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一本书，告诉你如何带动组织成员，以团队的力量解决问题、迈向成功！
从主持会议、推动专案，到社区营造、教育现场、改革组织，
引导学是21世纪最重要的沟通技巧与思考技术！

　　你身处的组织，在解决问题这件事上，有没有呈现出刻板、僵化的状态？比方说，观察组织内部召开会议的品质，就可以一目了然－－多数会议明显呈现沦于形式或思考僵化的情况。如果现在无法找出以团队的力量解决问题的方法，并且彻底改革组织，未来将岌岌可危。

　　引导学（Facilitation）从一九八○年代从美国开始发展，至今已经成为一种横跨沟通、领导、思考、带领活动等领域的专业能力。不仅能协助组织以更有效率的方式解决问题，也能更容易形成共识、激发更大的团队潜力；引导学可以运用在企业、公司、社区营造、非营利组织（NPO）、教育团体等组织中。

　　本书作者堀公俊是日本引导学的权威，他认为透过引导，能为团队带来三种效益：

　　1.加快解决问题的速度；2.促使团队发挥综效；3.培养成员的自我约束力。

　　引导学的运用领域无限宽广－－无论是主持会议、推动专案，或是形成共识、教育培训，甚至是改革组织等各种场合皆可应用。不仅能提高会议效率、促进团队合作，也能成为改革组织的力量，被称为是「二十一世纪最重要的专业能力」。

　　本书从主持会议与推动专案开始，详细解说引导学的四大核心能力－－场域营造、高效沟通、讨论架构化与形成共识，让你成为一位受人信赖的引导者（Facilitator），带领团队发挥群智解决问题，进而引领组织达成目标、迈向成功！

作者简介

堀公俊Kimitoshi HORI

　　日本引导者协会前会长；1960年，出生于神户市；1984年，毕业于大坂大学工学研究所之后，进入某大型精密机器制造公司服务。2003年，成立日本引导者协会。

　　着作包括：《讨论视觉化的意见汇整图》、《如何建立成功的团队？》、《会议工场》（繁体中文版由台湾东贩出版）（以上三书均为合着，日文原书均由日本经济新闻出版社出版）。《解决问题的引导者》、《改革组织的引导者》（以上二书均由东洋经济新报社出版）。

译者简介

梁世英

　　日本一桥大学商学研究所硕士，专长财务金融，目前为专职日文译者。曾担任数个社团负责人并任职大型投资银行併购财务顾问及跨国会计师事务所，参与过之各型会议无数。译作包括《这样图解就对了！》《锻鍊你的策略脑》（以上均由经济新潮社出版）等。

◎第一章：备受瞩目的引导学
１　过去的领导与管理方式之界限
以组织之力解决问题的方式变得僵化
在社会问题的解决上亦陷入瓶颈
从「个人」转变为「串联」

２　促进参与式合作的引导学
促使群智相互激盪
活跃于会议中的引导者
支援型领导与场域管理
以成为新型领导者为目标

３　引导带给团队的三大效益
提高学习速度
让团队发挥综效
培育成员们的自我约束力
【中场小歇】「参与式合作」游戏1

◎第二章：应用层面愈来愈广的引导学
１　引导学的发展历程
引导学的发展史
引导学的六种类型

２　运用领域无限宽广的引导学
在所有商业活动上发挥解决问题之效
以引导学改变组织
运用在社区营造的形成共识型引导
培育下个世代的社会领导者

３　引导者必备的技术
运用于引导中的四大核心能力
多样的经验帮助你更上层楼
【中场小歇】「参与式合作」游戏2

◎第三章：场域营造的技巧－－创造场域、串联人们
１　设计团队活动的场域
场域设计的五大要素

２　彻底熟悉各种基本流程
起承转合型流程
展开（发散）∕归纳（收敛）型流程
对话与讨论
解决问题型流程
体验学习型流程

３　建立有效的团队
依据成员特质建立团队
建构团队活动的基础
以「破冰」活动创造场域
引导者该由谁担任？
【中场小歇】破冰游戏

◎第四章：高校沟通的技巧－－理解与引出
１　倾听的力量－－用倾听带来共鸣
沟通，就是相互分享
不是用耳朵听，而是用「心」听
复诵对方说过的话以表达自己的专注
和对方频率同步之后，再开始引导

２　问问题的力量－－透过提问加深对话深度
以开放型提问扩展思绪
以封闭型提问归纳发言
引出蕴藏在深处的创意
如何不让成员过度依赖引导者？

３　观察的力量－－破解絃外之音、看穿言外之意
注意对方的声调、表情、姿势
用倾听与观察的力量，掌握现场气氛

４　回应的力量－－串联并展开话题
用摘要或换句话说的方式搭起桥梁
用实例或比喻协助成员们以直觉理解
以提问表达主张
【中场小歇】沟通技巧的游戏

◎第五章：讨论架构化的技巧－－嵌合与整理
１　让成员正确理解彼此的主张
如何正确传达彼此主张的逻辑？
把做为前提的知识明确化
让成员提出支持主张的根据
重新串联跳跃的逻辑
让含煳的结论明确化

２　让重点与定位明确化
以逻辑树状图阶层化
彼此独立，互无遗漏（MECE）
让讨论内容针对同一阶层的项目进行

３　将讨论架构化
每个人都拥有讨论架构化的基本能力
把讨论视觉化的意见汇整图
意见汇整图的制作方法
引导者的图解工具箱：意见汇整图的四个基本模式
活用各种现成架构
【中场小歇】意见汇整图的练习

◎第六章：形成共识的技巧－－汇总与分享
１　以理性又民主的方式做出决策
用标准评估选项以进行决策
理性决策的陷阱
运用多数决
运用共识决

２　相互协调化解矛盾
冲突产生创意
以将心比心的方式理解思考架构
只要能将心比心，就不会演变成赢者全拿、输者全失的情况
寻求双赢方式以消除对立
领导者与引导者之间的矛盾

３　永不停止的学习
确认成果与拟定行动计画
回馈带来自我成长
【中场小歇】共识法的练习

◎第七章：开始实践引导技术
１　用引导来改变会议
如何改变已变得僵化、沦于形式的内部会议
设计出一场解决问题型的会议
深掘事实，将问题结构明确化
以参与式合作拟出最佳方案

２　以成为支援型领导者为目标
在场域中学习，在场域中修鍊
营造参与式合作的场域，赋予活动意义

◎推荐参考书目

◎图表索引

第四章 高效沟通的技巧──理解与引出

◎1 倾听的力量——用倾听带来共鸣

☆沟通，就是相互分享

有一天，上司交代部属：「麻烦你再想一下。」也许对上司而言，自己所表达的思考框架是要命令部属「进一步评估」；但对部属而言，也许他却把这句话的思考框架解读成要他「判断是不是值得进行评估」。如此一来，两人之间的对话就会落入：「我明明叫你去做了！」「没有，您并没有这么说！」的鸡同鸭讲情况中。之所以造成这种错乱，正是因为虽然「资讯」本身被传递了，但其「意义」却未获得转达的缘故。

一般而言，我们把资料或事实等「资讯本身」称为「内容」（Contents）。但是资讯光靠内容并无法解读，必须与其他资讯建立连结，才能理解其意义。而该「连结」，我们便称之为「思考框架」（Context，又译「脉络」或「语境」）。前面我们提到的文化、风俗、习惯、规范、常识、价值观等，也就是这儿所谓的思考框架。

「内容」要能在「思考框架」中获得定位，才成为真正具有意义的资讯。人与人的沟通，不但必须传递内容，也必须转达思考框架。如果未能把资讯的「意义」传达给对方，就不能算是有效沟通。而转达思考框架除了协助沟通之外，借由相互分享不同的思考框架，甚至能催生出全新的灵感！关于这一点，笔者会在后面另行说明。

能相互分享「意义」，才是真正的沟通。在各位开始学习沟通技巧之前，请务必先将这件事实好好地记在脑海里。

☆不是用耳朵听，而是用「心」听

在人与人的沟通里扮演最重要角色的，就是接下来要为各位说明的「倾听」（Active Listening，积极地聆听）。对一位引导者而言，倾听则是与「提问」并列为最基本技巧的能力。

所谓的倾听，指的是「仔细聆听对方所说的话」。在英文里，它指的是listen（细听），而不是hear（听见）。「听」这个中文字的结构也告诉我们，不只是用耳朵听，而是要用「心」去听，才是倾听。

一般人的听觉速度快于说话速度，思考速度又更快于听觉速度。也因为这样，我们常在听着别人说话的同时，在思考上出现一些空档。人们很容易「利用」这些思考上的空档，先行想像结论，或对内容进行思索；有时候，亦可能开始在脑中整理自己要说的话、思考等一下该怎么回答。这样的情况，实在不能算是真的在「听」别人说话。

要做到倾听，就必须把全副心思彻底集中在对方的话语上。如此一来，应该就会自然地呈现出「侧耳细听」的态度。如果竭尽所能想要理解对方，就会变得不只是用耳朵听，也会集中精神去注意对方的表情与动作，也会看着对方的眼睛，等待对方说出下一句话。这样的情况，才是真正的倾听。

接下来，重要的是「完全依对方所言的方式理解对方的话，将心比心地发出共鸣」。如果有人仔细聆听自己所说的话，无论是谁都会产生出「被接纳」的安心感。因此，倾听也成为尊重对方人格、「把对方当人看」的一种表示。如此一来，人才会安心地生出想传达自己的想法给对方的欲望，引导者也才能源源不绝地引出这个人的意见。要是进行得顺利，也许一个人平常不会说出口的内心话，也会放心地分享给众人。

倾听乍看之下似乎简单，但若认真地去做，其实难度相当高。要在任何时候面对任何人都能做到倾听，需要经过不少训练。而其祕诀就在于：对方所说的话要抱持兴趣。即使面对的是自己不擅长应付的人或不喜欢的对象，只要抱持着「我一定要找出他的优点」「一定有什么我可以学习之处」的想法，仔细倾听对方的话语，应该就能有意外的新发现。而我们这样的态度，也可能改变对方对我们的看法，成为扭转人际关系的契机。

要在人与人之间建立信任感，最基本的做法就是倾听。引导者应该率先以身作则，一方面获得成员的信任，一方面把这样的气氛扩展到整个团队。倾听，是建构一个让团队成员能安心表达自己意见之场域的基础。

☆复诵对方说过的话以表达自己的专注

我想，每个人应该都有过虽然有在听对方说话，但因为眼睛没看着对方，或是同时在做点别的事情，而被对方质问：「你到底有没有在听啊？」的经验。如何接收讯息，并非由发出讯息的人（说话者）决定，而是由收讯者（聆听者）决定。无论收讯者如何用心地聆听，若这份心情没能传达给对方，那么对方并不会知道。在这种时候，若能适度地传达某种「我有在听你说话」的讯息给对方，对方就能实际感受到我们的专注。

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