书强调的不是“说话多”，而是“说对关键点”，并将沟通视为一种双向的“影响力投资”。 4. 结构化反馈：告别批评，迎来成长 反馈是提升能力的关键，但错误的反馈方式只会制造防御心理。我们将详细介绍SBI（情境-行为-影响）反馈模型的实践应用。学习如何客观描述观察到的行为，阐明该行为对团队或项目的实际影响，从而引导对方主动寻求改变，而不是感到被攻击。 5. 倾听的深度：挖掘隐藏的需求与障碍 高效的倾听不仅仅是“不打断”，更是对信息背后的情绪、未表达的担忧和潜在风险的主动挖掘。通过主动倾听（Active Listening）技巧，例如复述确认、开放式提问，你将能更早发现任务执行中的“盲点”，并在问题扩大化之前进行有效干预。 6. 冲突管理的“去情绪化”策略 团队冲突不可避免，关键在于如何将焦点从“人”转移到“问题”上。本章提供了一套实用的冲突解决框架，帮助领导者在高压下保持中立，引导双方聚焦于共同的业务目标，并通过“共同愿景锚定法”快速达成和解与后续行动方案。 --- 第三部分：赋能与问责——构建自驱型团队的基石 真正的领导力不在于你做了多少，而在于你的团队在你不在场时能完成多少。本部分侧重于如何通过授权、问责和能力培养，让团队成员真正“站起来”。 7. 赋能的三种层次：从“我教你做”到“你来定义怎么做” 授权不是简单的任务分配。我们将辨析不同成熟度员工所需的“情境领导力”。对于新手，采取教练式（Coaching）指导；对于有经验的员工，则需采用支持型（Supporting）或授权型（Delegating）模式。核心是根据员工的胜任度和意愿，动态调整你的支持强度。 8. 问责制的科学构建：清晰的期望与可衡量的结果 问责制的核心在于“预见性”和“透明度”。你需要清晰地定义：谁负责（Accountable）、谁执行（Responsible）、何时交付（Deadline）、以及不达标的后果（Consequence）。我们将指导你建立清晰的责任矩阵（RACI Matrix），确保每个人都对自己的产出负起全责。 9. 培养“主人翁意识”：激励机制的长期设计 物质激励固然重要，但长期的团队稳定和高绩效依赖于内在驱动力。本章探讨如何利用目标感（Purpose）、自主权（Autonomy）和精通感（Mastery）来设计工作内容。通过定期的“成就复盘”而非“错误追责”，强化员工对自身能力的认知，让他们视问题为成长的机会。 --- 结语：从微观管理者到宏观驱动者 本书旨在帮助职场人士完成一次深刻的思维跃迁：从关注“如何把事情做对”，转变为关注“如何让对的人在正确的位置上把事情做对”。通过系统化地运用行为科学工具，你将能更有效地管理预期、激发潜力，最终解放自己的时间，专注于更高价值的战略决策。 告别低效的“救火队长”角色，成为真正能带领团队走向卓越的领导者。 现在，是时候停止独自奔跑，开始构建一个能为你持续产出价值的强大团队了。

前言

第一章  「教」之前必须知道的事
01行为科学中「教」的技术
02解决问题的关键是「行为」，而不是「心」
03什么是「教」？
04无论是小孩或大人，都希望获得认可
05不要一开口就谈工作
06离职率和沟通的程度成反比

第二章  上司应该做的事
07掌握下属的工作动机和目标
08让对方了解你人性化的一面
09讨论自己的失败故事而非成功经验
10使用「教的技术」，就能够缩短培育人才的时间
11培育人才其实很简单
12如何了解下属的烦恼
13在认定是下属的错之前，请先反省自己

第三章  你能为下属做的事
14将教的内容分为「知识」和「技术」二种
15请回想一下你如何要孩子帮你跑腿？
16彻底「分解」优秀员工的工作状况
17了解下属知道什么？能够做什么？

第四章  怎么教？
18以具体的语言指示或指导下属
19具体告知下属应该採取的行动
20小心使用在公司内经常说的话
21优秀的领导者擅长翻译

第五章  教到哪里？
22将目标换成具体的「行为」
23在达成长期目标的过程中，设定短期目标
24无论是要教导或指示，每次仅限三件事
25制作「不必做」清单
26除了份内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌
27不要相信「我懂了」这句话
28将「理解」转变成「能够」所需的支援

第六章  称赞很重要
29利用考满分的成功经验支持下属成长
30培养「思考能力」也需要分解行为
31为什么需要「称赞」？
32如何「强化」行为？
33给不擅长称赞下属的主管的建议

第七章  「训斥」和「生气」是不同的二件事
34为什么可以训斥，但是不可以生气？
35训斥他人时，该做和不该做的事
36重点在于谁负责称赞和训斥

第八章  为了让下属保持良好表现
37抛弃动机的神话
38「强化」教学内容，让下属继续保持
39计算行为的数目，给予正确「评价」
40利用定期回馈完成指导
41你能够把工作交给下属或新进人员吗？
42慎选「强化」的行为

第九章  这个时候该怎么办？
43面对任何下属，「教法的基础」都一样
44年长的下属
45二度就业的员工
46因理想和现实的落差而烦恼的新进人员
47优秀的员工
48兼职和派遣人员
49外籍员工

第十章  教导的对象人数较多时
50在下属的大脑中画空格
51为什么要写？要写些什么？
52石田式研讨会的法则
53提高学习效果的九种方法
54读书会等活动的流程安排
55活用照片和图片

结语

前言

其实我也曾经是个无能的主管

　　我接下来将要介绍的内容，是因应众多主管的需求而写。

　　无论是演讲、研讨会或企业研修，每当我有机会接触企业的高层、管理者或主要干部时，总会看到许多人为了指导或培育下属而伤透脑筋。他们要不是觉得下属的表现无法尽如人意，要不就是觉得怎么教都教不会。

　　尤其是年纪较轻的主管，经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安。

　　而资深的主管则深受自己和下属之间的年龄差距所苦。

　　此外，无论是哪个年龄层的管理者，都有不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上。因为他们不够认真或缺乏干劲。

　　我也看到不少主管因为怀疑下属的不成才也许是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。

　　各位认为下属之所以不成才，责任应该在负责指导的「主管」？还是负责学习的「下属」？如果从我接下来要介绍的「行为科学管理」的角度来看，二者都没有责任。

　　这单纯只是因为负责教的人不知道怎么教而已。

　　目前有不少企业将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然无法让人满意。

　　就连我也从来没有想过要教育下属培育人才。

　　在我还是个上班族时，第一次成为别人的主管，根本不知道自己应该做什么。我只是简单进行了二、三天的职前训练，就告诉新进员工「剩下的你们自己做，有不懂的来问」，之后就结束教育训练。

　　等到正式创业之后，我也只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为。完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说向他们说明我为什么要这么做，或这么做的意义何在。

　　如果他们问我做不到的话该怎么办，我只会告诉他们就算熬夜也要做出来。

　　这根本是典型的「无能主管」的作法。如果我是下属，应该早就辞职了吧！

　　而事情果然真的发生了。某一年夏天，一口气有十名员工要求离职。

　　因为这件事，我才发现自己的管理有问题，之后在翻阅各种有关管理的文献时，才找到美国这套根据「行为分析学」发展出来的管理方法。

　　目前这套管理方法在欧美有超过六百家企业和公家机关使用。我为了因应日本人的商业习惯和价值观，稍加修正成为「行为科学管理」。

　　行为科学管理最大的特色，就是将重点放在人类的「行为」。

　　公司的经营成果是来自于所有员工的「行为累积」，如果想要改变这样的结果，只能改变员工的「行为」。

　　反过来说，只要能够改变员工的行为，就能够得到预期的结果。

　　「员工不成材」有很多原因

　　接下来，我将针对培育或教育下属之所以困难的原因加以说明。

　　首先是因为大家至今仍根深蒂固地认为「工作不应该是别人教你，而应该是自己偷学」。

　　现在应该有不少身为主管的人，都曾经听过他们的主管或前辈说过类似的话，你或许也曾经听过。因为你的主管或前辈从来没有逐步教导你认识工作的内容，所以你也只能用同样的方法教育你的下属。

　　其次，是因为企业对人才的需求产生了极大的改变。

　　在经济高度成长的时代，经济充满活力，随着人口增加，消费逐渐扩大，只要新产品上市就一定会有销路。

　　这时候企业需要的是能够服从公司命令、认真工作的员工。

　　但是现在呢？无论是企业或家庭都物满为患，消费型社会已经发展成熟，为了因应这样的现象，近年来第一线的员工有越来越多的机会，必须及时提案或解决问题。

　　此时，企业需要的就是具备独立思考和领导能力的人才。但是因为主管也必须顾及自己的工作表现，所以根本没有时间教育下属。

　　第三个原因就是员工价值观的多样化。

　　生长在物质充裕时代的人，价值观之多变超乎上一代人的想像。举例来说，以前的员工会为了赚更多的钱而团结一致共同努力，但是对现在二十几岁的人来说，想要赚更多的钱只是众多价值观中的一种，这样的想法使得主管、资深员工和新进员工间因此产生「代沟」。

　　此外，在讲究宽松教育的时代，连考试结果都不再排名次，孩子无法培养出竞争的精神，因此利用竞争来提升业绩的管理方式就行不通了。

　　因为这些原因，所有主管都必须学习以往不受重视的「教」的这门技术。

　　每个人都能学会「教的技术」

　　「行为科学管理」的另一个特征，就是无论是谁、在何时或何地使用这个方法，都能够创造出同样的效果，也就是说和管理者的素质无关。

　　这个管理方法的基础「行为分析学」，是一种根据大量的实验数据导出的科学理论，因此才可能重现结果。

　　由于一般的管理方法，几乎都是以优秀的管理阶层本身的经验或高人一等的社交手腕为基础，一般人很难模仿这种所谓的成功哲学。
这就是「行为科学管理」与其他管理方法最大的不同。

　　由于引进「行为科学管理」，让敝公司的业绩以惊人的速度大幅成长。对于请我指导员工研习或担任顾问的企业，也有非常好的效果。

　　「行为科学管理」对于本书的主题──教育、指导和培育也非常有用。因为「教」是为了让学习者学会你所期待的行为，或将行为改变成符合你期待的行为，以创造出学习的成果。「行为科学管理」改善「行为」、提高效果的know how，可以应用在教育、指导和培育等各方面。举例来说，只要运用行为科学管理这个聚焦在「行为」的方法，大部分的人都觉得棘手的「称赞」或「训斥」等行为，就会变得容易许多。

　　本书即将介绍的管理方法，是将重点放在下属的「行为」，透过更确实有效的指导，将他们培育成可靠的战斗力。

　　即使是情绪容易激动或经常感到焦虑的人，只要聚焦在「行为」，就可以解决这些恼人的问题。

　　此外，读者中或许有人无法从培育人才这件事中找到乐趣，但只要使用本书介绍的方法，应该就会觉得「看着一个人成长是一件快乐的事」。

　　以前大家都说一家公司八成的业绩，是由二成的员工创造出来的。也就是说，企业是由二成的「英才」和八成的「庸才」所组成的，而「行为科学管理」则能够将剩下的八成「庸才」培育成「英才」。

　　你只要运用本书磨练你的「教法」，就能够让这八成的「庸才」在短时间内明显成长。

　　此外，本书还有一项特征，那就是从任何一页开始读起都没关系，所以就请各位从感兴趣的地方开始读吧！

　　读完本书之后，在指导或培育下属时，如果还是有疑问，可以随时参阅本书。

　　能够培育人才的人，才能够成为真正的领导者。

　　现在就请大家开始阅读吧！

行为科学管理所所长 石田淳

结语

未来企业的价值观和理念将会变得无比重要。

　　此时，不只是组织的领导者，各部门的干部和组织内的所有成员，都必须要有不可动摇的信念与韧性。

　　因此，「培育人才」就成了重要的关键。

　　该如何认同自己公司的理念？该向主管或先进学习什么？该将什么传承给自己的下属和后进？又该如何将这些讯息传达给顾客和合作伙伴？

　　对于未来的领导阶级而言，「教的技术」将会越来越重要。

　　行为科学管理为了能够仔细观察并分析所有行为，在简洁告知下属的同时，还会进行「行为测量」、「回馈」和「强化」等细部补强。因此，有人怀疑这么做会不会培养出依赖的下属？

　　但其实这是个大误会。

　　这个方法的目的，是在培养能够设定目标、主动工作，同时能够靠自己思考和行动的自立型人才。

　　二○一一年三月十一日，这一天日本发生了极大的变化。

　　这场堪称是前所未有的灾难，对日本造成莫大的伤害，连带引发的核爆事故，以及严重影响日本国内和其他国家的各种经济问题，改变了所有生活在这块土地上人们的人生观和工作观。

　　「我为什么要工作？」「这真的是我想要做的事吗？」「只要想怎么赚钱就够了吗？」各位读者应该也有所发现，并重新开始思考许多事吧！

　　我尤其强烈感受到「人是无法独力完成任何事的」。

　　原本大家都因为厌倦家族的羁绊、邻居间的互动和同事间的心灵交流等理所当然的人际关系，只想独自享受富裕的物质生活，却因为这场突如其来的危机，让日本人再次体会到人际关系的重要性。

　　我认为这除了是一种危机意识，同时也是一道希望之光。

　　人为何而活？

　　我相信生存的基础是「教育」，也就是「人才培育」。

　　培育人才的过程当然是充满辛酸，但是能够看到一个人有所成长且卖力工作，将会是无比的喜悦。

　　而且能够亲眼看到自己培育的人有所发展，要比自己工作有成更让人感动。

　　这也就是我为什么会从事这份工作的原因。

　　我让下属不断累积成功的经验，借此让他们做出我希望他们做出的行为，就好像指导马拉松选手跑步技巧的陪跑教练。

　　借由这样的教法，有一天一定能够让下属成为一个具有思考和行动能力，并能够有所成就的人才。

　　希望本书能够大幅提升各位「教的技术」，培育出更多的人才。同时也能够借由这样的经验让自己成长、强化自信，并且充分体会培育人才的喜悦和充实感。

　　最后我要感谢协助本书出版的木村美幸小姐，以及Kanki出版公司的谷内志保小姐。

　　同时对于那些为了协助下属和后进有所成长而购买本书的读者，我也在此表达诚挚的谢意。

石田淳

第一章 「教」之前必须知道的事

02解决问题的关键是「行为」，而不是「心」

　　「无论怎么教，业绩就是毫无长进。」
　　「我明明教他了，他却怎么都做不好。」

　　这是为什么呢？

　　答案很简单，因为你的「教法」不适合对方。也就是说，你无法引导对方做出你希望他做的事。

　　然而大部分的主管和资深员工都会认为，问题是出在下属或新进员工的「心」。

　　因为他们「被宠坏了，缺乏毅力」、「缺乏对工作的热情」或「得想办法改一改优柔寡断的个性」等。

　　主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。

　　但是我必须说，只要你这么想，就很难解决问题。因为毫无心理学或精神医学专业知识的上班族，每天要处理大量的工作，谁有办法可以矫正下属或新进员工的「心」？

　　我想借由本书让大家知道「行为」的重要性。

　　观察并分析你的对象，也就是人的「行为」，当对方做的事符合你的期待时，就想办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对。

　　将重点放在「行为」并加以改善，一点都不难。行为科学管理的基础「行为分析学」，从一九三○年代初期起，便以「这个人为什么会这么做？要如何才能加以改变？」为主题，进行大量的实验和研究。

　　只要运用这种经由实验得到的科学方法，任谁都可以解决或改善问题。


03什么是「教」？

　　无论是在职场或日常生活中，我们每天都在使用「教」这个字。例如「教人工作」、「教人读书」、「教人做菜」、「教人打高尔夫球」、「教人使用工具」或「教人如何抵达目的地」等。而教别人做某件事，或让别人教你做某件事，也是稀松平常的事。

　　那么，我要问各位一个问题：「在职训练时教新进业务员基本技巧」、「数学课教学生计算球的体积和表面积」和「教第一次汉堡做失败的丈夫正确的做法」，这三种不同的「教」有什么共通之处？

　　这个问题没有绝对正确的答案，而我的答案是：所谓的「教」，就是引导对方做出你希望他做的「行为」。
　　为新进员工举办在职训练时，讲师会教授符合商业礼仪交换名片的顺序、如何打招唿博取对方的好感、倾听对方说话时如何回应，以及如何询问顾客的需求等各种「行为」。

　　上数学课时，老师则努力让学生了解求取体积和面积的公式，并学会如何正确计算的「行为」。
　　在厨房里，妻子站在丈夫身旁，确保他每一步都做出对的「行为」，例如洋葱没有炒焦、将材料混合后搅拌到产生黏性，或者在帮汉堡肉翻面时没有弄坏形状等。

　　总而言之，我认为的「教」，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为，也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为（例如记住计算球的体积公式，因应须要加以使用），或是将错误的行为（例如以大火炒洋葱［结果炒焦了〕）转变成正确的行为（以小火慢炒）。

　　此外，一般人提到「行为」时，大多会联想到活动身体做出动作，但是行为科学则将理解、记忆和思考都归类为「行为」。

　　如果以「行为」这个关键字为中心，重新检视「教」──这个以往我们从不深入追究它的意义，只是理所当然地使用的字，应该更有希望解决长期困扰大家的各种有关「教」的问题。

　　当你在教别人做某件事时，请务必记住：「引导对方做出你希望他做的行为」这句话。

评分☆☆☆☆☆

这本《不懂带人，你就自己做到死！》光是书名就充满了霸气，但仔细想想，这正是很多人在工作中最真实的写照。有多少次，我们因为团队成员的“掉链子”，不得不牺牲自己的休息时间，加班加点地把事情补完？那种感觉，就像是明明可以大家一起把一块大饼分好，结果却要一个人把所有饼都吃下去，而且还吃得心力交瘁。尤其是在台湾这种人情味比较重的地方，有时候即使看到同事做得不好，也不好意思直接指出来，怕伤了和气。结果呢？问题反而被掩盖了，最后摊子越铺越大。这本书的名字，就像是直接戳破了这种“不好意思”的虚伪，然后告诉你，与其在那里默默承担，不如学会一些更有效的方法。我很好奇，作者会不会分享一些如何识别团队中“潜力股”和“拖后腿”的成员的方法？或者，有没有什么技巧，可以在不引起对方反感的情况下，引导他们改进？我一直觉得，带人不是要管住别人，而是要激发别人的潜能，让他们愿意跟你一起朝着目标前进。这本书的副标题“行为科学教你把身边的脑残变干才”，让我对“行为科学”这个概念充满了好奇，感觉它能提供一种更科学、更理性的视角来看待这些问题，摆脱过去那种凭感觉、凭经验的摸索，而是用更精准的工具来解决。

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看到《不懂带人，你就自己做到死！：行为科学教你把身边的脑残变干才》这个书名，脑海里瞬间浮现出太多过去的画面了。在台湾的公司文化里，有时候我们习惯了“忍耐”和“默默承受”。明明看到一个同事的工作流程有问题，或者沟通方式存在障碍，但碍于情面，不好意思去直接指出。结果呢？最后的问题还是得团队来承担，甚至影响到整个项目进度。最让人沮丧的是，有时候明明花了很多时间和精力去教导，对方却还是原地踏步，让人不禁感叹，是不是自己真的“命中注定”要一个人做到死？这本书名，就像是在为你我这样经历过无数次“带不动”和“自己来”的时刻，提供了一记响亮的耳光，然后又告诉你，这并不是你的错，而是你可能还没有掌握正确的方法。我很想知道，书里会不会详细解释“行为科学”是如何应用于职场中的？比如，它会教我们如何通过观察行为，来分析对方的思维模式吗？又或者，会不会有一些具体的案例，展示如何运用行为科学的原理，去引导和激励团队成员，让他们从“脑残”蜕变成“干才”？我期待这本书能给我带来一些颠覆性的认知，让我摆脱“事必躬亲”的困境。

评分☆☆☆☆☆

书名《不懂带人，你就自己做到死！：行为科学教你把身边的脑残变干才》，一语道破了多少职场辛酸血泪史！在台湾，我们常说“一人公司”，有时候真的是被逼出来的。你明明可以找人一起做，效率更高，结果却因为找不到对的人，或者教不会别人，最后只能自己一人身兼数职，把自己累得像狗一样。特别是创业初期，或者在一个中小型团队里，这种现象更为普遍。我们可能因为碍于情面，不敢对员工提出太高的要求，怕他们不高兴；又或者，我们自己就是个“完美主义者”，总觉得别人做得不如自己，最后索性自己全部包办。这其实是一种很低效的管理方式，也扼杀了团队成长的可能性。我非常期待这本书能够提供一些实用的工具和方法，比如如何用行为科学的原理，来设计一套激励机制，让团队成员主动愿意去学习和提升？又或者，有没有一些沟通技巧，能够帮助我们更有效地向下属传达任务和期望，减少误解和失误？我希望这本书能够颠覆我过去一些管理上的“直觉”，让我看到行为科学在实际应用中的巨大潜力，让“带人”这件事，不再是“苦差事”，而是可以事半功倍的“艺术”。

评分☆☆☆☆☆

看了这本书的标题，第一反应是：「哇，也太直接了吧！」「脑残变干才」这种说法，虽然有点夸张，但确实点出了很多职场上的痛点。想想看，每次开会，是不是总有几个明明听不懂、却又插不上话的同事？又或者，交代下去的任务，总是会被曲解得面目全非？我之前在一家公司，就遇到过一个同事，沟通了半天，他还是似懂非懂，最后做出来的东西跟要求完全不搭边，弄得大家重做，白白浪费了时间。当时真的快崩溃了，好想直接送他几个字：「不懂就问啊！」但又碍于情面，只能自己硬着头皮去擦屁股。所以，这本书的标题，真的能引起我的共鸣，让我觉得作者是不是也曾经经历过类似的“折磨”，然后提炼出了什么解决之道。我特别好奇，这本书会不会提供一些实际操作的方法，比如如何有效地沟通，如何判断对方是否真正理解，又或者，当遇到“死脑筋”的时候，有没有什么“心理战术”可以应用？我猜，这本书应该不是那种空洞的理论书，而是会结合很多生活化的例子，让我们一看就懂，一用就灵。毕竟，职场上的很多问题，说到底还是人际沟通和行为模式的问题，而行为科学，听起来就很有道理，感觉可以从根本上解决问题，而不是治标不治本。

评分☆☆☆☆☆

《不懂带人，你就自己做到死！：行为科学教你把身边的脑残变干才》这个书名，实在是太有画面感了！光是想象一下，一个原本以为自己能轻松愉快地把事情交给团队，结果却发现大家“各怀鬼胎”，或者根本就不明白自己的意图，最后只能咬牙切齿地自己一个人把所有烂摊子收拾干净，就觉得心酸又好笑。在台湾，我们常常强调团队合作，但很多时候，理想很丰满，现实很骨感。你可能会遇到那种“听不懂装听懂”的同事，也可能会遇到那种“能力不足却又不愿意学习”的员工。久而久之，很多有能力的领导者，为了保证项目进度，就会选择自己“亲力亲为”，殊不知，这不仅累垮了自己，也扼杀了团队的成长机会。这本书的名字，直接点出了这个核心问题，并且提出了一个很有吸引力的解决方案——行为科学。我非常好奇，这本书会如何将抽象的行为科学概念，转化为落地到日常管理中的具体方法？比如，它会教我们如何设计一个能够引发他人积极行为的“环境”吗？或者，有没有一些可以快速识别团队成员“问题点”的技巧？我希望这本书能提供一套系统的、科学的管理思维，帮助我们摆脱“一人做到死”的恶性循环，真正学会如何“带人”。