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　　跟着杜拉克轻松学好管理
　　无论何种人何种性格能力的人均可学做一名CEO学做一名出色的CEO
　　就让我们学习这位「现代管理之父」──彼得．杜拉克吧。

　　本书将杜拉克成功的经验及忠告，以十二个章节分类表现，
　　以期让有志之士能顺利成为下一个知名管理的CEO。

　　被世人誉为「现代管理之父」──彼得．杜拉克说：「我认识许许多多的管理者，真是可谓之形形色色，他们有脾气不同、能力不同，所做的事不同、做事方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的、也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖、有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为「领导人」，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放……」。因而，杜拉克认为，无论何种人、何种性格能力的人，均可学做一名CEO，学做一名出色的CEO。

　　「杰克．韦尔奇」，一名家喻户晓的伟大 CEO，当年正是听了杜拉克的规劝，才下决心砍掉了二十多个营利能力较弱的部门，强化了通用的核心竞争力，使的「杰克．韦尔奇」一夜成名。虽然通用现已陨落，但丝毫不能掩盖韦尔奇曾经的辉煌。然而，韦尔奇正一直是杜拉克思想的推崇者和实践者。
　　
　　杜拉克奉劝所有在职场工作的人说：每个人都要找到一个领域使自己有所贡献，发挥最大影响力，并成为大人物。有些人之所以能进入相对高层次的职业领域，是因为他们将自己价值观的核心内容与他们的工作融为一体了，他们的行为虽然看起来也许与其他员工并无太大的差别，但是由于公司价值观(远景)的引领，他们做事的出发点，往往会落在公司利益和老板的立场上，事实上，公司中老板最喜欢的就是这种像自己一样思考的员工。
　　
　　对于任何一个员工来说，在一个公司工作，不管你是否真的喜欢这家公司，除非你选择离开它，否则就要接受它。因为，从某种意义上说，接受公司其实就是接受自己。这是一种非常积极的观念，也是一种非常基本的观念。既然必须也只能对自己的工作负责，那么认同公司，也就是认同自己。公司就是舞台，只要我们能够专注于工作，不断促进自我成长，逐步提升对公司的贡献，我们最终会提升到我们所期望的职位上，成为公司里最具影响力的人。
　　
　　有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，百分之七十以上的人回答：希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎百分之八十的人回答：希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。向目标妥协意味着对下属的要求降低，从上面的调查看出，这种做法并没有得到欢迎。
　　
　　但凡成功人士，必定是高度负责的人；负责是一种职业精神，缺乏这种职业精神的人，即便是从事自己最擅长的领域，也会做得一塌煳涂。工作就是意味着责任，责任感能够产生强大的工作动力，不仅能使人排除万难，把不可能完成的工作任务完成得非常出色，还能促使人善于决断。杜拉克认为，领导是一种被领导者主动授予的地位，并不是自我设定的一种职称和理所当然地被尊敬。领导的实质就是要把企业各项资源所蕴含的力量都挖掘出来，将各种资源真正创造出一个整体。
　　
　　想成为一名CEO，成为一名专业称职的CEO，就让我们学习这位「现代管理之父」──彼得．杜拉克吧。本书将杜拉克成功的经验及忠告，以十二个章节分类表现，以期让有志之士能顺利成为下一个知名管理的CEO。

作者简介

Daniel．Brian

　　毕业于心理学专业，着名的心理谘询师，曾任多家跨国企业人力资源总监，对企业管理有着颇深的见解，长期任命职业培训机构的讲师，为很多企业培养出了优秀的管理精英。

第一章人人皆可成为CEO，唯一差别在胜任 018
领导者的要求，具备两种基本要素 019
领导者的基础，制定制度服从制度 022
管理者的工作，就是指挥家的工作 025
管理者的本质，明确责任完成使命 028
管理必备能力，激励部属引以为荣 031
管理必备勇气，承担错误背起黑锅 034
管理必备理念，围绕人性展开领导 037
管理必备结果，赢的信任追随者众 040

第二章好的管理叫领导，错误管理成误导 044
领导还是误导，差别在于目标未来 045
管理者的目的，让员工发挥超潜能 048
公司要的管理，是严格要求的管理 051
严格的管理者，才是会用人的管理 054
爱护帮助员工，并不能成为好领导 057
发挥员工动能，要用指导代替指挥 060
领导以己表率，要成为团队的榜样 063
领导成功关键，是否组成高效团队 066

第三章管理者必先自问，我能做什么贡献 068
贡献程度大小，将决定管理者效能 069
卓越的贡献力，是从苛求细节开始 072
认识自己长处，才能提供正确贡献 075
有责任的管理，才能贡献有效管理 077
对贡献越重视，越容易提升高成效 080
领导者的价值，在于危机出现时刻 083
管理者应询问，需要我为你做什么 086
重视贡献程度，可突破自我的潜能 089

第四章管理者必先明白，老板不负责你的成长 092
追求卓越管理，自我提升首要课题 093
承担成长责任，是自己和别人无关 096
负责承担责任，是获得成长的关键 099
不要改变自己，改变方法才是正确 102
经常刷新认知，才能发挥最大潜能 105
想创造不平凡，要超越别人所期望 107
发挥自身长板，而不要是补缺短板 110

第五章管理者必要责任，贡献自己向前行 114
管理首要责任，充分发挥自己能力 115
工作不是全部，但须是生活的重心 118
目标遥不可及，是显示领导的愚蠢 121
懂得授权员工，才能卓越有效管理 124
让自己的知识，成为团队成长机会 127
有效人际关系，需要管理者的贡献 130
成效建立在于，机会的高效利用上 133
要做擅长之事，工作才能高效贡献 136

第六章管理者必要解决，无效的忙碌工作 138
管理者的迷失，为昨日任务而忙碌 139
管理者需自问，这事有做的价值吗 142
管理者需考虑，删除无成果的工作 145
管理者需拒绝，对工作无益的活动 148
管理者需了解，无成效定义为浪费 151
管理者需停止，毫无意义的说废话 153
卓有成效秘诀，在一次只做一件事 155

第七章管理者必要知道，高效在于管理时间 158
时间管理，是管理者一项基本技能 159
有效管理，善于在行动前规划时间 161
提高效能，第一步做时间运用记录 164
浪费时间，没有人会因此而变卓越 167
花费心思，只能用在正确的事情上 169
重要资源，一定善用于重要事情上 172
多难取舍，也要确定哪个是次要的 175

第八章管理者必要体认，有事业心是不够的 178
以责任感，对工作促使贡献 179
用高标准，要求自己更卓越 182
用老板心，思考每次的行动 185
该做什么，兴趣是最大方向 188
创新精神，当做工作的常态 191
要想卓越，就承担重要工作 194

第九章管理者必须创新，以变化捉住瞬间机会 198
创新并不是固定性格的特质 201
敢于决断创新是成功的共性 204
光靠灵光一现只能昙花一现 206
创业家总能在变化中成赢家 208
创新是创业精神的特殊工具 211
创新能力弱便容易墨守成规 214
不放下昨天就不会拥有明天 217

第十章管理者须有远见，用知识创造未来 220
管理者要有极强的判断能力 224
拥有远见者最善于研究顾客 227
冒险是捕捉未来的必然选择 230
做知识整合高手来判断未来 233
知识的最大特点是变化更新 236
用知识在特定领域精益求精 239
跟上潮流积极拥抱资讯革命 241

第十一章管理者掌握今天，才能发现明天的转折 244
不能等未来出现要把握今天 245
行动立足于现有资源和条件 247
确定未来是存在着最大风险 250
手头工作比预测未来更重要 253
尝试做一些改变世界的事情 256
真正的成就来自于立即行动 259
不做平庸积极承担开拓责任 262
通过塑造新观念让理想成真 265

第十二章变动的职业生涯，想做管理你准备好了吗？268
选择的机会太多会造成迷茫 269
寻找正确的工作并发现快乐 273
一但发现不适合要敢于辞职 276
以价值观标准决定何去何从 279
学会工作与生活的平衡艺术 282
每个人都能成为职场大人物 285
事业的命运完全由自己操控 288
例行公事的工作要有危机感 291
从头再来的新工作是新契机 294
将挑战作为工作创新的常态 297

后记  300

第一章人人皆可成为CEO，唯一差别在胜任

杜拉克认为，领导是一种被领导者主动授予的地位，并不是自我设定的一种职称和理所当然地被尊敬。领导的实质就是要把企业各项资源所蕴含的力量都挖掘出来，将各种资源真正创造出一个整体。

杜拉克说，管理者就是一个指挥家。管理一词有着极其丰富的内涵：不仅要对员工的心理进行梳理，能让员工始终得到激励和愉悦；还要对员工从事的工作进行梳理，能让员工发挥最大优势；更要做好协调工作，让大家劲往一处使，心往一处想。有了这种认识，管理者的管理效能必然实现最大化。

领导者的基础，制定制度服从制度
企业的日常运营都必须遵循严格的制度，包括採取的行为及应负的责任、高绩效、对个人及工作的尊重。这种管理精神能够为卓越领导奠定良好的基础。——杜拉克

杜拉克曾说：「一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。」制度能够稳固并确立企业的管理精神。在企业的发展中，比资金、技术乃至人才更重要的东西，恰恰就是企业的精神。

美国哈佛大学的前身只是一个地方小学院。其发展壮大的秘诀，不管别人怎么看待，哈佛人却总是相信他们长期以来在管理上所坚定不移的信仰与毫不动摇的执行理念：法理第一，规则高于一切。

根据记载，当年有位牧师把他的一块地皮和二百五十本书遗赠给了当地的一所学院——现在的哈佛大学。此后，哈佛大学一直把这二百五十本书珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能携出馆外。

一七六四年的一天深夜，一场大火烧毁了图书馆，所有书籍因此而化作灰烬。但在此之前，一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一册名为《基督教针对魔鬼、世俗与肉欲的战争》的书带出了图书馆。第二天，当哈佛楼遭遇大火的消息传开后，这位学生很快意识到，他从图书馆携出的那本书已是哈佛捐赠的二百五十本书中唯一存世的一本了，当然，转眼间这本书也就成了世间价值连城的珍品。但经过一番思想斗争后，这位学生还是找到了当时的校长霍里厄克，并把书还给了学校。

这件事情的结果既是特殊的，也是意味深长的。校长收下了书，并对这位学生表示了最衷心的感谢，不过校长随后即下令将这位学生开除出校，理由是这名学生违反了校规。

这似乎有些不近情理，怎么能这样对待这位无私的学生呢？谁都知道，这本书是哈佛牧师所捐赠的书籍中唯一存世的一本，也是世间绝品，价值不可估量。然而哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有丝毫偏离：法理第一，规则高于一切。

让校规看守哈佛的一切比道理看守哈佛更安全有效。换言之，让规则管理哈佛并且坚定不移、毫不动摇地执行之，这是他们永远的理念，是他们永远的行事态度，也正是他们永远的成功保障。哈佛规则的故事应该给我们许多启示。其中，最重要的一个启示就是：管理最本质的内涵是规则。

通用CEO韦尔奇当年立推「六西格玛管理」，张瑞敏发怒砸掉了不合格的冰箱，这其实都是在立规矩。规矩立起来了，大家就有了准则，有了行动的标杆。从更深的层次讲，企业之间的竞争实际上也是规矩之争，作为制定规矩的领导者来说，谁能立起有效的规矩，谁的企业才能随之长久和伟大。

再往前追溯，当年吴王阖闾有争霸的雄心，但是却没有实力，大将伍子胥为他请来了军事家孙武，于是吴王想要试试孙武的能力。孙武奉命操练嫔妃，他为操练立下规矩，不遵守操练规矩者杀无赦。当吴王的爱妃被杀后，所有的规矩都被遵守起来，孙武本人成为一代兵圣，而吴王得以成就了霸业。

优秀的管理者必定是一个规章制度的制定者。企业的团队是人的组合，而每个人都有自己的思想和行为。但是在团队里，需要尽量避免个人的思想和行为，要求整体步调一致，所以纪律的约束不能缺少。因此，管理者首要做的就是指定明确的纪律规范，为企业画出规矩方圆。

管理者的工作，就是指挥家的工作
领导就是一种工作。——杜拉克

杜拉克认为，领导是一种被领导者主动授予的地位，并不是自我设定的一种职称和理所当然地被尊敬。领导的实质就是要把企业各项资源所蕴含的力量都挖掘出来，将各种资源真正创造出一个整体。

管理与人息息相关，这需要企业管理者设计出一套可以使所有员工公平参与的群体运行体制，这个体制能够使员工发挥所长，避其所短。管理的对象是人，管理的服务对象也是人，管理所有达到的经济目标由人来创造。一个懂得充分尊重人价值的企业必然能够兴旺发达，反之，必然会失败。
中石化海南炼油化工有限公司（以下简称海南炼化）被誉为中国石化二十一世纪的样板炼厂。它以最短的时间、最快的速度建成中国二十世纪九十年代以来第一个整体新建的环保型炼油厂。它以领先的炼油技术运营生产，成为单系列规模最大的炼油企业之一。不仅如此，海南炼化创造的奇蹟更展现在它运行着一个与老企业截然不同的管理模式，管理体制上的创新构成海南炼化的最大亮点。

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