员工做决定，公司成长50%：谁说只有经理人能做决定？一个口令一个动作，迟早会出事！ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024

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释出「决策权」，比让公司赚钱更难。
第一线员工做决定，活用「零决策」管理术，
管得愈少，公司成长愈惊人！

　　最短的时间内了解一间公司，就是观察该公司的「决策方式」。对公司影响最大的，不是老板做的决定，而是内部人员做出的决策。

　　本书作者在前言中开门见山的表示，厉害的商场老将都知道，「做决策」就是所有商业教育的核心。一百年前，哈佛商学院创造「案例研究学习法」，直到今日，它依然是全世界最优秀的商业管理学基础。为什么呢？因为「案例研究」能让最顶尖的商业学生担任决策的角色。

　　哈佛商学院的课程中，学生要针对超过五百个案例做出决策──「决策」就是全世界能让人快速成长的途径。比起任何案例研究，现实生活中的决策更加重要，当然，也更加有趣。

　　这本书是以作者本身十年来经验为蓝本写的故事，他认为，「释出决策权」的公司不但能够改善财务表现，员工获得真正责任与自由后，他们的动力、成就都会大幅增加。

　　故事是这样开始的：吉姆和汤姆合伙买下一间公司，但才接手不久，工厂的机器竟然意外爆炸。所幸在这场意外中没有人受伤，但他们纳闷的是，明明只要把开关关掉，这场意外就不会发生，为什么没人做？讨论结果居然是：「第一线操作员『不敢』擅自做决定关闭出问题的机器」！汤姆深刻地感受到：「如果一家公司的员工，通通都一个口令一个动作，一定会出大问题。」

　　汤姆从观看儿子的篮球比赛得到灵感，发现「手中有球，才是最大的快乐！」当员工能掌握做决定的权力时，才会获得真正的自由，动力也会大幅增加。因此，他试着说服合伙人吉姆和投资人，在公司进行「让员工做决定」的管理策略。

　　▲重大决策让部属做决定，你敢不敢？

　　一开始，不仅吉姆反对，就连员工本身也不赞同。到底该下放多少决策权？
　　被选派做决定的员工能摆脱服从习惯，开始自己思考吗？这些都只是一开始的问题。当员工因为拥有决策权，而下了一个错误的决定时，这时候主管或老板该如何解决？当每个部门的成员开始试着主导工作上的事务，做决定的范围也愈来愈深入：新产品的研发、乃至于攸关公司能否继续营运的重大决策，这些都还是要放手让员工做决定吗？

　　▲经理人不做决策，公司自己会大幅成长

　　决策者策略的发起人、全球跨国前两百大企业公司负责人、纽约时报畅销书《微笑工作论》的作者丹尼斯．贝克，告诉所有的经理人：「谁说只有主管∕老板可以做决定？」对公司影响最大的，不是老板做出的决定，而是内部人员下的决策。「做决策」是让人能够快速成长的途径，但是现实中，往往只有少数经理人愿意把重大决策权交给下属，员工学到的只有乖乖执行「主管」交付给他们的任务，如此一来，不只是工作中的乐趣，连想多付出一点的机会也遭到剥夺。

　　◎大企业负责人成功的祕密：让员工做决定

　　丹尼斯．贝克先后创立两家企业：AES电力公司横跨27个国家、员工超过2万7千人，想像学院则是全美最大的非营利证照学习网络之一；他将决策的自由与责任交付给企业中的数千人，理念很简单：「把人当成人看待，而不是机器」以及「每个人都能做出好决策」。领导者将控制权託付给各阶层的公司成员后，他们就能释放难以计数的潜力。

　　▲主管做决定，已经是落伍的经营方式了！

　　很多主管会认为：主管的工作就是「做决定」，但是，做愈多决定，其他人的参与度就愈低，对成果的所有权也愈少。这种方式，也导致一般企业中最容易出现的3种问题：

　　◎问题（1）比起实际操作的员工，老板获得的资讯往往最少。

　　在大部分的公司里，老板负责做出所有的重要决策。多数人会说这就是领导权，但老板最适合做出所有的决策吗？

　　◎问题（2）最接近决策核心的员工才是最了解状况的人。

　　主管通常不是最接近核心的人──决策影响最大的人也不是他们。最贴近核心的员工最清楚牵涉其中的组员与因素，那个决策与他们关系最大。

　　◎问题（3）员工常被当成机器看待，而非人类。

　　主管通常不会运用最接近核心的员工的眼界与专业能力，许多公司透过从上到下的控制体系来掌控众人的行为，将流程和规则强加在员工身上。

　　这些问题导致的结果是主管「无法交出决策权」，当员工无法在工作上做出有意义的决定时，就会缺乏参与感，没有「达到目标获得成果」的喜悦，自然缺乏动力和热情！

　　▲只有主管能作决策的公司，一定撑不久！

　　◎一个口令一个动作，迟早出问题

　　当发现显而易见的问题时，员工虽然就在第一现场，但受限于规章，无法自己做决策，在依照程序回报，等待上级裁示时，公司就已经蒙受偌大的损失！

　　◎「控制」和「归咎」，让员工只想做制式工作

　　只有老板、管理阶层可以做决定的公司，员工只想把自己该做的事情做完就好，因为多做就多错。久而久之，员工们失去思考的能力，机器人化的结果是一群不快乐的人困在一间无法成长的公司。

　　◎让员工做决策，比让公司赚钱更难

　　许多公司遇到的问题，就是最了解状况的员工反而无法决定任何事，能够下决策的只有远在天边，透过层层报告才对状况一知半解的高阶主管和老板；这时候，他们真的能够做出最好的决策吗？

　　▲谁说只有经理人能作决策？决策流程的三个步骤

　　故事中的两个老板汤姆和吉姆，正因为从前在公司时，虽然有好的构想和企划，却因为不在「能作决策」的位置上，无法即时、有效发挥自己的创意，虽然事后证明他们的发想是对的，但却为时以晚。

　　在决策者制度中，将整个公司的决策权分散到员工手中，邀请更多人来参与整个流程，如此一来，就会有获得更多参与度的员工，以及更好的决策。主管和员工都不是完美无缺，任何人都有可能在下决策时犯错，因此，决策流程要经过三个步骤：

　　◎步骤（一）主管在同仁当中选出决策者

　　借由选出决策者来领导其他人，因此，决策者必须要具备四个特质：

　　（1）够专业：知道自己在做什么。

　　（2）懂聆听：能够听取好的建议，并加以统整。

　　（3）了状况：清楚整件企划的运作流程。

　　（4）好纪录：曾经做过类似的决策，并有好的纪录。

　　◎步骤（二）决策者执行「建言流程」

　　在下决策之前，先问过公司里的三种人：

　　（1）有经验：曾接触过眼前问题，并有过处理的经验。

　　（2）不同职位：从不同的角度，会看见事情的不同面貌，这个「不同」能够提供另一种解决方法。

　　（3）相关者：做出决策的结果，若与自己的相关性愈高，则愈有机会给予决策者好的建言。

　　◎步骤（三）决策者加以统整，做出最终抉择──并且负起责任

　　决策者有绝大的自由，但同时，也必须为自己所做的决策负起责任，而非只是单纯的决定某个计画而已。因此听取建言是最重要的一步，能帮助决策者免于成为传统企业中专断独行的主管角色。

　　◎建言流程让「决策者」优于传统上对下管理的原因

　　除了是决策者策略中最重要的步骤、并能帮助决策者做出好决定之外，同时也能让每个人更加投入，因为在「给予建议」的过程中，其他员工已经感受到自己的参与，而非置身事外；在工作过程中的即时经验，比任何事前的教育训练都来得有效；最后，比起传统的上下阶层管理，决策者流程让更多员工全心投入，公司就更能获得良好的结果。

　　▲为什么不放心让员工做决定？

　　员工自动自发爱上工作、营业额快速成长……这是每一位企业领导者的目标，但为什么不是每一家公司採用「决策者」流程，都能获得完美的成果？以下这些潜藏在内部的危机，如果不能解决，不仅无法成功，还会让现况更糟！

　　◎老板或主管没有完全执行3个步骤

　　在开始启动决策者流程时，最常遇到的问题就是，老板或主管没有完全执行3步骤！最常出现的两个错误想法是：我最了解过程，不需要建议；反正现阶段，公司有赚钱就好了。

　　一旦跳过最重要的「听取建言步骤」，以及怀有错误的「手段不计，有获利就好」的想法，这个决策就一定会失败！

　　◎光靠一个人的经验法则，非常容易导致严重错误

　　一个好的管理者、领导人，无论是否採用「决策者制度」，都要知道「建言流程」的重要；依赖过往的经验法则行事，没有充分聆听其他人的看法，除了根本无法做出好决策之外，更有可能出现意想不到的疏失！

　　◎只想着自己获利，员工当然不买帐！

　　「决策者」可能会失败的两个原因，一是不愿意配合的管理者，二是误以为这个策略的重点是「获利」。当然，没有一个老板不想赚钱的，但是透过「决策者」，经营者有机会更了解自己公司，也更能引发员工潜能，心甘情愿、自动自发并热爱工作的员工，这才是维持公司高营收的最重要因素。

本书特色

　　★第一本要管理者「完全不用管人」的聪明领导术

　　经理人不用再苦思「如何带人」，只要做对1件事，员工自动自发爱上工作。

　　★跨国企业负责人的管理祕诀完整公开

　　史上最聪明的「0决策」管理术，公司营业额自动三级跳。

　　★1个观念，简单3个步骤

　　3个决策者流程步骤，不仅简单有效率，还能获得更多创新点子。

　　★列出所有问题和状况，清楚说明解决办法

　　让准备实行聪明管理术的经理人们无后顾之忧，准备迎接全新的公司气氛。

作者简介

丹尼斯．贝克

　　【决策者文化发起人、AES电力公司负责人、想像学院创办者】

　　▲1946年生于华盛顿，拥有哈佛商学院MBA学位。

　　▲1982年，他和罗杰(Roger Sant) 共同创办了AES电力公司，致力于创造最有趣的工作职场。AES公司目前据点遍及全球27个国家、拥有27,000名员工，并入选为《财星杂志》（Fortune）全球两百大企业。丹尼斯．贝克在2000年荣获荷兰国际霸菱公司(ING Baring)选为该年度「全球新兴市场最佳执行长」。

　　▲2002年丹尼斯．贝克自AES公司退休，与妻子共同创办「梦想学园」（Imagine Schools），目前已成为全美最大的非营利公立特许学校联盟（non-profit charter-school network）。

　　▲前作《微笑工作论》（Joy at Work）登上纽约时报、华尔街日报、华盛顿邮报的畅销书榜。在《员工做决定，公司成长50%》中，丹尼斯用说故事的方式，叙述他所推行的「决策者」理念，包含员工的反馈和执行中遇到的问题，以及所有经理人都想问的：主管能让下属做多重大的决策？

　　作者网站：www.dennisbakke.com

译者简介

杨佳蓉

　　台湾大学外国语文学系毕业。现为自由译者，背负文字横越语言的洪流，在翻译之海中载浮载沉，领域跨足小说、文学、历史和商业。译作有：《舒芙蕾人生》、《藏身处》、《希特勒的皇帝梦》、《在妳身边90天》、《马雅预言书》系列、《早安，陌生人》、《下一页，爱情》、《壁花姊妹秘密通信》、《借物少女》系列等书。

【前言】谁说只有主管能做决定？！

▲【Part1】　只有主管能做决定的公司，一定撑不久
──现场员工第一时间做决定，才能及时解决问题！
．一个口令一个动作，迟早出问题
．「控制」和「归咎」，让员工只想做制式工作
．「做决策」的权力，产生动力
．让员工做决策，比让公司赚钱更难

▲【Part2】　从主管职选出「能做决定的人」
──到底该下放多少决策权？被选派做决定的员工能摆脱服从习惯，开始自己思考吗？　
．停止把员工当小孩，放手吧！
．用「决策权」引发员工更多创意和责任感
．提出原则，其他的放手让员工决定
．没有经过训练的员工，可以下什么决策？
．每一个部门和职位都要落实「决策者」文化
．交给员工做决定，竟然「营业额上升、支出下降」　

▲【Part3】　一定要做完「聆听」和「询问」流程
──做每一个决策之前，决策者需要「多听」和「多问」公司的里相关人员，避免专断独行的错误！
．由员工做决策，不等于帮其他员工做决策！　
．当员工坚持自己的决策，而犯错时，怎么办？
．避免犯错，决策之前一定要做的事
．「原来他是这么想……」，决策过程更能互相了解
．影响公司营收的重大决策，一样交给「最靠近现场的人」
．推行「员工做决定」策略，让公司出现转变

▲【Part4】　让决策者做出最终决定
．释出「决策权」，能做的事更多了
．财务资讯公开化，才能做出更好的决策
．股东目瞪口呆，各部门自订预算，开销竟然减少了！
．当有人不遵守「决策」流程时，该怎么办？

▲【Part5】　为什么还是不放心让「员工做决定」？
──潜藏在内部的危机，如果不能解决，不仅无法成功，还会让现况更糟！
．老板或主管没有完全执行3个步骤
．光靠一个人的经验法则，非常容易导致严重错误
．影响公司存亡的重大决策，还是交给一线员工？没错！
．「员工做决策」的制度，不是每个公司都行得通？
．只想着自己获利，员工当然不买帐！

▲【Part6】　谁说只有主管可以做决定？
──每个人都能做出好决策！无论你在企业中处于哪个职位，改变都能从你而起！
．这么重大的决策，真的要交给基层技工！
．让犯错者决定，自己该受到什么处置
．员工做出的决定，竟然挽救整间公司
．老板的决策，改变所有员工的人生
．让员工做决策，才是好公司！
【给管理者的话】主管做决定，已经是落伍的经营方式了
【后记】改变公司风气和许多人的人生，你也可以做到！

◎只有主管能做决定的公司，撑不久

▲ 一个口令一个动作，迟早出问题
◆新事业才开始14天，关键机器突然爆炸
还没抵达爆炸现场，汤姆．安德森早已看见烟雾从厂房楼层升起，然而源自故障机器的一团团蒸气并无法减轻他目睹现场时感受到的冲击。

机器不只是故障而已，感觉它已经完全毁损。隔着翻卷的雾气，他看到扭曲的金属块在墙上戳出大洞，碎玻璃在他脚下啪沙作响。

搭档吉姆．崔佛斯早一步抵达，他抬起头看着走近此处的汤姆。
「有多惨？」汤姆问。
吉姆摇摇头。「完全报废了。」他说：「其他项目都有保险，但就是这个没有。」

汤姆循着视线，发现附近的设备奇蹟似地没在爆炸中受到伤害。可惜没有用，他们的员工束手无策，只能挤在走道间交头接耳。

一列列的数据在汤姆脑中运转，他跟吉姆两个礼拜前才刚接手这间医疗器材公司，将一切财产投入其中。海伦．哈里斯是这个领域眼光最好的私募股权投资者，资助了剩余的资金，因为汤姆跟吉姆曾经在类似的产业担任过成功的经理人──当时那间公司完全不属于他们。他们的经营计画相当积极，也很吃紧，汤姆知道他们无法停机太久。

◆第一线员工没获得授权，竟不敢关掉机器
吉姆叹息：「好吧，至少没有人受伤。」
汤姆一惊。他忙着担心损坏的机器，完全没想到员工的安危。尽管松了一口气，他还是难以相信没有人受伤。

「你在开玩笑吗？」他朝蒸气另一端那堆残骸比划。就连金属都无法承受那股冲击，肉身还能有机会倖存吗？「那个人穿了什么？全身盔甲装吗？」

吉姆摇摇头。「他不在场……」
汤姆心一沉，他跟吉姆都知道他们接手的麦特科技有一些员工职业道德方面的问题。尽管如此，他们还是把这些问题当成转机，认为员工和产品实力坚强；而多数员工只是还不习惯自己所有的潜能。汤姆跟吉姆自认只要展现他们高超的管理技巧，就能让同样的员工发挥更高的生产力。因此，他们的经营计画做了一些改变，希望能让员工赢得某些地区性的「最佳员工」奖项。他们已经在员工休息室里放了两台旧款弹珠台，还提供免费的健康零食，然而眼前的问题似乎无法用游戏和零食来解决。

「为什么？他去哪了？」
「遵照工作指示。」吉姆说：「他马上发现指针的刻度，知道状况不对，所以跑去找他的领班。」

「幸好他人不在场。」
「是啊。」
「他不知道要如何自行关掉这台机器吗？」汤姆问。
「喔，他可能是全世界最了解这机器的人，每次值班结束前都会将它关掉。可是他没有获得授权，只有管理人员能在当班时关闭机器。」

「就在这个时候，机器爆炸了。」
吉姆点点头。
汤姆吐了一大口气，「太荒谬了。」
「没错。」

▲「控制」和「归咎」，让员工只想做制式工作
◆有问题的不是员工，是工作流程
隔天早上，汤姆才刚踏入厂房楼层，一名身材矮壮、穿着蓝色工作衬衫的白发男子沿着中央走道大步走向他。汤姆认出他是本区的主管班．马克姆斯，扬手跟他打招唿。

班露出紧绷的微笑，等着汤姆走近。
「汤姆，请问我能帮上什么忙吗？」
汤姆热切地跟他握手，「状况还好吧？」

「我们尽力了，还能动的机器全都启动，可是昨天故障的那台是整个制程中的关键。」
「我知道。然后我也知道负责那台机器的工作人员在它爆炸前就察觉不对劲。」

班的表情中多了点防备。「这不是他的错。安东是优秀的技术人员，他完全遵守工作流程。」

汤姆点头。「我在意的不是安东，而是这套工作流程。他知道该如何关掉那台机器，可是他当时没有关闭。」

「流程不是我订的。」班说：「那都是人资给我们的资料。」
前一任老板艾德．哈克尼斯一定是那种总想搞清楚谁惹了什么麻烦的人，汤姆暗想。很难跟班讨论如何解决这个问题，这名主管忙着替自己和下属辩护。

「好吧，我想跟你聊聊在这里工作有什么感觉。」汤姆说：「因为昨天似乎不怎么顺利。」

「请问你有何高见？」班双手环在胸前。
「我希望我们的员工都有权凭借他们的长处做决定。比方说看到机器不对劲，就先关掉开关。」

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