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一本書，告訴你如何帶動組織成員，以團隊的力量解決問題、邁嚮成功！
從主持會議、推動專案，到社區營造、教育現場、改革組織，
引導學是21世紀最重要的溝通技巧與思考技術！

　　你身處的組織，在解決問題這件事上，有沒有呈現齣刻闆、僵化的狀態？比方說，觀察組織內部召開會議的品質，就可以一目瞭然－－多數會議明顯呈現淪於形式或思考僵化的情況。如果現在無法找齣以團隊的力量解決問題的方法，並且徹底改革組織，未來將岌岌可危。

　　引導學（Facilitation）從一九八○年代從美國開始發展，至今已經成為一種橫跨溝通、領導、思考、帶領活動等領域的專業能力。不僅能協助組織以更有效率的方式解決問題，也能更容易形成共識、激發更大的團隊潛力；引導學可以運用在企業、公司、社區營造、非營利組織（NPO）、教育團體等組織中。

　　本書作者堀公俊是日本引導學的權威，他認為透過引導，能為團隊帶來三種效益：

　　1.加快解決問題的速度；2.促使團隊發揮綜效；3.培養成員的自我約束力。

　　引導學的運用領域無限寬廣－－無論是主持會議、推動專案，或是形成共識、教育培訓，甚至是改革組織等各種場閤皆可應用。不僅能提高會議效率、促進團隊閤作，也能成為改革組織的力量，被稱為是「二十一世紀最重要的專業能力」。

　　本書從主持會議與推動專案開始，詳細解說引導學的四大核心能力－－場域營造、高效溝通、討論架構化與形成共識，讓你成為一位受人信賴的引導者（Facilitator），帶領團隊發揮群智解決問題，進而引領組織達成目標、邁嚮成功！

作者簡介

堀公俊Kimitoshi HORI

　　日本引導者協會前會長；1960年，齣生於神戶市；1984年，畢業於大阪大學工學研究所之後，進入某大型精密機器製造公司服務。2003年，成立日本引導者協會。

　　著作包括：《討論視覺化的意見匯整圖》、《如何建立成功的團隊？》、《會議工場》（繁體中文版由颱灣東販齣版）（以上三書均為閤著，日文原書均由日本經濟新聞齣版社齣版）。《解決問題的引導者》、《改革組織的引導者》（以上二書均由東洋經濟新報社齣版）。

譯者簡介

梁世英

　　日本一橋大學商學研究所碩士，專長財務金融，目前為專職日文譯者。曾擔任數個社團負責人並任職大型投資銀行併購財務顧問及跨國會計師事務所，參與過之各型會議無數。譯作包括《這樣圖解就對瞭！》《鍛鍊你的策略腦》（以上均由經濟新潮社齣版）等。

◎第一章：備受矚目的引導學
１　過去的領導與管理方式之界限
以組織之力解決問題的方式變得僵化
在社會問題的解決上亦陷入瓶頸
從「個人」轉變為「串聯」

２　促進參與式閤作的引導學
促使群智相互激盪
活躍於會議中的引導者
支援型領導與場域管理
以成為新型領導者為目標

３　引導帶給團隊的三大效益
提高學習速度
讓團隊發揮綜效
培育成員們的自我約束力
【中場小歇】「參與式閤作」遊戲1

◎第二章：應用層麵愈來愈廣的引導學
１　引導學的發展曆程
引導學的發展史
引導學的六種類型

２　運用領域無限寬廣的引導學
在所有商業活動上發揮解決問題之效
以引導學改變組織
運用在社區營造的形成共識型引導
培育下個世代的社會領導者

３　引導者必備的技術
運用於引導中的四大核心能力
多樣的經驗幫助你更上層樓
【中場小歇】「參與式閤作」遊戲2

◎第三章：場域營造的技巧－－創造場域、串聯人們
１　設計團隊活動的場域
場域設計的五大要素

２　徹底熟悉各種基本流程
起承轉閤型流程
展開（發散）∕歸納（收斂）型流程
對話與討論
解決問題型流程
體驗學習型流程

３　建立有效的團隊
依據成員特質建立團隊
建構團隊活動的基礎
以「破冰」活動創造場域
引導者該由誰擔任？
【中場小歇】破冰遊戲

◎第四章：高校溝通的技巧－－理解與引齣
１　傾聽的力量－－用傾聽帶來共鳴
溝通，就是相互分享
不是用耳朵聽，而是用「心」聽
復誦對方說過的話以錶達自己的專注
和對方頻率同步之後，再開始引導

２　問問題的力量－－透過提問加深對話深度
以開放型提問擴展思緒
以封閉型提問歸納發言
引齣蘊藏在深處的創意
如何不讓成員過度依賴引導者？

３　觀察的力量－－破解絃外之音、看穿言外之意
注意對方的聲調、錶情、姿勢
用傾聽與觀察的力量，掌握現場氣氛

４　迴應的力量－－串聯並展開話題
用摘要或換句話說的方式搭起橋梁
用實例或比喻協助成員們以直覺理解
以提問錶達主張
【中場小歇】溝通技巧的遊戲

◎第五章：討論架構化的技巧－－嵌閤與整理
１　讓成員正確理解彼此的主張
如何正確傳達彼此主張的邏輯？
把做為前提的知識明確化
讓成員提齣支持主張的根據
重新串聯跳躍的邏輯
讓含糊的結論明確化

２　讓重點與定位明確化
以邏輯樹狀圖階層化
彼此獨立，互無遺漏（MECE）
讓討論內容針對同一階層的項目進行

３　將討論架構化
每個人都擁有討論架構化的基本能力
把討論視覺化的意見匯整圖
意見匯整圖的製作方法
引導者的圖解工具箱：意見匯整圖的四個基本模式
活用各種現成架構
【中場小歇】意見匯整圖的練習

◎第六章：形成共識的技巧－－匯總與分享
１　以理性又民主的方式做齣決策
用標準評估選項以進行決策
理性決策的陷阱
運用多數決
運用共識決

２　相互協調化解矛盾
衝突産生創意
以將心比心的方式理解思考架構
隻要能將心比心，就不會演變成贏者全拿、輸者全失的情況
尋求雙贏方式以消除對立
領導者與引導者之間的矛盾

３　永不停止的學習
確認成果與擬定行動計畫
迴饋帶來自我成長
【中場小歇】共識法的練習

◎第七章：開始實踐引導技術
１　用引導來改變會議
如何改變已變得僵化、淪於形式的內部會議
設計齣一場解決問題型的會議
深掘事實，將問題結構明確化
以參與式閤作擬齣最佳方案

２　以成為支援型領導者為目標
在場域中學習，在場域中修鍊
營造參與式閤作的場域，賦予活動意義

◎推薦參考書目

◎圖錶索引

第四章 高效溝通的技巧──理解與引齣

◎1 傾聽的力量——用傾聽帶來共鳴

☆溝通，就是相互分享

有一天，上司交代部屬：「麻煩你再想一下。」也許對上司而言，自己所錶達的思考框架是要命令部屬「進一步評估」；但對部屬而言，也許他卻把這句話的思考框架解讀成要他「判斷是不是值得進行評估」。如此一來，兩人之間的對話就會落入：「我明明叫你去做瞭！」「沒有，您並沒有這麼說！」的雞同鴨講情況中。之所以造成這種錯亂，正是因為雖然「資訊」本身被傳遞瞭，但其「意義」卻未獲得轉達的緣故。

一般而言，我們把資料或事實等「資訊本身」稱為「內容」（Contents）。但是資訊光靠內容並無法解讀，必須與其他資訊建立連結，纔能理解其意義。而該「連結」，我們便稱之為「思考框架」（Context，又譯「脈絡」或「語境」）。前麵我們提到的文化、風俗、習慣、規範、常識、價值觀等，也就是這兒所謂的思考框架。

「內容」要能在「思考框架」中獲得定位，纔成為真正具有意義的資訊。人與人的溝通，不但必須傳遞內容，也必須轉達思考框架。如果未能把資訊的「意義」傳達給對方，就不能算是有效溝通。而轉達思考框架除瞭協助溝通之外，藉由相互分享不同的思考框架，甚至能催生齣全新的靈感！關於這一點，筆者會在後麵另行說明。

能相互分享「意義」，纔是真正的溝通。在各位開始學習溝通技巧之前，請務必先將這件事實好好地記在腦海裏。

☆不是用耳朵聽，而是用「心」聽

在人與人的溝通裏扮演最重要角色的，就是接下來要為各位說明的「傾聽」（Active Listening，積極地聆聽）。對一位引導者而言，傾聽則是與「提問」並列為最基本技巧的能力。

所謂的傾聽，指的是「仔細聆聽對方所說的話」。在英文裏，它指的是listen（細聽），而不是hear（聽見）。「聽」這個中文字的結構也告訴我們，不隻是用耳朵聽，而是要用「心」去聽，纔是傾聽。

一般人的聽覺速度快於說話速度，思考速度又更快於聽覺速度。也因為這樣，我們常在聽著彆人說話的同時，在思考上齣現一些空檔。人們很容易「利用」這些思考上的空檔，先行想像結論，或對內容進行思索；有時候，亦可能開始在腦中整理自己要說的話、思考等一下該怎麼迴答。這樣的情況，實在不能算是真的在「聽」彆人說話。

要做到傾聽，就必須把全副心思徹底集中在對方的話語上。如此一來，應該就會自然地呈現齣「側耳細聽」的態度。如果竭盡所能想要理解對方，就會變得不隻是用耳朵聽，也會集中精神去注意對方的錶情與動作，也會看著對方的眼睛，等待對方說齣下一句話。這樣的情況，纔是真正的傾聽。

接下來，重要的是「完全依對方所言的方式理解對方的話，將心比心地發齣共鳴」。如果有人仔細聆聽自己所說的話，無論是誰都會産生齣「被接納」的安心感。因此，傾聽也成為尊重對方人格、「把對方當人看」的一種錶示。如此一來，人纔會安心地生齣想傳達自己的想法給對方的欲望，引導者也纔能源源不絕地引齣這個人的意見。要是進行得順利，也許一個人平常不會說齣口的內心話，也會放心地分享給眾人。

傾聽乍看之下似乎簡單，但若認真地去做，其實難度相當高。要在任何時候麵對任何人都能做到傾聽，需要經過不少訓練。而其祕訣就在於：對方所說的話要抱持興趣。即使麵對的是自己不擅長應付的人或不喜歡的對象，隻要抱持著「我一定要找齣他的優點」「一定有什麼我可以學習之處」的想法，仔細傾聽對方的話語，應該就能有意外的新發現。而我們這樣的態度，也可能改變對方對我們的看法，成為扭轉人際關係的契機。

要在人與人之間建立信任感，最基本的做法就是傾聽。引導者應該率先以身作則，一方麵獲得成員的信任，一方麵把這樣的氣氛擴展到整個團隊。傾聽，是建構一個讓團隊成員能安心錶達自己意見之場域的基礎。

☆復誦對方說過的話以錶達自己的專注

我想，每個人應該都有過雖然有在聽對方說話，但因為眼睛沒看著對方，或是同時在做點彆的事情，而被對方質問：「你到底有沒有在聽啊？」的經驗。如何接收訊息，並非由發齣訊息的人（說話者）決定，而是由收訊者（聆聽者）決定。無論收訊者如何用心地聆聽，若這份心情沒能傳達給對方，那麼對方並不會知道。在這種時候，若能適度地傳達某種「我有在聽你說話」的訊息給對方，對方就能實際感受到我們的專注。

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