具体描述
策略管理大师罗伯．柯普朗&大卫．诺顿
继「平衡计分卡」后再创引爆全球的革命性新工具
突破性的成果＝策略地图+平衡计分卡+策略核心组织
从上到下整个一以贯之环环相扣的决策和结果的量度系统
一般企业有超过75%的价值是由传统财务指标所无法掌握的无形资产来驱动的。策略管理大师柯普朗和诺顿认为，企业无法管理他们所不能衡量的事务，因此于1991年推出一套名为「平衡计分卡」（Balanced Scorecard）的革命性绩效衡量系统，被《哈佛商业评论》誉为75年来最具影响力的管理思维，使企业得以将人力、资讯，以及文化等重要的资产量化处理。推出以来，全球已有上万的公司不仅採用平衡计分卡作为衡量系统，也把它当成策略性的管理工具，从而获得丰硕的成果。
当今领导者同时面临圆满执行策略和运用创新方法来创造价值的双重挑战。两位策略管理大师在与超过三百个组织共同工作后，又创造出一个如平衡计分卡般重要的革命性新工具：「策略地图」，运用多个生动的公司个案示范解说各组织如何拟出属于自己所需的策略地图，确实做到以下目标：
．澄清组织策略，并向所有员工宣。
．锁定能够促进策略成功的关键性内部流程。
．将能够带来重大影响的人力、技术，以及组织资本紧密结合。
．找出策略落差，尽早採取补救措施。
策略地图弥补了策略形成及其贯彻实施间不足的环节，它实际上就是描述、衡量，以至于连结各无形资产，并从此创造出优异的绩效蓝图。
作者简介
罗伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）
哈佛商学院教授，论文超过120篇，着书十余本，其中包括与大卫．诺顿合着的《平衡计分卡》、与罗宾．库柏(Robin Cooper)合着的《成本与效应》（Cost & Effect）。他也在全球各地为大企业规画绩效衡量和成本管理系统。他的研究、教学、谘询和演说重点集中在新的绩效评估与衡量系统上，主要是平衡计分卡和作业基础成本制度。柯普朗得奖无数，包括荣获美国会计师公会（American Accounting Association）颁发的「杰出教育家奖」及英国特许管理会计师公会（Chartered Institute of Management Accountants）的「会计专业特殊贡献奖」。他的电子邮件信箱为︰rkaplan@hbs.edu。
大卫．诺顿（David P. Norton）
Balanced Scorecard Collaborative公司董事长，这是一家为促进全球进一步了解、使用、提升并整合平衡计分卡的专业服务公司。在策略绩效管理的领域中，诺顿身兼谘询顾问、研究者和演说者三种角色。他不但和柯普朗一起开发出平衡计分卡的概念，并合着了《平衡计分卡》一书。
译者简介
陈正平
政大企管硕士,现为自由作家.译有等书
著者信息
图书目录
化无形资产为具体成果 吴安妮
企业长期竞争优势的来源 汤明哲
写实的图像，务实的评量 吴思华
创造企业价值的策略管理工具 于泳泓
启动策略核心组织 李庆明
前言
第一篇 总览
第一章 导论
第二章 策略地图
第二篇 创造价值的流程
第三章 营运管理流程
第四章 顾客管理流程
第五章 创新流程
第六章 法规与社会流程
第三篇 无形资产
第七章 无形资产与企业策略的连结
第八章 人力资本齐备程度
第九章 资讯资本齐备程度
第十章 组织资本齐备程度
第四篇 制定策略与策略地图
第十一章 根据策略量身制定策略地图
第十二章 战略大计画
第五篇 个案总档
第十三章 民营机构
第十四章 公营机构
第十五章 非营利机构
图书序言
导读
企业长期竞争优势的来源
这本书直指企业管理的核心概念：企业一以贯之的经营逻辑。企业的决策看似零散，但却环环相扣，决策间除了有上下阶层的关系之外，最重要的还是要有逻辑上必然的因果关系，例如公司经营风险高，财务结构就必然保守。积极抢夺市场占有率的企业，必然採取较低价的策略，因此企业的行为是从上而下一以贯之的做法，本书的策略地图具体的描绘出这从上而下一以贯之的企业逻辑思维。从逻辑思维再衍生一系列的策略行动方案。策略行动方案又包含企业的行销、作业、资讯及组织资本的细部行动方案。
企业各项活动最上层的就是「价值主张」(value proposition)，从公司的价值主张开始导出策略再从策略进步到执行，要执行公司的策略，就必须要把公司的策略细节一步一步的展开出来，在每一个细节上都建立一个量度的标准，根据量度的标准来检验企业达成策略的实效或者是否达到企业的目标，这从上到下仔仔细细铺开来有因果关系又环环相扣的企业行动就称为「策略地图」。
首先在策略地图最上层的当然就是企业的财务目标，企业的财务目标不外乎增加股东的价值，为了要增加股东的价值，企业除了要增加营利之外还需要增加营收提高资本的生产力，为了要增加资本的生产力又要回到企业最基本的问题：企业如何创造对客户的价值，这就是所谓的价值主张。
各企业的价值主张各有不同，有的公司在于提供低成本的零件或服务，有的公司对于顾客提高附加价值的产品，价值主张有许多种，以联强国际为例，联强国际的价值主张不只在于提供客户低廉的电脑产品和服务，而在于消除电脑零件零售业的风险。因为电脑零件的跌价损失每一星期约百分之一，因此电脑零件零售业都不愿意囤积存货，但是不愿意囤积存货又会产生无货可卖的窘境，因此为解决电脑零件通路商所面对的存货跌价损失，又要累积存货又不敢累积存货的窘境，联强国际提供零售商卖一补一的服务，换句话说，零售商卖了一个零件或一个产品就通知联强国际，联强国际第二天就把货补足，提供了客户降低风险的价值，也因为零售商提供联强即时市场的讯息，联强可以根据即时讯息来调整其存货和採购。创造价值链上的双赢，联强的价值主张和一般批发商只知杀价的的做法大相迳庭。
本书中作者提到很多很多不同公司的价值主张，大部分各公司所提出的价值主张大概都不是提供顾客最低廉的成本和服务，而是提供比较高的附加价值，让顾客愿意付高一点价格来购买比较高的附加价值。
价值主张让每一家公司知道自己安身立命的由来，有了价值主张后，公司要开始拟定自己的策略，本书中提到公司策略的讲法莫衷一是，不同的学者有不同的讲法，这一点笔者不是那么同意，因为过去这三十年的发展，可以看得出策略的定义大概都逃不掉三个基本的要件，第一个要件是公司的定位，这是公司最重要的一个策略决策，从公司的定位衍生出公司的各式各样上层决策决定下层决策的做法。譬如说，我们大家都以为SONY公司是家庭电器的制造商，事实上，SONY公司的定位是娱乐公司，所以SONY公司购併CBS音乐公司和哥伦比亚电影公司，然后SONY公司也进入游戏机的产业，因此从SONY的观点而言，所有的家庭电器像电视或者录影机，他的目的都在于呈现SONY所控制的娱乐内容，因此SONY的定位是娱乐公司而不是家庭电器的公司。这个定位主导了SONY的总体方向发展。
很多公司都有一样的定位，像SONY定位在娱乐公司，EMI也可以说是娱乐公司，如果EMI和其他的电影公司合併，那他的定位和SONY没有差多少，因此策略的第二个要件就是差异化。差异化的个案在本书屡见不鲜。读者可以仔细研究。
策略的第三个要件是竞争态势，也就是和竞争者竞争激烈的程度。这是本书没有提到的。选择了策略的三个要件后，必须仔仔细细地把策略展开来，否则只是「口号管理」，展开的过程就是麦克˙波特(Michael E. Porter)所讲的「策略行动系统」(Strategy Activity System)。
所谓策略行动系统就是具体化的用逻辑的关系把策略一步一步的执行下去，每一个执行的步骤就是在策略行动系统里面的一个点，以美国的威名百货(Wal-mart)为例，它的策略是以低成本从乡村包围城市，乡村开店面积小，因此要降低最小经济规模，因此要降低存货空间，因此要建立大型发货仓库并以硬货(hard goods)为主，因此要建立车队，由强大的资讯系统指挥货物配送。从乡村包围城市→缩小存货面积→发货仓库→资讯系统这一系列的管理逻辑，造就了威名百货卓越财务绩效的基础。从顾客面而言，威名百货也有其特殊的管理逻辑：Everybody low price，这一套套管理逻辑就打造了美国也是全世界最大的百货连锁店。将这一套套管理逻辑写成类似流程图的图形，就是策略地图。因此策略地图可以说是管理逻辑的具体呈现。追求低成本的百货公司不知繁几，但四十年来，能独占鳖头的只有威名百货，原因无他，威名百货有其独特的管理逻辑和策略地图，其他公司无法完全复制，因此无法和威名百货竞争。由此可知，策略地图是企业长期竞争优势的来源。
每个公司的策略地图看起来都很有道理，但下一个问题是：如何执行策略地图？
最近《执行力》这书非常有名，因为虽然每一公司都有策略，但是能够达到策略所揭橥的目标的公司的确不多。最大的原因就在于公司的策略只是画了一个大饼，画完之后就贴在墙上，不去问说到底哪些是可行哪些是不可行，结果策略管理成为「口号管理」。要避免这个错误，本书就告诉你策略的执行在于仔仔细细的把每一个步骤的策略形成做法，再仔仔细细的将策略目标延伸到每一个部门变成每一个部门的目标，再将每一个部门的目标再仔仔细细的延伸下去变成各个个人的目标，因此从上到下就产生了所谓的整合(Alignment)，公司的利益（目标）和个人的利益（目标）可以互相吻合，这样从上到下整个一以贯之环环相扣的决策和结果的量度系统，就是这本书所讲的策略地图的用意。
我们先来看顾客流程，顾客方面最主要的考量点在于对顾客哪些是价值的驱动因子，一般都认为顾客要的就是低成本，其实大不然，很多顾客除了要求成本之外，还要要求品质和售货服务。即使是以成本为主的竞争，不是单一交易的成本，而是整个产品生命週期的成本，因此，低成本不是唯一取胜的方式，从顾客的观点可以发展出很多量度的指标。
除了顾客和生产流程外，本书特别提到有关于创新的过程。本书的主要论述是：公司75%的价值都是由无形资产所贡献的，无形资产有三个最主要的来源，第一是对于顾客知识的了解，第二就是研发，就是创新的来源，第三就是组织的资本，组织的资本包括了组织的文化、领导，还有从上到下的整合，还有团队合作的精神。
有了策略地图以后，事实上工作并没有完成，虽然每个部门都有量度指标，可是如果人员的能力没有办法配合策略，策略也是纸上谈兵，没有办法来执行。因此在《执行力》这一本书特别强调人员流程的重要，所谓人员流程就是怎样让员工具有执行策略应有的能力。
除了人员的流程以外，这本书特别强调资讯科技的利用，这一点是绝对正确的。资讯科技在以前我们都认为不过是一个把内部流程变成电脑化的一个部门而已，可是事实上现在越来越多的公司显示能够利用资讯科技替公司创造竞争优势，最明显的例子就是美国航空公司(American Airlines)的电脑定位系统，透过这个电脑定位系统，美国航空公司可以获知对手的竞争手段，拟定动态竞争的策略。此外，我们当然也不能忘掉组织的资本。组织的资本在于公司的领导、公司的文化与公司的团队精神，这一些要去度量是很难的，只能说靠着公司的文化来延展出人员应该有的作为，然后从行为来评估来看公司的员工是否符合公司文化。
整体而言，本书的企业管理，是非常复杂的过程，企业就是巨大的有机体，公司的领导者就是领导这样的一个巨大的有机体，这个有机体里面每一个人都是一份子，扮演着不同的角色，你必须要透过文化，透过团队精神，透过管理的动作来使得每一个部门都能朝着同一个方向来前进，这就是这本书所讲的整合。
尽信书不如不读书，个人对本书有一些想法，第一，本书列了太多的要点，这个重要那个也重要，可是公司员工和管理人员没有办法同时间注意太多的量度上面，譬如说，本书提到一个公司发展出来二十三个指标，从顾客到流程到研发，应有尽有，显然超过管理能力，这一点和奇异（GE）以前的CEO杰克˙威尔许（Jack Welch）强调的简单（simplicity）管理是背道而驰。例如威尔许只管是否在市场上第一名或第二名，要不然就会被裁撤。简单的指标计就能够统领奇异这么大的有机体。
第二个问题就是这本书跟一般哈佛的书都是差不多，哈佛的书都是告诉你有五个因素要你要注意的，然后再告诉你影响这五个因素的又是五十个不同的子因素，这是典型的Checklist approach ，如何应用到各公司，那就是师傅引进门修行在个人。
第三个，这本书强调，如果你没办法量度你就没办法管理，这一点我个人有一点不太同意，因为如果你只管理你量得到的作为，一定会出问题：第一，量度未必准确；第二，很多员工行为无法量度但又极端重要，例如诚实的文化即很难量度，但却攸关公司整体形象。笔者在麻省理工学院（MIT）唸书时，诺贝尔经济奖得主萨孟逊（Paul A. Samuelson)，常常讲一个笑话，他说有一个人在暗巷里面掉了皮夹，回来在路灯下找他的皮夹，此时经过一位路人，路人就问他说：「你在干什么呢？」他说：「我在找我的皮夹。」路人就问他说：「你在哪里掉的皮夹里」那人说：「我在那边暗巷掉的。」路人就问：「那你为什么在路灯下找呢？」那掉皮夹的人就说：「因为这里有光。」这故事就在笑学者通常只研究可以量度的，而忽略量不到的企业行为，结果误了重点做白工。最好的管理就是没有管理的管理。我们希望企业管理是：你不用下达员工的目标，员工也可以自动的往公司目标方向努力。
本书并不是将量度作为管理的基石，而是管理逻辑是企业经营的根本。从《平衡计分卡》到《策略地图》，教会计的柯普朗一再告诫读者会计资料的侷限性，必须要建立会计资料以外的指标才能充分显示企业未来的价值。
汤明哲
【导读者简介】
汤明哲，国立台湾大学副校长、国际企业系教授。
推荐序
写实的图像，务实的评量
企业策略理论众说纷纭，有的学者着重于讨论「企业的策略为什么是对的」；有的则关心「策略在组织中要如何来形成」，由于理论基础不同，解释观点自有不同，很难找到单一的答案。
从实务观点看策略，有两个议题更值得关心。首先，策略是组织中所有利益关系人──包括股东、投资大众、往来银行、董事会、上游供应商、下游经销商与内部员工，共同关心的事，如何以某一种简单的方式清楚描述企业未来的策略内涵，让所有关心的伙伴很容易了解，其实比复杂的理论说明来得重要。
其次，策略是一幅美丽的图像，但是必须透过一连串的执行活动，具体加以实践，才能产生实质的效益。因此，如何将企业的策略分解、转化成每一位员工的工作内容，并与绩效考核指标紧密相连，则是实务中更重要的挑战。
「科普朗一诺顿」研究团队于1990年开始针对组织的经营绩效衡量指标进行研究，希望能将组织成员所有的努力客观的表达出来。这些指标除了传统的管理会计指标外，还包括组织能力与无形资产，就是一般人所常听闻的「平衡计分卡系统」。许多採用平衡计分卡做为管理工具的实务界朋友都反映，这套工具对企业内部资源的整合与聚焦产生很大的效果。
该研究团队最近提出他们的新作《策略地图》，尝试以图形的方式将策略目标与控制项目间的因果关系更清楚的表达出来。这项做法不仅能让每一位员工知道该做什么，同时知道为什么要如此做；更重要的是简单的图示，也能够让所有的利益关系人清楚的知道企业的策略意图，是一个很好的沟通工具。
当然,企业如果要得到突破性的成果，最重要的还是需要有独创的策略构想，这类创新必须从基本的策略逻辑出发，再加上经营者的洞见与智慧才能得到，是任何浮面的策略分析工具与绩效评量模式所无法取代的。
吴思华
【推荐者简介】
吴思华，国立政治大学校长、企业管理研究所教授。
图书试读
用户评价
**评价一：** 这本书的封面设计就吸引了我，那种沉静而有力的蓝色调，加上“策略地图”四个字，仿佛预示着一场思维的冒险。我是在一家诚品书店偶然翻到它的，当时正值公司面临转型期，内部对于战略的理解和执行一直存在一些断层，大家口中的“战略”往往是零散的、不成体系的。我拿起这本书，浏览了一下目录，被“串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具”这个副标题深深打动。这不就是我们急需的吗？一本能帮我们将那些飘渺的战略愿景，一步步落地，最终转化为实实在在的绩效的管理工具。台湾的企业文化，尤其在科技和制造业，一直很注重务实和精益求精，而这本书似乎正是迎合了这种需求。它承诺的不仅仅是战略的制定，更是“动态管理”，这四个字尤为重要。因为我知道，制定一份完美的战略图谱，一旦脱离了执行的土壤，就如同水中月镜中花。我迫不及待地想知道，作者是如何将抽象的战略概念，具象化为一张张可操作的地图，并且如何在执行过程中进行动态调整，以应对瞬息万变的市场环境。我最期待的是书中关于“彻底实施”的论述，这往往是战略落地最艰难的一环。我希望作者能分享一些成功的案例，或者提供一套清晰的流程，能够帮助我们打破部门壁垒，让整个组织都朝着同一个战略方向前进。这本书，在我看来，不只是一本理论书籍，更像是一份行动指南，一份能够点燃组织集体智慧，引领企业穿越迷雾、奔向成功的航海图。我个人对战略地图的理解，一直停留在大概的框架上，但这本书的副标题“动态管理工具”让我看到了更深层次的可能性，它暗示着战略不应是一成不变的，而是一个持续演进、不断优化的过程。这本书可能会改变我对战略管理认知的整个维度。
评分**评价五：** 我在一家创业公司担任产品经理，每天都在为如何将公司的愿景转化为切实可行的产品路线图而烦恼。当我在书店看到《策略地图：串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具》时，这本书的“串联”和“彻底实施”几个字，立刻就吸引了我。对于初创企业而言，资源有限，方向的确定和执行的效率至关重要。我经常会遇到这样的情况：公司的战略方向听起来很宏伟，但具体到产品开发，却显得支离破碎，不同团队之间的优先级也常常冲突。这本书的“动态管理工具”更是让我眼前一亮，因为市场变化太快了，我们必须能够快速调整策略，而不是死守一份过时的计划。我非常希望书中能提供一套清晰的方法论，能够帮助我们从零开始，构建一张清晰的策略地图，并且能够有效地将这张地图传递给团队的每一个成员，让他们理解自己的工作如何服务于整体战略。我也迫切希望书中能分享一些关于如何进行“动态管理”的技巧，比如如何收集市场反馈，如何评估战略执行的成效，以及如何在必要时进行策略的迭代和优化。对于一家创业公司来说，能够高效地将战略转化为实际行动，并持续调整以适应变化，是生存和发展的关键。《策略地图》这本书，如果能够提供一些可操作的工具和案例，那将是我们团队极大的福音。它或许能帮助我们打通从愿景到落地之间的“最后一公里”，让我们的每一份努力都朝着正确的方向前进。
评分**评价十：** 这本《策略地图：串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具》的名字，一下子就抓住了我。我一直觉得，策略的制定固然重要，但更难的是如何让它真正落地，如何让整个组织朝着同一个方向，有条不紊地前进。《串联组织策略》这个副标题，就让我看到了解决这个难题的希望。我们公司内部，经常会遇到各部门之间沟通不畅，信息不对称，甚至目标不一致的情况，这无疑会极大地阻碍战略的有效执行。这本书承诺的是“从形成到彻底实施”的完整过程，这正是我一直寻找的。我希望书中能够提供一套清晰的执行流程，能够指导我们如何将宏观的战略蓝图，分解成微观的、可操作的行动计划，并且能够有效地将这些计划“串联”起来，形成一个整体。同时，“动态管理工具”这个概念，更是让我眼前一亮。在如今这个充满不确定性的时代，战略的灵活性和适应性至关重要。我期待书中能够分享一些实用的技巧，让我们能够根据市场变化和内部反馈，及时调整战略，而不是固守一份僵化的计划。这本书，如果能为我们提供一套真正行之有效的“工具”，帮助我们克服战略落地中的重重困难，那绝对会成为我管理生涯中的一份重要财富。我期待它能成为一本帮助台湾企业实现战略突破的“秘密武器”。
评分**评价九：** 近来，我一直在关注企业管理领域的一些新趋势，特别是在战略执行方面。《策略地图：串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具》这本书的书名，就显得非常有吸引力，尤其是“串联”和“动态管理”这两个词，让我觉得这本书可能提供了一些突破性的见解。我所在的行业，变化非常快，很多时候，我们制定好的战略，还没来得及完全实施，市场就已经发生了翻天覆地的变化。所以，“动态管理”这个概念，对我来说，简直是“雪中送炭”。我希望这本书能够提供一套清晰的框架，来帮助我们企业将抽象的战略意图，分解成具体的、可操作的行动步骤，并且能够有效地将这些步骤“串联”起来，形成一个有机的整体，让组织的每一个成员都能理解并参与到战略的实施过程中。我尤其期待书中能够分享一些关于如何进行“动态调整”的策略和方法。例如，如何在执行过程中快速收集市场反馈，如何评估战略的有效性，以及如何在必要时进行战略的迭代和优化。这本书，如果能够提供一套真正有效的“工具”，帮助我们打通战略形成和彻底实施之间的“最后一公里”，那我一定会把它作为案头必备的参考书。台湾的许多企业，都在追求精益求精和高效，我相信这本书的出现，一定会引起广泛的关注和讨论，因为它触及到了企业管理中最核心的挑战之一。
评分**评价二：** 当初在博客上看到有书评提到《策略地图：串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具》，立刻引起了我的兴趣。我本身在一家跨国公司的台湾分部工作，平时接触到的管理理念很多，但总觉得有些东西是“纸上谈兵”，落地执行起来总有各种阻碍。尤其是“串联组织策略”这一点，让我觉得这本书或许能提供一些实际的解决方案。我们公司内部，不同部门之间常常存在信息不对称，甚至目标相悖的情况，这极大地影响了整体战略的推进。而“动态管理”这个词，更是击中了我的痛点，因为在快速变化的科技行业，一份战略如果不能及时调整，很快就会过时。我特别想知道，书中是如何阐述“形成”到“彻底实施”这个过程的，它是否提供了一些可视化的工具或者方法论，能够帮助我们清晰地看到战略的每个节点，以及各部门在其中扮演的角色？我希望书中不仅仅是理论的堆砌，而是能够提供一些可操作的实践经验，比如如何进行有效的沟通，如何激励员工，如何在执行过程中监测风险，以及如何及时进行战略的迭代。台湾的业界人士，普遍都非常注重流程的优化和效率的提升，我相信如果这本书能够提供一套清晰、可复制的执行框架，一定会在台湾的企业界引起很大的反响。我已经想象到，在战略会议上，大家不再是空泛地讨论，而是能够对照着一张清晰的“策略地图”，进行有针对性的讨论和决策。这本书，如果能帮助我们公司打通战略的“任督二脉”，那绝对是功德无量。
评分**评价七：** 我是在一次管理培训课程上，无意间听老师提到了《策略地图》这本书。当时老师形容它是一本“打通战略任督二脉”的神器，让我立刻产生了浓厚的兴趣。《策略地图：串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具》这个书名，特别是“串联”和“彻底实施”，这两个词让我觉得它不是一本空洞的理论书，而是真正能解决实际问题的工具。在我看来，很多公司在战略制定上都做得不错，但到了执行层面，就变得一塌糊涂。信息传递不畅，目标不一致，责任不明晰，这些都是常有的问题。这本书承诺要“串联”起整个组织的策略，这让我觉得非常吸引人。我希望书中能够详细阐述如何将抽象的战略目标，分解成一个个可执行的任务，并且如何让每一个员工都能理解自己的工作与整体战略之间的联系。同时，“动态管理”这个概念也让我眼前一亮。在快速变化的商业环境中，战略必须是灵活的，能够根据外部环境和内部反馈进行调整的。我期待书中能够提供一套有效的机制，让我们能够实现这种动态的战略管理，而不是死守一份过时的计划。我希望能在这本书中找到一些切实可行的步骤和方法，帮助我们团队能够更有效地协同工作，克服执行中的种种困难，最终将战略蓝图变成实际的成果。这本书，如果真如老师所说，能帮助我们实现战略的“彻底实施”，那绝对是值得深入研读的。
评分**评价六：** 作为一名在台湾一家上市公司的中层管理者，我长期以来一直在思考如何更有效地推动公司战略的落地。我们公司有非常专业的战略规划团队，但从战略制定到各个业务部门的实际执行，中间总是存在一些“断层”。《策略地图：串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具》这本书的标题，特别是“串联组织策略”和“彻底实施”这两个词，深深地吸引了我。我一直认为，战略不仅仅是写在纸上的文件，更是需要融入到组织的每一个角落，成为大家行动的指南。而“动态管理”更是切中了时代的脉搏。在这个瞬息万变的商业环境中，一份固化的战略很难长久适用。我非常好奇书中是如何阐述“形成”到“彻底实施”的整个过程的，它是否提供了一种能够让不同部门、不同层级的员工都能理解并协同工作的机制？我希望书中能够提供一些具体的工具和方法，能够帮助我们打破部门间的壁垒，建立起一条清晰的“战略执行链”。我期待书中能够分享一些成功的案例，特别是能够展示如何通过“动态管理”来应对市场变化，以及如何持续优化战略执行的过程。对于台湾的许多企业来说，在追求高效和精益求精的同时，如何保持战略的灵活性，是一个重要的课题。我希望这本书能够为我们提供一种全新的视角和实用的方法，帮助我们更好地驾驭战略，实现组织的持续发展。
评分**评价四：** 当我第一次看到《策略地图：串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具》这个书名时，脑海中立刻浮现出无数个在战略会议上，大家唇枪舌剑，却最终无法达成共识的场景。台湾的企业文化，尤其是一些传统产业，在战略制定上往往比较保守，而在新经济浪潮下，如何快速响应，持续创新，成为了一大挑战。这本书的“动态管理”这个概念，让我眼前一亮。它似乎暗示着一种更加灵活、更具适应性的战略管理模式，而非一成不变的僵化计划。我希望书中能够深入剖析“串联组织策略”的奥秘，是如何将自上而下的战略意图，与自下而上的执行细节有效结合，让每一个层级的员工都能理解并认同组织的战略方向。同时，“从形成到彻底实施”的完整闭环，更是我所追求的。很多时候，我们能制定出看似完美的战略，但在执行过程中，往往因为各种原因而功亏一篑。我非常期待书中能提供一套清晰的流程框架，指导我们如何将战略蓝图转化为可操作的行动方案，并且如何在执行过程中进行持续的监控和调整，确保战略的最终落地。我希望这本书能够提供一些实用的工具和方法，能够帮助我们跨越部门之间的隔阂，构建一个协同高效的执行团队。总而言之，我期待这本书能够成为一本能够真正帮助企业解决战略落地难题的“实战手册”，让我们在竞争激烈的市场中，找到清晰的路径，并最终实现可持续的增长。
评分**评价八：** 我是一名独立顾问，经常为台湾的各种规模的企业提供战略咨询服务。在与客户沟通的过程中，我发现很多企业都面临着类似的问题：战略制定得不错，但落地执行却困难重重。因此，当我在书架上看到《策略地图：串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具》时，我毫不犹豫地把它带回了家。《串联组织策略》这一点，正是我在工作中经常要帮助客户解决的痛点，如何让企业的各个部门、各个层级都能朝着同一个方向努力，是战略成功的关键。而“从形成到彻底实施”的完整闭环，更是这本书的价值所在。我希望书中能够提供一套清晰、系统化的方法论，能够指导企业如何将战略愿景转化为可执行的行动计划，并且如何建立有效的监控和反馈机制，确保战略的顺利推进。特别吸引我的是“动态管理工具”这个概念。在当今快速变化的商业环境中，战略的灵活性至关重要。我希望书中能够提供一些实用的工具和技巧，帮助企业在执行战略的过程中，能够及时应对市场变化，进行必要的调整和优化。我期待这本书能够成为一本经典的“实战指南”，为台湾的企业界提供一套行之有效的战略管理框架，帮助他们更好地应对挑战，实现可持续的增长。对于我这样的顾问来说，能够掌握这样一套工具，无疑会大大提升我为客户提供服务的价值。
评分**评价三：** 坦白说，一开始是被这本书的“工具”二字吸引。在台湾，我们习惯了寻找能够解决实际问题的工具，而不是空泛的理论。我的工作性质需要频繁地与不同部门沟通协调，也经常参与到一些战略项目的推进中，但往往会遇到“说了不算，算了不干”的尴尬局面。这份《策略地图》的副标题，尤其“串联组织策略从形成到彻底实施的动态管理工具”，让我觉得这本书直击痛点。《形成》到《彻底实施》这个过程，正是很多企业战略管理的“死亡谷”。我们常常能够制定出不错的战略，但到了执行层面，就变得支离破碎，甚至完全走样。我特别想了解书中是如何做到“串联”的，它是否提供了一种让所有人都能够理解和参与的机制？“动态管理”更是这本书的亮点，在如今这个VUCA时代，战略的灵活性至关重要。我希望书中能提供一些方法，让我们能够根据市场变化，甚至内部反馈，及时调整策略，而不是固守一份僵化的计划。我期待书中能够提供一些具体的案例研究，最好是亚洲，特别是台湾企业的案例，这样会更有代入感。我也希望这本书能够提供一些可视化的图表或者模板，能够让我们直接套用到实际工作中，例如如何将抽象的战略目标分解成可执行的行动步骤，如何衡量战略执行的成效，以及如何通过数据反馈来驱动战略的优化。这本书，在我看来，有潜力成为我们这些身处一线的管理者们的“秘密武器”，帮助我们在复杂多变的商业环境中，找到方向，稳步前行。
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