具体描述
聚焦重点指标，提升销售绩效！
商场如战场，业务员是最前线的士兵，管理阶层就像战情室中的将军和参谋，盯着每天从前线送来的情报，订出克敌制胜的战略。只是当这些情报从敌我的伤亡人数转为「市占率」、「产品销售报告」、「业务行动记录」、「营收预测」等指标时，业务主管要如何从这些海量的资讯报告中，找出关键管理的指标，帮助组织达成业绩目标，而不是只做数字的化妆师，考验着销售管理者的智慧。
为了要了解销售管理中各项指标的应用情形，本书整理出从管理阶层到前线业务人员共306种实际并最能影响业绩表现的指标进行研究，依不同的方式来分类，那些数据是投入(input)、那些是产出(output)，并找出各项指标「因」和「果」的关系。
本书大规模针对世界级大型企业进行研究，汇整出业界第一本销售管理的操作手册。在本书中，你将发现：
．带动业绩表现的五大关键流程
．如何为销售团队选择适当流程
．销售主管必备的三大指标类别
．有些指标能管理，有些则不能
．如何在矛盾的销售目标间抉择
．如何让销售行为配合营运绩效
．如何利用 CRM 提升指导效果
销售暨行销大师尼尔．拉克罕（Neil Rackham）在前言中指出：「具体谈论销售管理的好书相当缺乏，而《为什么数字愈管理，业绩愈不理你？》以新时代实际运用销售管理的具体方法为旨，填补了市场上的空缺。」
本书揭露营运绩效背后的实际影响因素，让读者不但对既有知识有更深入的了解，更能提供新的创见。读完本书，不但会改变你日常工作管理业务员的方式，更会提升团队长期的绩效。
作者简介
杰森．乔登（Jason Jordan）
高点管理顾问公司（Vantage Point Performance）合伙人之一，该公司业务为销售管理训练与发展。他是销售管理最佳做法领域公认的思想先驱，也是知名讲师。乔登现居维吉尼亚州夏绿特镇（Charlottesville），任教于维吉尼亚大学（University of Virginia）达丹商业学院（Darden School of Business）。
蜜雪儿．法桑纳（Michelle Vazzana）
拥有亲自教导数百位销售主管与领导人的经验。她研究与实作经验兼具，让高点管理顾问的开创性研究，得以应用在销售主管的日常工作。她是业务模式转型（sales transformation）方面的知名讲师。
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译者简介
张家福
台大外文系毕，现就读师大翻译研究所。
陈中宽
台大外文系毕，现就读蒙特雷翻译学院。
著者信息
图书目录
前言
第一部 处处皆指标
第1章：CRM、报表、假性掌握
第二部 销售管理密码大破解
第2章：管理行不行？
第3章：营运绩效：企业的体质
第4章：业绩目标：对销售团队的要求
第5章：业务行动：销售表现的原动力
第三部 利用密码管理你的团队
第6章：建立掌控团队的基础
第7章：选择与蒐集指标
第8章：使用流程与数字管理
第9章：大功告成
附录：问题排除指南
图书序言
前言
遥想当年，要做好销售多么简单，人人都说要成功只要具备「销售三 S」 就够了。
筛选（Selection）：挑选有潜力的销售员
策略（Strategy）：帮助业务员依不同客户提出销售计画
技能（Skill）：教导业务员如何有效推销
只要准确掌握销售三 S，打造世界无敌的销售团队绝对不是难事。
去年在欧洲举行的一场会议上，有人问我，当今销售环境比起从前复杂得多，光靠这三 S 是否还能在今天的市场上生存？我说可以，筛选、策略与技能这三 S 至今仍然是决定销售成败的关键。好的人才在今时今日仍然如宝石一样稀有珍贵、不可多得，所以掌握人才就是掌握胜利。而虽然随着时代进步，策略与技能日益复杂精密，但其重要性也依然丝毫不减。没想到对方听我一席话，却只是皱了皱眉，好像甚感失望，所以在此我也特别希望她能读到这段话。毕竟，如果不是她的一番提问以及失望的表情，我也不会在那天后再三思忖，究竟行之有年的销售三 S 是否仍然光环不减，抑或是经过业界十年来的变革之后，我们对于销售的理解已经彻底改变，新思维也应运而生？
我当然不是说销售三 S 的重要性已经不复当年，筛选、策略与技能在今天仍然是成功销售不可或缺的关键。只是慢慢地我们发现，这三个 S 的确愈来愈不够用。尤其这几年下来，我合作过的销售团队往往三 S 兼备，拥有好的产品、人才筛选有道、懂策略、客户企划做得好、人员技能比起竞争对手也毫不逊色。这样的销售团队理应表现过人，却在市场上节节败退，令人不禁纳闷，问题到底出在哪里？竞争对手究竟为什么比较成功？有时候，问题与销售无关，纯粹是对手有定价或是行销上的优势，或是对方拥有比较活跃的公司文化，又或者是在经销策略上占了上风。这也就罢了，但是的确有愈来愈多的团队明明具备三 S条件，却还是卖不赢对手，实在令人担忧。
我花了非常多的时间思考这些案例，就好像是有桩心事未了，因此常令人在夜里静不下心、无法入眠。毕竟，销售技能与策略是我的专长所在，在这块领域上我也小有名声，所以要我推翻原先的观念着实不易。不过在苦心思考之后，我仍然有所斩获，在销售界的新版图当中，如果真要我选出三个成功的关键要素，那么我会说是「销售三 M」：
管理（Management）：尤其是第一线销售情形的监控
指标（Metrics）：超越一般以业务活动为基础的表现量测方式
方法论（Methodology）：系统化、有纪律地进行任务
现在就让我们进一步探讨这三个 M 究竟为何会是未来销售成功的必要关键。在此我也顺便补充，这本《破解销售管理密码》其实就是在讲这三项要素：管理、指标、方法论。
管理
在漫长的职业生涯当中，我至少出马帮过五十个以上的销售团队抢救业绩。凭良心讲，只要业务基层主管有潜力，就算旗下的业务员不特别出色，一般也都救得回来，但若是主管素质不够好，那么就算付出再多努力，或是费心重整组织、训练员工，也难以有所斩获。所以过去十年来，只要有销售团队希望我出马救火，我首要想了解的一定是业务主管阶层的能力好不好、潜力高不高，因此销售三 S 当中的第一 S，也就是筛选，仍然是成败的重要关键。随着公司彼此竞争的市场环境愈来愈复杂，筛选出好的业务主管已经比找到好的第一线业务员更为重要了。
但是管理素质的问题，光靠选贤与能还不够。许多主管虽然聪明干练、潜力无穷、动力十足，却还是在市场上载浮载沉、挣扎求生。他们都已经做好自身准备也愿意去做正确的事，缺少的只是有力的协助与建议。可是问题就出在这里，以前的世界只要「简单策略，大胆执行」就能成功，现在则否，所以过去老一辈资深主管的经验已经不再适用，现在年轻人等于学到错误的做事方法。那么，新一代的主管究竟该向谁取经？第一线业务员还有市面上琳琅满目的销售书籍可以参考，可是销售和销售管理根本就是两码子事，懂得推销卖东西不代表就能成为好的主管。根据我的调查，市面上与销售管理相关的书籍不到一百本，超过一半已经绝版，更糟糕的是，剩下的则根本只是在教一般管理，不过是随便在书名中套上「销售」两字而已。眼见相关书籍如此缺乏，我才会不断鼓励杰森一定要完成这本书，因为本书讨论的就是新时代实际运用销售管理的具体方法，这种书在市面上找不到第二本。
在这里我们会探讨什么样的具体方法呢？举几个例子：这本书会告诉你如何利用客户关系管理系统（customer relationship management, CRM）。但更重要的是，我们同时也会告诉你CRM的局限。本书清楚解释该採取什么步骤才能让业务活动与营运绩效呈正比；而在销售环境日益复杂的今天，更能提供业务主管许多实用的技巧，帮助大家处理愈来愈多的相关问题。这些都是很重要、很有用的课题，本书提供的建议，身为业务主管的你必然受用无穷。
指标
常常有客户问我：「我手下的业务主管最该深入了解的是什么？」对此我一定会回答：「指标」。指标的设计和使用，可能是销售管理中最让大家误解的一环。伟大的科学家开尔文男爵（Lord Kelvin）在两世纪前就撰文表示：「如果知识无法测量、无法量化，这样的知识必然是浅薄不足道的。」短短一句话就点明了销售指标的价值。如果我们无法评量自己的表现，那就不会进步。销售指标的重要性就在于可以评量、了解、控制业务员的表现，进而追求表现的进步。可是一般业务主管是怎么看待「指标」的呢？业务主管心中浮现的可能是各式各样的管理制度：业务拜访报告、每日平均拜访数、业绩目标与销售配额的达成率、业务员平均可带进的营收等等。以上这些是传统销售方式惯用的指标，本书却要告诉你：这些传统的指标不但没什么效果，现代的业务部门甚至可能未蒙其利，先受其害。
本书作者和他们的同事与销售教育基金会（Sales Education Foundation）合作，归纳出306 种受访企业业务部门利用的指标。读者应该也会觉得这个数量实在极为庞大。三百多种指标，怎样才能在汪洋大海中捞到那根针？（或者换句话说，三百多种选择，到底哪一种适合我？）本书的主旨就在回答这个问题，告诉你该如何选择并找出正确的指标、又该怎么利用指标来管理一支优秀的业务团队。指标的问题我就讨论到这里，因为在后面的章节将会说得很清楚，但我还是想借此机会鼓励认真的业务主管，能多花点时间去了解「指标」所扮演的重要角色，而本书正是最佳入门首选。销售技巧的未来发展更是可期，像是奇异（GE）等公司使用的工具就是六标准差（Six Sigma），且已行之有年。成功的主管必须了解这些公司如何评量员工表现，这已经算是基本技能。
方法论
销售三 M 的最后一个 M 是指「方法论」。这个词涵盖的面向很广，包括各式各样的做法、工具和技巧，能让销售这件事更好掌握、更容易预测。销售方法论最常见的两种型态是销售流程（又称销售漏斗）以及 CRM系统。销售流程的目的在于把整个销售活动从头到尾分成好几个步骤，方便业务员和主管追踪销售案已经进行到哪个阶段。每一个销售步骤都有相关的活动和工作，在进到下一步前必须全部完成。这样一来，销量预测就准确多了，而业务经理也可以借此发现，该何时从旁协助指导重要的案子。以上都是很基本的销售管理技巧。现在几乎每个人都有一套自己的销售方法，让他们可以将销售活动规则化、系统化。公司可能砸数十亿美元在销售流程及CRM系统上，却发现结果令人大失所望。有一部分是因为对销售一窍不通的软体公司过度夸大 CRM 的效果，但购入这些系统的公司也要负一点责任。这些公司往往很天真地以为 CRM 系统可以马上解决所有的问题，但大部分都不知道实施一套销售方法有多困难、需要多少努力。
上面所述是希望读者能够了解，为什么业界的业务主管对销售方法往往没什么好感，这是一件非常可惜的事。因为时至今日，业务团队的成功往往取决于正确的方法。我认为本书一项非常重大的贡献，就在于它对销售方法提出了非常中肯、平衡的观点。本书虽然不把 CRM 系统捧上天，但也不像一些 CRM 用不好就写书洩愤的作者一样，把销售方法论说得一无是处。这样的中庸之道，非常难得。
这本书针对现代新销售技巧的三M－－管理、指标、方法论－－都提出非常实用的建议，希望各位能细细品味，也祝各位读者能灵活运用书中的技巧，让业务蒸蒸日上。
畅销书「销售巨人」作者 尼尔．拉克罕（Neil Rackham）
图书试读
销售管理密码大破解
第2章
管理行不行？
本书虽然以CRM和绩效指标的讨论为始，但是真正的问题绝对不是出在科技或报表上，而是在于销售管理本身。资讯科技提升了报表产生的效能，但也点出了问题所在，就是销售管理至今仍未发展出一套系统。我们认为这有一部分是因为业界不够有远见，太过重视前线业务员的培训而忽略了销售管理的重要性，而这个问题又可以归咎于至少两个错误假设。
王牌业务员就是王牌业务主管？
第一个错误假设：以为光培养优秀业务员，假以时日这些业务员自然就会摇身一变，成为优秀的业务主管。换句话说，公司的领导阶层常常大手笔栽培前线业务员，可是等到这些人一晋升管理职，就马上收手抽资。只要稍微观察就会发现，不管是什么样的组织，如果公司业务是跟销售有关，一定会有训练业务员的预算，可是针对业务主管的培训，资源却付之阙如。
不管有什么借口，这个问题都点出了一种常见的心态，也就是以为王牌业务员一定能够成为能干的王牌主管。要破解这种错误心态，只须检视业务员和主管之间的一个差别就够了。
在业界工作，有一个问题时常引发热烈讨论：销售这门学问，究竟是一种艺术还是一门科学呢？不管别人怎么说，我们的结论通常是两种特色兼具，但是艺术的层面还是要多一些。毕竟许多创下业务奇蹟的主角不乏大而化之、不修边幅之人，却还是能凭着天赋异禀的销售能力、再加上天时地利人和而创下非凡业绩。没错，对的艺术家只要有了对的画布、对的主题，要创造奇蹟绝对不是难事。
当然，在销售这门学问上，可能艺术占了较大比例，但想在销售界尽情挥洒的艺术家们得要当心，因为销售管理可是全然不同的领域，没有一颗科学的头脑是不行的。虽然有极其少数的例外，但是我们所遇过的成功主管，几乎都拥有一颗科学家般的头脑。开会定期而严谨，行程有条不紊，不只为旗下的业务员设立严格目标，更不忘时时追踪进度；平常行事以分析与数据能力见长，而不是靠着胆量与口才取胜；不只是持续带领团队进步的专家，凡事更以行动计画为依归。当表现较差的同僚还在用当年做业务百发百中的那一套来管理团队时，这群人却懂得採取严谨的科学方法，因此能为团队带来更好的销售表现。
通常业务员并不会学到管理技能，而王牌业务员的「王牌」更时常出现打破规则、不按牌理出牌的行为。但也就是这种人，往往会被拔擢升上主管阶层。主管必须能够按部就班行事，也需要分析和批判思考能力，更需要一套严谨的管理制度才能扮演好管理角色。所以说到底，如果只培养业务人员的销售能力，并不足以培养出一位优秀主管。
这么简单的道理，其实在过去几十年都看得出征候，但随着销售管理工作愈来愈复杂，已经逐渐演变成非常严重的问题。以前的业务主管只需要引领手下业务员走上自己当年的老路，现在的业务主管则不同，行销、财务、资讯科技、人员训练都要一手包办，十八般武艺得样样精通。业务主管可能要负责的项目包括市场区隔、销售区划分、目标制订、报表产出、资讯系统管理，还要负责执行公司不断变化的市场策略。我们认为，二十一世纪的公司中，业务主管的角色是最复杂的，但许多公司对这个角色投入的资源却还不够。
用户评价
這本書名「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」，簡直擊中了我心中最痛的點！每次開會，聽到各種數字報告，KPI、ROI、轉換率，好像數字越漂亮，公司就應該發展得越好。但實際上呢？我親眼見過太多數字光鮮亮麗，但實際業績卻每況愈下的例子。這讓我開始懷疑，是不是我們對「管理」的理解太過狹隘了？我們是不是把太多的心思放在了如何「衡量」業績，卻忘了如何「創造」業績？像我之前待的一個部門，每個月的報表都做得漂漂亮亮，各種圖表分析得頭頭是道，但實際業務拓展卻是一塌糊塗。老闆常常在問，為什麼花了這麼多時間和資源在管理上，業績卻一點起色都沒有？後來我才慢慢體會到，有時候，過度地專注於數字，反而會讓我們忽略了更根本的問題，像是產品的創新、客戶服務的品質、員工的激勵等等。這本書名就好像在問我們：「你管得越多，為什麼業績越不理你？」這個問題本身就充滿了反思的空間。我很好奇，這本書會不會提供一些全新的視角，讓我們重新審視「管理」的本質，擺脫對數字的迷信，找到真正能夠讓業績「理你」的方法。我期待它能給我一些實際的、操作性的建議，而不是又一本空談理論的書。
评分看到「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這個書名，我就知道，這本書絕對是為我這種人寫的！我總以為，把公司裡的數字管得越精準、越細緻，業績就會越好。每天花時間在各種報表、數據分析上，覺得自己對公司的營運瞭若指掌。結果呢？每當業績會議來臨，那些冰冷的數字總是讓我感到無力，彷彿它們根本就不在意我付出的努力。我懷疑，是不是我對「管理」的理解有問題？是不是我過度依賴數字，反而忽略了其他更重要的因素？例如，有時候我會發現，一個看似數據完美的決策，在執行過程中卻會遇到各種阻礙，最後導致結果不如預期。反之，有些時候，憑藉著直覺和經驗做出的判斷，反而能帶來意想不到的收穫。這讓我開始思考，數字是不是只是衡量結果的一種方式，而真正的驅動力量，卻藏在數字之外？也許，這本書能夠幫助我跳脫出這種「數字至上」的思維模式，讓我重新審視管理的本質。我非常期待它能提供一些不同的角度，讓我了解，在數據之外，還有哪些隱藏的因素正在影響著我的業績。我希望這本書能夠引導我找到真正能夠讓業績「理我」的方法，而不是繼續在數字的海洋裡迷失。
评分「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這個書名，真的太刺耳了，但又無比真實！我承認，我就是那個常常被數字折磨的人。每天花很多時間在報表、分析、預測上，覺得自己像個數據偵探，試圖從數字中找出一切問題的答案。然而，事與願違，越是鑽研數字，越是覺得業績像個頑固的叛逆少年，完全不聽我的指揮。我開始懷疑，是不是我對「管理」的理解根本就是錯的？是不是我把數字當成了目的，而不是工具？我記得有一次，我們公司的一個項目，所有的數據指標都顯示非常樂觀，大家對成功的信心滿滿。但結果呢？項目上線後，卻因為用戶體驗不好，最終導致了失敗。這讓我反思，是不是我太過於相信那些冰冷的數字，而忽略了用戶的感受，以及產品本身的價值？這本書名就像在問我：「你對數字的追求，是不是已經讓你忽略了更重要的東西？」我很好奇，這本書會不會探討這種「數字陷阱」，也就是我們過度依賴數據，反而模糊了真正的經營本質。畢竟，數字只是結果，而不是原因。如果我們只看到結果，卻不知道如何影響它，那再多的數字又有何意義？我真的迫切想知道，這本書能給我什麼樣的啟發，讓我擺脫這種「數字越管越糟」的怪圈，找到真正能夠讓業績「理我」的方法。
评分哇，看到這本書名，我真是又好氣又好笑！「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這不是在說我嗎？每次花時間在報表、KPI、數據分析上，眼睛都快被螢幕燒瞎，結果呢？業績還是像老牛爬坡，緩慢得讓人想抓狂。我一直以為，只要把數字搞懂，把流程跑順，業績自然就會像坐火箭一樣往上衝。結果現在想想，是不是我鑽進了數字的迷宮，忘了抬頭看看路標？或者，是我對數字的解讀根本就是錯的？也許，我們一直在做著「正確」但「無效」的事情。這本書就像是在點醒我，原來我一直以為是解答問題的工具，反而在製造問題。這讓我想起之前公司有個同事，他對數據分析是個專家，每次的報告都做得密密麻麻，圖表精美得像藝術品，但實際的銷售數字卻是慘不忍睹。大家當時都覺得是業務團隊的問題，但現在回頭想想，會不會是那位「數據專家」的問題才更大？他是不是把所有人的注意力都拉到了數據本身，卻忽略了數據背後真正驅動業績的因素？我很好奇，這本書會不會探討這種「數字陷阱」，也就是我們過度依賴數據，反而模糊了真正的經營本質。畢竟，數字只是結果，而不是原因。如果我們只看到結果，卻不知道如何影響它，那再多的數字又有何意義？我真的迫切想知道，這本書能給我什麼樣的啟發，讓我擺脫這種「數字越管越糟」的怪圈。
评分這本「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」的書名，簡直就是我在公司裡最真實的寫照！我常常覺得，我們就像一個精密的機器，每個人都在按照既定的流程和數字指標在運轉。報表、KPI、目標設定，這些都是我們日常工作的重中之重。理論上，這種高效的運轉應該會帶來豐厚的業績，但現實卻往往是，我們好像一直在原地打轉，甚至有時候會感到業績的停滯不前。我曾經試圖深入研究各種數據，想從中找出問題的癥結，但越是研究，越是覺得頭昏腦脹。那些冰冷的數字，它們似乎有自己的生命，總是在嘲笑我的努力。我懷疑，是不是我們對「管理」的理解本身就有偏差？是不是我們把太多的精力放在了「量化」上，卻忽略了「質化」的因素？比如，員工的士氣、團隊的協作、客戶的真實需求、市場的細微變化等等，這些非數字化的東西，是不是才是真正影響業績的關鍵？我看過很多管理學的書籍，它們總是教導我們要設定目標、追蹤進度、分析成效，但似乎很少有書能真正告訴我們，在數據之外，還有什麼更重要的東西值得我們關注。這本書如果能點出這一點，那對我來說，絕對是醍醐灌頂。我期待它能帶我跳脫出數字的迷霧，看到那些被數字掩蓋的真實世界，找到真正能夠驅動業績成長的動力。
评分這本「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」的書名，真的太貼切了，簡直是我的心聲寫照！我常常覺得，我們公司就像一個上了發條的機器，每個人都在埋頭苦幹，各種管理報表、績效考核、數據分析，做得是應有盡有。理論上，這樣應該是效率最高、成果最好的狀態，但現實卻是，我們好像一直在原地踏步，甚至有時候會感到業績的下滑。我曾試圖深入研究各種數據，想從中找出問題的癥結，但越是研究，越是覺得頭昏腦脹。那些冰冷的數字，它們似乎有自己的生命，總是在嘲笑我的努力。我懷疑，是不是我們對「管理」的理解本身就有偏差？是不是我們把太多的精力放在了「量化」上，卻忽略了「質化」的因素？比如，員工的士氣、團隊的協作、客戶的真實需求、市場的細微變化等等，這些非數字化的東西，是不是才是真正影響業績的關鍵？我看過很多管理學的書籍，它們總是教導我們要設定目標、追蹤進度、分析成效，但似乎很少有書能真正告訴我們，在數據之外，還有什麼更重要的東西值得我們關注。這本書如果能點出這一點，那對我來說，絕對是醍醐灌頂。我期待它能帶我跳脫出數字的迷霧，看到那些被數字掩蓋的真實世界，找到真正能夠驅動業績成長的動力。
评分這本「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」的書名，真的是讓我又驚又喜！驚的是，它直指我多年來的痛處；喜的是，終於有本書敢這樣直接地提出這個問題。我一直以為，只要把公司裡的數據管好，KPI設對，流程走順，業績就會像被施了魔法一樣成長。結果呢？我每天埋頭於各種報表、分析圖，把時間都花在試圖從數字中挖掘出「原因」，但業績卻總是在原地踏步，甚至有時候還會讓你措手不及地衰退。我開始懷疑，是不是我們對「管理」的理解本身就有誤？我們是不是太過於強調「量化」，而忽略了那些難以量化，但卻至關重要的因素？比如，員工的創新想法、客戶的真實需求、團隊的協作氛圍、甚至是一種企業文化，這些東西或許不像數字那樣一目了然，但它們卻可能對業績產生更深遠的影響。我曾經看過一本關於企業轉型的書，裡面提到，很多成功的企業，它們的領導者並非完全依賴數據做決策，而是結合了數據、直覺、以及對人性的深刻理解。這讓我意識到，單純的數字管理，可能只是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，而無法觸及到業績問題的根本。這本書名就像一個提問，引導我思考：我們是不是在用錯誤的方式管理？我們是不是把太多的精力放在了「表面」功夫上，而忽略了「裡子」？我非常期待這本書能給我帶來啟發，讓我找到擺脫這種「數字迷局」的鑰匙，學會真正能夠讓業績「活起來」的管理之道。
评分「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這個書名，聽起來就很像在跟我喊話！我在公司裡，就是那個每天埋頭於報表、數據分析、KPI設定的人。我花了很多時間研究各種管理工具和方法，從八大管理指標到九宮格分析，我都試圖把它們應用到實際工作中。理論上，我應該是一個非常懂管理的人，但實際的業績結果卻總是讓我大失所望。我常常會問自己，是不是我對數字的理解有問題？或者，是我對「管理」的定義出了偏差？我發現，有時候我們太過於專注於「量化」的指標，反而忽略了那些「質化」的、更難以衡量的因素。比如，員工的士氣、團隊的凝聚力、客戶的真實感受、甚至是一個創新的想法，這些都可能對業績產生巨大的影響，但它們卻很難直接用數字來表達。我曾經看過一個管理案例，一家公司在財務報表上表現得非常出色，但內部員工卻普遍感到不滿，士氣低落。結果，幾年後，這家公司的業績出現了斷崖式的下跌。這讓我深刻體會到，數字只是結果，而不是原因。如果我們只知道如何衡量結果，卻不知道如何影響它，那再多的管理又有什麼意義？這本書名彷彿是在給我敲響警鐘，提醒我，也許我一直在做著「正確」但「無效」的事情。我迫切希望這本書能為我提供一些新的思路，讓我擺脫數字的迷思，找到真正能夠驅動業績成長的關鍵。
评分「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這個書名，完全就是我的寫照！我在公司裡，就是那個每天埋頭於報表、數據分析、KPI設定的人。我花了很多時間研究各種管理工具和方法，從八大管理指標到九宮格分析，我都試圖把它們應用到實際工作中。理論上，我應該是一個非常懂管理的人，但實際的業績結果卻總是讓我大失所望。我常常會問自己，是不是我對數字的理解有問題？或者，是我對「管理」的定義出了偏差？我發現，有時候我們太過於專注於「量化」的指標，反而忽略了那些「質化」的、更難以衡量的因素。比如，員工的士氣、團隊的凝聚力、客戶的真實感受、甚至是一個創新的想法，這些都可能對業績產生巨大的影響，但它們卻很難直接用數字來表達。我曾經看過一個管理案例，一家公司在財務報表上表現得非常出色，但內部員工卻普遍感到不滿，士氣低落。結果，幾年後，這家公司的業績出現了斷崖式的下跌。這讓我深刻體會到，數字只是結果，而不是原因。如果我們只知道如何衡量結果，卻不知道如何影響它，那再多的管理又有什麼意義？這本書名彷彿是在給我敲響警鐘，提醒我，也許我一直在做著「正確」但「無效」的事情。我迫切希望這本書能為我提供一些新的思路，讓我擺脫數字的迷思，找到真正能夠驅動業績成長的關鍵。
评分這本「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」的書名，簡直太有共鳴了！我一直相信，數字是評估一切的標準，所以公司裡各種報表、指標、分析，我全都看在眼裡，也努力在管理。我常常覺得，只要把這些數字的關卡一一打通，業績肯定會像搭乘雲霄飛車一樣往上衝。結果呢？事與願違，我花再多的心力去「管理」這些數字，業績卻像是個不聽話的孩子，總是讓我失望。我開始懷疑，是不是我對「管理」這件事的理解，本身就有很大的盲點？是不是我們把數字看得太重，反而忽略了人、創新、市場脈動這些更為真實、更具生命力的要素？我曾經參與過一些項目，明明數據看起來都很好，但最終的市場反應卻是冷冷清清。反過來，有些時候，憑藉著一種直覺，或者對市場的敏銳洞察，反而能做出意想不到的成績。這讓我開始思考，數字到底是什麼？它應該是結果的呈現，還是影響結果的根本原因？這本書名就像在質問我：「你所做的一切數字管理，究竟是解決問題，還是製造了新的問題？」我非常期待這本書能夠為我打開一扇新的大門，讓我明白，除了數字之外，還有什麼才是真正能夠讓業績「起死回生」的關鍵。
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