用关键对话终结棘手问题：好主管必须具备的能耐，行为科学家和心理学家给你的10个思考检查点 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024

　　会问问题的主管比会解答问题的主管更抢手！
　　管理大师彼得杜拉克说：
　　知道如何解答问题的是过去的领导者，未来的领导者必须知道如何提问，
　　而真正厉害的主管是，在棘手环境下仍能顺利展开关键性对话，
　　三位专家从心理和行为科学角度给你10个思考检查点，
　　当你把问题界定得越清楚，离对策的距离就越近，
　　当你通透人的行为模式、管理情绪的方法，就能解决99%的棘手难题。

　　你的棘手难题是什么？怎么问才能问到核心问出对策？
　　如何掌握对话时的突发或失控状况？难以启齿的麻烦事该如何面对？

　　无论是检讨绩效、追踪工作，还是日常管理，对话要成功，除了了解人的三种行为模式，弄清楚行为背后的原因，还必须把对话转向优点，再转向你想看见的行为。例如「我想找你聊一聊你的自信，你的优点之一就是很有自信，但有时候有点过了头或者放错地方。我举个例子好了……」就比「我想我们该聊一聊了，我想跟你谈一下态度傲慢的问题。」来得好。

　　在关键对话里，说出重点很重要，想让说出口的话有实际效用，就要避免使用「不」字。如果你常说「要是提不了什么好点子，就不用来开会了」一定得不到好结果，不如说「在会议桌上彼此分享是很重要的事」。而且越是重要的讯息，使用的媒介就越多。处理棘手问题时可以先面对面会谈，随后致电，再寄mail确认稍早的谈话内容。

　　◎对话时要直视对方才能达到目的？错，一定要用三视点沟通法。

　　专家研究发现非口语沟通对讯息的传送和接收有很大的影响，而且九成的沟通属于非口语沟通。一般认为「眼神接触」能增强讯息，但当意见不同时便不再有效，甚至会酿造成冲突；立场不一时，当说者和听者的注意力放在彼此之外的第三处时，更有助于透过共用空间的营造进行对话（例如看白板或资料）。这就是所谓的三视点沟通（three-point communication），它可以拉开当事者与问题之间的距离，有助于行为的改变。进行棘手难题沟通时，一定要用三视点沟通法，而非容易造成紧张关系的双视点沟通法。

　　◎会话时对方的情绪突然失控怎么办？先让对方down下来，或用同理心收服。

　　百分之九十九的人认为情绪是棘手问题之所以存在的关键原因之一。情绪智商大师丹尼尔．高曼认为经理人成功与否九成跟情绪智商有关。唯有理性，才能完美主导对话。当员工处于愤怒状态或怀有敌意时，你要先保持冷静，再降低语调和音量，如果情况非常失控，可以暂停对话。如果对方处于悲伤状态，你可以用同理心的表达来接受对方行为的正当性，一句简单的安慰「没事了」能立即拉近你们之间的关系，并开启良好的互动。

　　◎抗拒防卫行为出现时怎么办？先顺势而为再诱导做出决定。

　　人类天生就抗拒改变，对付这种行为的第一步是：顺势而为，先舍去「自我」，才能从对话中找到真正的问题和阻碍的因子。会产生抗拒部分是因为抱持观望态度，这时主管可以用「说法和行为不连贯」来促使当事者停止观望，做出决定。如果有人迟迟不行动时，你可以对他说：「我听说你想和这个团队合作，但我也感觉得到好像有什么事情令你迟迟无法放手一博。究竟是怎么回事？」或者「你已经表示过你想接手这个专案计画，有番作为，但是到目前为止，一点动静也没有。是什么事耽搁了你？」

　　◎踢到铁板时怎么办？善用同理心和果敢沟通策略，把需求直接说出来。

　　．火爆场面尚未出现时，你可以用「同理心的表达→自我需求的表达→对策的提出」对话结构，强调「你—我—我们」的说话方式，例如：

　　「这专案计画对你来说很重要（同理心），但我也有必要表达一下我的看法（自我的需求）。我们必须先有共识，否则恐怕无法很快达成目标。如果我们能一起努力，我相信我们可以交出一个很有品质的产品（对策）。」

　　．当情况较不利时，你必须使用「自我需求的表达→同理心的表达→对策的提出」对话结构，强调「我—你—我们」的说话方式，例如：

　　「今天在团队会议上我很难过你们对我说话的方式，我觉得这有伤自己的威信。我不希望同样事情再发生（自我的需求）。目前听起来好像你们觉得我对ABC计画的决定方向和你们想像的不太一样（同理心），但是我们在董事会面前一定要有一致的立场，否则这个部门的预算恐怕会被腰斩（对策）。」

　　◎碰到虚张声势者怎么办？把焦点放在背景上而非问题上

　　万一你遇到虚张声势的对话时，先专注在以大局为重的背景脉络上，待对方冷静后再处理问题，并且创造责任制文化，要求对方也负起责任，而且把大部分的时间放在对策的界定上，找到解决问题的方法。

　　◎三大难题和危机怎么处理？诚实以对，只做会做的

　　当你面临组织重整、裁员或革职等三大难以启口的问题时，应该百分之百的透明，据实以告。危机也是一种特别类型的棘手问题，突如其来时，首当要务是找出优先顺序，只处理能掌控的事情。此外事多如麻时，你也只该优先处理重要的事情，不擅长或非当务之急，不必亲自展开关键性的对话。

　　懂得在关键时刻展开关键对话的主管，才是真正值得追随的领导人。

作者简介

达伦．希尔（Darren Hill）

　　喜欢研究人类。在管理沟通领域拥有研究生资格的达伦．希尔是行为科学家，专门辅导组织和领导人培养可有效运用在工作职场上的人际关系技巧。达伦是澳洲最受欢迎的演说者和辅导师之一，在澳洲各地举办过多场主题演讲，也曾为数以千计的经理人和领导人上过棘手问题工作坊的课（请参考＜www.toughstuffprogram.com＞），获得极大回响。

艾莉森．希尔（Alison Hill）

　　作者的倾听技巧不同于一般人，甚至可以改变倾诉者的一生。艾莉森是拥有丰富心理辅导经验的心理学家，工作重心侧重在帮助他人成功转换工作生涯或家庭生活。艾莉森会定期在＜www.herworkmatters.com＞更新部落格，为企业组织提供谘询，辅导经理人处理棘手难题。

西恩．李察森博士（Dr Sean Richardson）

　　心理学家，拥有卓越心理学的博士学位。也曾是世界级的运动员，拥有和精英运动团队合作的丰富经验。最近在加拿大维多利亚市担任TED主讲人的西恩，最为人称道的就是他所推广的高绩效心理学和心智韧性（mental toughness），目前负责指导北美地区几家有名的组织在工作职场上推广新的人际关系技巧。

译者简介

高子梅

　　东吴大学英文系毕业。曾任华威葛瑞广告公司AE及智威汤逊广告公司业务经理和总监，现为专职译者。译作有：《你的第一份经营企画书》、《说故事的领导》、《策略校准》、《预见5种未来科技》、《贾伯斯在想什么？》、《世界咖啡馆》、《波浪行销》等。
 

前言
关于作者
谢辞
引言
第一章 你的棘手难题是什么？──找出痛点才能提升关键对话的成效
第二章 对付棘手问题的基本技能──了解人类的三种行为模式
第三章 别在雾里看花──用直接清晰的语言来界定问题
第四章 言语之外的沟通技巧──採取不同的视点沟通法来达成目的
第五章 当情绪来扰局──用冷静理性化解冲突，用同理心收服悲伤
第六章 踢到铁板怎么办？──善用果敢沟通策略面对抗拒，把需求直接说出来
第七章 遇到有人虚张声势──先了解背景再处理问题，把焦点放在找出对策上
第八章 组织重整、裁员、革职怎么说出口──透明诚实，以真诚和希望开启对话
第九章 危机突然上门来──平常少规画多练习，当下只掌控能掌控的事
第十章 当问题像繁星一样多时──优先处理重要且擅长的事情
结语
 

第二章

对付棘手问题的基本技能──了解人类的三种行为模式

在处理棘手问题的时候，最重要的是先了解这人行为背后的背景脉络，以便能更有把握地影响对方的行为。

ABC模式认为行为都有三个元素：

•前因事件（Antecedents）：个案行为出现之前所发生的事或当时的环境刺激。

•行为本身（Behaviour）：当事人的作为或当下直接观察到的结果。

•后果事件（Consequence）：该行为过后所发生的事和该行为所导致的结果。

前因事件的意思是行为发生之前所身处的环境或碰到的因素。然后行为出现了，后果因此衍生。举例来说，感觉疲累是睡着的前因事件，睡着是行为本身，第二天觉得精力充沛是睡着的后果事件。再进一步地说，精力充沛可能成为你在新客户面前提案有力（行为本身）的前因事件，而结果就是拿到一笔新订单（后果事件）。所以一个行为的后果事件可能成为未来行为的前因事件：于是行为不停更迭，形成一种不断进行的模式。

了解这个模式对经理人来说很重要，因为你运用在工作职场上的后果事件，可以精准预测某个人会不会继续出现某特定行为。

事实上，ABC模式要表达的是，要影响行为（你自己的行为或旁人的行为），就得先改变这三种要素之一，后面的结果自然受到影响。

唯有先了解前因事件（行为之前所发生的事）和后果事件（行为之后产生的事）才会明白为什么有些人会出现某些行径，更重要的是，为何一再出现同样行径。前因事件和后果事件为行为的出现提供了极为重要的可循脉络。

前因事件的探索

身为工作职场上的经理人或领导人，有时难免得去改变别人的行为，譬如增加工作量；加重专案计画的责任；或甚至只是简单到要求属下在柜台前多笑脸迎人。以经理人的身份指导行为，对你来说责无旁贷。