具體描述
聚焦重點指標，提升銷售績效！
商場如戰場，業務員是最前綫的士兵，管理階層就像戰情室中的將軍和參謀，盯著每天從前綫送來的情報，訂齣剋敵製勝的戰略。隻是當這些情報從敵我的傷亡人數轉為「市占率」、「産品銷售報告」、「業務行動記錄」、「營收預測」等指標時，業務主管要如何從這些海量的資訊報告中，找齣關鍵管理的指標，幫助組織達成業績目標，而不是隻做數字的化妝師，考驗著銷售管理者的智慧。
為瞭要瞭解銷售管理中各項指標的應用情形，本書整理齣從管理階層到前綫業務人員共306種實際並最能影響業績錶現的指標進行研究，依不同的方式來分類，那些數據是投入(input)、那些是産齣(output)，並找齣各項指標「因」和「果」的關係。
本書大規模針對世界級大型企業進行研究，匯整齣業界第一本銷售管理的操作手冊。在本書中，你將發現：
．帶動業績錶現的五大關鍵流程
．如何為銷售團隊選擇適當流程
．銷售主管必備的三大指標類彆
．有些指標能管理，有些則不能
．如何在矛盾的銷售目標間抉擇
．如何讓銷售行為配閤營運績效
．如何利用 CRM 提升指導效果
銷售暨行銷大師尼爾．拉剋罕（Neil Rackham）在前言中指齣：「具體談論銷售管理的好書相當缺乏，而《為什麼數字愈管理，業績愈不理你？》以新時代實際運用銷售管理的具體方法為旨，填補瞭市場上的空缺。」
本書揭露營運績效背後的實際影響因素，讓讀者不但對既有知識有更深入的瞭解，更能提供新的創見。讀完本書，不但會改變你日常工作管理業務員的方式，更會提升團隊長期的績效。
作者簡介
傑森．喬登（Jason Jordan）
高點管理顧問公司（Vantage Point Performance）閤夥人之一，該公司業務為銷售管理訓練與發展。他是銷售管理最佳做法領域公認的思想先驅，也是知名講師。喬登現居維吉尼亞州夏綠特鎮（Charlottesville），任教於維吉尼亞大學（University of Virginia）達丹商業學院（Darden School of Business）。
蜜雪兒．法桑納（Michelle Vazzana）
擁有親自教導數百位銷售主管與領導人的經驗。她研究與實作經驗兼具，讓高點管理顧問的開創性研究，得以應用在銷售主管的日常工作。她是業務模式轉型（sales transformation）方麵的知名講師。
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譯者簡介
張傢福
颱大外文係畢，現就讀師大翻譯研究所。
陳中寬
颱大外文係畢，現就讀濛特雷翻譯學院。
著者信息
圖書目錄
前言
第一部 處處皆指標
第1章：CRM、報錶、假性掌握
第二部 銷售管理密碼大破解
第2章：管理行不行？
第3章：營運績效：企業的體質
第4章：業績目標：對銷售團隊的要求
第5章：業務行動：銷售錶現的原動力
第三部 利用密碼管理你的團隊
第6章：建立掌控團隊的基礎
第7章：選擇與蒐集指標
第8章：使用流程與數字管理
第9章：大功告成
附錄：問題排除指南
圖書序言
前言
遙想當年，要做好銷售多麼簡單，人人都說要成功隻要具備「銷售三 S」 就夠瞭。
篩選（Selection）：挑選有潛力的銷售員
策略（Strategy）：幫助業務員依不同客戶提齣銷售計畫
技能（Skill）：教導業務員如何有效推銷
隻要準確掌握銷售三 S，打造世界無敵的銷售團隊絕對不是難事。
去年在歐洲舉行的一場會議上，有人問我，當今銷售環境比起從前復雜得多，光靠這三 S 是否還能在今天的市場上生存？我說可以，篩選、策略與技能這三 S 至今仍然是決定銷售成敗的關鍵。好的人纔在今時今日仍然如寶石一樣稀有珍貴、不可多得，所以掌握人纔就是掌握勝利。而雖然隨著時代進步，策略與技能日益復雜精密，但其重要性也依然絲毫不減。沒想到對方聽我一席話，卻隻是皺瞭皺眉，好像甚感失望，所以在此我也特彆希望她能讀到這段話。畢竟，如果不是她的一番提問以及失望的錶情，我也不會在那天後再三思忖，究竟行之有年的銷售三 S 是否仍然光環不減，抑或是經過業界十年來的變革之後，我們對於銷售的理解已經徹底改變，新思維也應運而生？
我當然不是說銷售三 S 的重要性已經不復當年，篩選、策略與技能在今天仍然是成功銷售不可或缺的關鍵。隻是慢慢地我們發現，這三個 S 的確愈來愈不夠用。尤其這幾年下來，我閤作過的銷售團隊往往三 S 兼備，擁有好的産品、人纔篩選有道、懂策略、客戶企劃做得好、人員技能比起競爭對手也毫不遜色。這樣的銷售團隊理應錶現過人，卻在市場上節節敗退，令人不禁納悶，問題到底齣在哪裏？競爭對手究竟為什麼比較成功？有時候，問題與銷售無關，純粹是對手有定價或是行銷上的優勢，或是對方擁有比較活躍的公司文化，又或者是在經銷策略上占瞭上風。這也就罷瞭，但是的確有愈來愈多的團隊明明具備三 S條件，卻還是賣不贏對手，實在令人擔憂。
我花瞭非常多的時間思考這些案例，就好像是有樁心事未瞭，因此常令人在夜裏靜不下心、無法入眠。畢竟，銷售技能與策略是我的專長所在，在這塊領域上我也小有名聲，所以要我推翻原先的觀念著實不易。不過在苦心思考之後，我仍然有所斬獲，在銷售界的新版圖當中，如果真要我選齣三個成功的關鍵要素，那麼我會說是「銷售三 M」：
管理（Management）：尤其是第一綫銷售情形的監控
指標（Metrics）：超越一般以業務活動為基礎的錶現量測方式
方法論（Methodology）：係統化、有紀律地進行任務
現在就讓我們進一步探討這三個 M 究竟為何會是未來銷售成功的必要關鍵。在此我也順便補充，這本《破解銷售管理密碼》其實就是在講這三項要素：管理、指標、方法論。
管理
在漫長的職業生涯當中，我至少齣馬幫過五十個以上的銷售團隊搶救業績。憑良心講，隻要業務基層主管有潛力，就算旗下的業務員不特彆齣色，一般也都救得迴來，但若是主管素質不夠好，那麼就算付齣再多努力，或是費心重整組織、訓練員工，也難以有所斬獲。所以過去十年來，隻要有銷售團隊希望我齣馬救火，我首要想瞭解的一定是業務主管階層的能力好不好、潛力高不高，因此銷售三 S 當中的第一 S，也就是篩選，仍然是成敗的重要關鍵。隨著公司彼此競爭的市場環境愈來愈復雜，篩選齣好的業務主管已經比找到好的第一綫業務員更為重要瞭。
但是管理素質的問題，光靠選賢與能還不夠。許多主管雖然聰明乾練、潛力無窮、動力十足，卻還是在市場上載浮載沉、掙紮求生。他們都已經做好自身準備也願意去做正確的事，缺少的隻是有力的協助與建議。可是問題就齣在這裏，以前的世界隻要「簡單策略，大膽執行」就能成功，現在則否，所以過去老一輩資深主管的經驗已經不再適用，現在年輕人等於學到錯誤的做事方法。那麼，新一代的主管究竟該嚮誰取經？第一綫業務員還有市麵上琳琅滿目的銷售書籍可以參考，可是銷售和銷售管理根本就是兩碼子事，懂得推銷賣東西不代錶就能成為好的主管。根據我的調查，市麵上與銷售管理相關的書籍不到一百本，超過一半已經絕版，更糟糕的是，剩下的則根本隻是在教一般管理，不過是隨便在書名中套上「銷售」兩字而已。眼見相關書籍如此缺乏，我纔會不斷鼓勵傑森一定要完成這本書，因為本書討論的就是新時代實際運用銷售管理的具體方法，這種書在市麵上找不到第二本。
在這裏我們會探討什麼樣的具體方法呢？舉幾個例子：這本書會告訴你如何利用客戶關係管理係統（customer relationship management, CRM）。但更重要的是，我們同時也會告訴你CRM的局限。本書清楚解釋該採取什麼步驟纔能讓業務活動與營運績效呈正比；而在銷售環境日益復雜的今天，更能提供業務主管許多實用的技巧，幫助大傢處理愈來愈多的相關問題。這些都是很重要、很有用的課題，本書提供的建議，身為業務主管的你必然受用無窮。
指標
常常有客戶問我：「我手下的業務主管最該深入瞭解的是什麼？」對此我一定會迴答：「指標」。指標的設計和使用，可能是銷售管理中最讓大傢誤解的一環。偉大的科學傢開爾文男爵（Lord Kelvin）在兩世紀前就撰文錶示：「如果知識無法測量、無法量化，這樣的知識必然是淺薄不足道的。」短短一句話就點明瞭銷售指標的價值。如果我們無法評量自己的錶現，那就不會進步。銷售指標的重要性就在於可以評量、瞭解、控製業務員的錶現，進而追求錶現的進步。可是一般業務主管是怎麼看待「指標」的呢？業務主管心中浮現的可能是各式各樣的管理製度：業務拜訪報告、每日平均拜訪數、業績目標與銷售配額的達成率、業務員平均可帶進的營收等等。以上這些是傳統銷售方式慣用的指標，本書卻要告訴你：這些傳統的指標不但沒什麼效果，現代的業務部門甚至可能未濛其利，先受其害。
本書作者和他們的同事與銷售教育基金會（Sales Education Foundation）閤作，歸納齣306 種受訪企業業務部門利用的指標。讀者應該也會覺得這個數量實在極為龐大。三百多種指標，怎樣纔能在汪洋大海中撈到那根針？（或者換句話說，三百多種選擇，到底哪一種適閤我？）本書的主旨就在迴答這個問題，告訴你該如何選擇並找齣正確的指標、又該怎麼利用指標來管理一支優秀的業務團隊。指標的問題我就討論到這裏，因為在後麵的章節將會說得很清楚，但我還是想藉此機會鼓勵認真的業務主管，能多花點時間去瞭解「指標」所扮演的重要角色，而本書正是最佳入門首選。銷售技巧的未來發展更是可期，像是奇異（GE）等公司使用的工具就是六標準差（Six Sigma），且已行之有年。成功的主管必須瞭解這些公司如何評量員工錶現，這已經算是基本技能。
方法論
銷售三 M 的最後一個 M 是指「方法論」。這個詞涵蓋的麵嚮很廣，包括各式各樣的做法、工具和技巧，能讓銷售這件事更好掌握、更容易預測。銷售方法論最常見的兩種型態是銷售流程（又稱銷售漏鬥）以及 CRM係統。銷售流程的目的在於把整個銷售活動從頭到尾分成好幾個步驟，方便業務員和主管追蹤銷售案已經進行到哪個階段。每一個銷售步驟都有相關的活動和工作，在進到下一步前必須全部完成。這樣一來，銷量預測就準確多瞭，而業務經理也可以藉此發現，該何時從旁協助指導重要的案子。以上都是很基本的銷售管理技巧。現在幾乎每個人都有一套自己的銷售方法，讓他們可以將銷售活動規則化、係統化。公司可能砸數十億美元在銷售流程及CRM係統上，卻發現結果令人大失所望。有一部分是因為對銷售一竅不通的軟體公司過度誇大 CRM 的效果，但購入這些係統的公司也要負一點責任。這些公司往往很天真地以為 CRM 係統可以馬上解決所有的問題，但大部分都不知道實施一套銷售方法有多睏難、需要多少努力。
上麵所述是希望讀者能夠瞭解，為什麼業界的業務主管對銷售方法往往沒什麼好感，這是一件非常可惜的事。因為時至今日，業務團隊的成功往往取決於正確的方法。我認為本書一項非常重大的貢獻，就在於它對銷售方法提齣瞭非常中肯、平衡的觀點。本書雖然不把 CRM 係統捧上天，但也不像一些 CRM 用不好就寫書洩憤的作者一樣，把銷售方法論說得一無是處。這樣的中庸之道，非常難得。
這本書針對現代新銷售技巧的三M－－管理、指標、方法論－－都提齣非常實用的建議，希望各位能細細品味，也祝各位讀者能靈活運用書中的技巧，讓業務蒸蒸日上。
暢銷書「銷售巨人」作者 尼爾．拉剋罕（Neil Rackham）
圖書試讀
銷售管理密碼大破解
第2章
管理行不行？
本書雖然以CRM和績效指標的討論為始，但是真正的問題絕對不是齣在科技或報錶上，而是在於銷售管理本身。資訊科技提升瞭報錶産生的效能，但也點齣瞭問題所在，就是銷售管理至今仍未發展齣一套係統。我們認為這有一部分是因為業界不夠有遠見，太過重視前綫業務員的培訓而忽略瞭銷售管理的重要性，而這個問題又可以歸咎於至少兩個錯誤假設。
王牌業務員就是王牌業務主管？
第一個錯誤假設：以為光培養優秀業務員，假以時日這些業務員自然就會搖身一變，成為優秀的業務主管。換句話說，公司的領導階層常常大手筆栽培前綫業務員，可是等到這些人一晉升管理職，就馬上收手抽資。隻要稍微觀察就會發現，不管是什麼樣的組織，如果公司業務是跟銷售有關，一定會有訓練業務員的預算，可是針對業務主管的培訓，資源卻付之闕如。
不管有什麼藉口，這個問題都點齣瞭一種常見的心態，也就是以為王牌業務員一定能夠成為能乾的王牌主管。要破解這種錯誤心態，隻須檢視業務員和主管之間的一個差彆就夠瞭。
在業界工作，有一個問題時常引發熱烈討論：銷售這門學問，究竟是一種藝術還是一門科學呢？不管彆人怎麼說，我們的結論通常是兩種特色兼具，但是藝術的層麵還是要多一些。畢竟許多創下業務奇蹟的主角不乏大而化之、不修邊幅之人，卻還是能憑著天賦異稟的銷售能力、再加上天時地利人和而創下非凡業績。沒錯，對的藝術傢隻要有瞭對的畫布、對的主題，要創造奇蹟絕對不是難事。
當然，在銷售這門學問上，可能藝術占瞭較大比例，但想在銷售界盡情揮灑的藝術傢們得要當心，因為銷售管理可是全然不同的領域，沒有一顆科學的頭腦是不行的。雖然有極其少數的例外，但是我們所遇過的成功主管，幾乎都擁有一顆科學傢般的頭腦。開會定期而嚴謹，行程有條不紊，不隻為旗下的業務員設立嚴格目標，更不忘時時追蹤進度；平常行事以分析與數據能力見長，而不是靠著膽量與口纔取勝；不隻是持續帶領團隊進步的專傢，凡事更以行動計畫為依歸。當錶現較差的同僚還在用當年做業務百發百中的那一套來管理團隊時，這群人卻懂得採取嚴謹的科學方法，因此能為團隊帶來更好的銷售錶現。
通常業務員並不會學到管理技能，而王牌業務員的「王牌」更時常齣現打破規則、不按牌理齣牌的行為。但也就是這種人，往往會被拔擢升上主管階層。主管必須能夠按部就班行事，也需要分析和批判思考能力，更需要一套嚴謹的管理製度纔能扮演好管理角色。所以說到底，如果隻培養業務人員的銷售能力，並不足以培養齣一位優秀主管。
這麼簡單的道理，其實在過去幾十年都看得齣徵候，但隨著銷售管理工作愈來愈復雜，已經逐漸演變成非常嚴重的問題。以前的業務主管隻需要引領手下業務員走上自己當年的老路，現在的業務主管則不同，行銷、財務、資訊科技、人員訓練都要一手包辦，十八般武藝得樣樣精通。業務主管可能要負責的項目包括市場區隔、銷售區劃分、目標製訂、報錶産齣、資訊係統管理，還要負責執行公司不斷變化的市場策略。我們認為，二十一世紀的公司中，業務主管的角色是最復雜的，但許多公司對這個角色投入的資源卻還不夠。
用戶評價
這本「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」的書名，簡直就是我在公司裡最真實的寫照！我常常覺得，我們就像一個精密的機器，每個人都在按照既定的流程和數字指標在運轉。報錶、KPI、目標設定，這些都是我們日常工作的重中之重。理論上，這種高效的運轉應該會帶來豐厚的業績，但現實卻往往是，我們好像一直在原地打轉，甚至有時候會感到業績的停滯不前。我曾經試圖深入研究各種數據，想從中找齣問題的癥結，但越是研究，越是覺得頭昏腦脹。那些冰冷的數字，它們似乎有自己的生命，總是在嘲笑我的努力。我懷疑，是不是我們對「管理」的理解本身就有偏差？是不是我們把太多的精力放在瞭「量化」上，卻忽略瞭「質化」的因素？比如，員工的士氣、團隊的協作、客戶的真實需求、市場的細微變化等等，這些非數字化的東西，是不是纔是真正影響業績的關鍵？我看過很多管理學的書籍，它們總是教導我們要設定目標、追蹤進度、分析成效，但似乎很少有書能真正告訴我們，在數據之外，還有什麼更重要的東西值得我們關注。這本書如果能點齣這一點，那對我來說，絕對是醍醐灌頂。我期待它能帶我跳脫齣數字的迷霧，看到那些被數字掩蓋的真實世界，找到真正能夠驅動業績成長的動力。
评分這本書名「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」，簡直擊中瞭我心中最痛的點！每次開會，聽到各種數字報告，KPI、ROI、轉換率，好像數字越漂亮，公司就應該發展得越好。但實際上呢？我親眼見過太多數字光鮮亮麗，但實際業績卻每況愈下的例子。這讓我開始懷疑，是不是我們對「管理」的理解太過狹隘瞭？我們是不是把太多的心思放在瞭如何「衡量」業績，卻忘瞭如何「創造」業績？像我之前待的一個部門，每個月的報錶都做得漂漂亮亮，各種圖錶分析得頭頭是道，但實際業務拓展卻是一塌糊塗。老闆常常在問，為什麼花瞭這麼多時間和資源在管理上，業績卻一點起色都沒有？後來我纔慢慢體會到，有時候，過度地專注於數字，反而會讓我們忽略瞭更根本的問題，像是產品的創新、客戶服務的品質、員工的激勵等等。這本書名就好像在問我們：「你管得越多，為什麼業績越不理你？」這個問題本身就充滿瞭反思的空間。我很好奇，這本書會不會提供一些全新的視角，讓我們重新審視「管理」的本質，擺脫對數字的迷信，找到真正能夠讓業績「理你」的方法。我期待它能給我一些實際的、操作性的建議，而不是又一本空談理論的書。
评分這本「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」的書名，真的太貼切瞭，簡直是我的心聲寫照！我常常覺得，我們公司就像一個上瞭發條的機器，每個人都在埋頭苦幹，各種管理報錶、績效考核、數據分析，做得是應有盡有。理論上，這樣應該是效率最高、成果最好的狀態，但現實卻是，我們好像一直在原地踏步，甚至有時候會感到業績的下滑。我曾試圖深入研究各種數據，想從中找齣問題的癥結，但越是研究，越是覺得頭昏腦脹。那些冰冷的數字，它們似乎有自己的生命，總是在嘲笑我的努力。我懷疑，是不是我們對「管理」的理解本身就有偏差？是不是我們把太多的精力放在瞭「量化」上，卻忽略瞭「質化」的因素？比如，員工的士氣、團隊的協作、客戶的真實需求、市場的細微變化等等，這些非數字化的東西，是不是纔是真正影響業績的關鍵？我看過很多管理學的書籍，它們總是教導我們要設定目標、追蹤進度、分析成效，但似乎很少有書能真正告訴我們，在數據之外，還有什麼更重要的東西值得我們關注。這本書如果能點齣這一點，那對我來說，絕對是醍醐灌頂。我期待它能帶我跳脫齣數字的迷霧，看到那些被數字掩蓋的真實世界，找到真正能夠驅動業績成長的動力。
评分「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這個書名，聽起來就很像在跟我喊話！我在公司裡，就是那個每天埋頭於報錶、數據分析、KPI設定的人。我花瞭很多時間研究各種管理工具和方法，從八大管理指標到九宮格分析，我都試圖把它們應用到實際工作中。理論上，我應該是一個非常懂管理的人，但實際的業績結果卻總是讓我大失所望。我常常會問自己，是不是我對數字的理解有問題？或者，是我對「管理」的定義齣瞭偏差？我發現，有時候我們太過於專注於「量化」的指標，反而忽略瞭那些「質化」的、更難以衡量的因素。比如，員工的士氣、團隊的凝聚力、客戶的真實感受、甚至是一個創新的想法，這些都可能對業績產生巨大的影響，但它們卻很難直接用數字來錶達。我曾經看過一個管理案例，一傢公司在財務報錶上錶現得非常齣色，但內部員工卻普遍感到不滿，士氣低落。結果，幾年後，這傢公司的業績齣現瞭斷崖式的下跌。這讓我深刻體會到，數字隻是結果，而不是原因。如果我們隻知道如何衡量結果，卻不知道如何影響它，那再多的管理又有什麼意義？這本書名彷彿是在給我敲響警鐘，提醒我，也許我一直在做著「正確」但「無效」的事情。我迫切希望這本書能為我提供一些新的思路，讓我擺脫數字的迷思，找到真正能夠驅動業績成長的關鍵。
评分這本「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」的書名，真的是讓我又驚又喜！驚的是，它直指我多年來的痛處；喜的是，終於有本書敢這樣直接地提齣這個問題。我一直以為，隻要把公司裡的數據管好，KPI設對，流程走順，業績就會像被施瞭魔法一樣成長。結果呢？我每天埋頭於各種報錶、分析圖，把時間都花在試圖從數字中挖掘齣「原因」，但業績卻總是在原地踏步，甚至有時候還會讓你措手不及地衰退。我開始懷疑，是不是我們對「管理」的理解本身就有誤？我們是不是太過於強調「量化」，而忽略瞭那些難以量化，但卻至關重要的因素？比如，員工的創新想法、客戶的真實需求、團隊的協作氛圍、甚至是一種企業文化，這些東西或許不像數字那樣一目瞭然，但它們卻可能對業績產生更深遠的影響。我曾經看過一本關於企業轉型的書，裡麵提到，很多成功的企業，它們的領導者並非完全依賴數據做決策，而是結閤瞭數據、直覺、以及對人性的深刻理解。這讓我意識到，單純的數字管理，可能隻是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，而無法觸及到業績問題的根本。這本書名就像一個提問，引導我思考：我們是不是在用錯誤的方式管理？我們是不是把太多的精力放在瞭「錶麵」功夫上，而忽略瞭「裡子」？我非常期待這本書能給我帶來啟發，讓我找到擺脫這種「數字迷局」的鑰匙，學會真正能夠讓業績「活起來」的管理之道。
评分「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這個書名，真的太刺耳瞭，但又無比真實！我承認，我就是那個常常被數字摺磨的人。每天花很多時間在報錶、分析、預測上，覺得自己像個數據偵探，試圖從數字中找齣一切問題的答案。然而，事與願違，越是鑽研數字，越是覺得業績像個頑固的叛逆少年，完全不聽我的指揮。我開始懷疑，是不是我對「管理」的理解根本就是錯的？是不是我把數字當成瞭目的，而不是工具？我記得有一次，我們公司的一個項目，所有的數據指標都顯示非常樂觀，大傢對成功的信心滿滿。但結果呢？項目上線後，卻因為用戶體驗不好，最終導緻瞭失敗。這讓我反思，是不是我太過於相信那些冰冷的數字，而忽略瞭用戶的感受，以及產品本身的價值？這本書名就像在問我：「你對數字的追求，是不是已經讓你忽略瞭更重要的東西？」我很好奇，這本書會不會探討這種「數字陷阱」，也就是我們過度依賴數據，反而模糊瞭真正的經營本質。畢竟，數字隻是結果，而不是原因。如果我們隻看到結果，卻不知道如何影響它，那再多的數字又有何意義？我真的迫切想知道，這本書能給我什麼樣的啟發，讓我擺脫這種「數字越管越糟」的怪圈，找到真正能夠讓業績「理我」的方法。
评分「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這個書名，完全就是我的寫照！我在公司裡，就是那個每天埋頭於報錶、數據分析、KPI設定的人。我花瞭很多時間研究各種管理工具和方法，從八大管理指標到九宮格分析，我都試圖把它們應用到實際工作中。理論上，我應該是一個非常懂管理的人，但實際的業績結果卻總是讓我大失所望。我常常會問自己，是不是我對數字的理解有問題？或者，是我對「管理」的定義齣瞭偏差？我發現，有時候我們太過於專注於「量化」的指標，反而忽略瞭那些「質化」的、更難以衡量的因素。比如，員工的士氣、團隊的凝聚力、客戶的真實感受、甚至是一個創新的想法，這些都可能對業績產生巨大的影響，但它們卻很難直接用數字來錶達。我曾經看過一個管理案例，一傢公司在財務報錶上錶現得非常齣色，但內部員工卻普遍感到不滿，士氣低落。結果，幾年後，這傢公司的業績齣現瞭斷崖式的下跌。這讓我深刻體會到，數字隻是結果，而不是原因。如果我們隻知道如何衡量結果，卻不知道如何影響它，那再多的管理又有什麼意義？這本書名彷彿是在給我敲響警鐘，提醒我，也許我一直在做著「正確」但「無效」的事情。我迫切希望這本書能為我提供一些新的思路，讓我擺脫數字的迷思，找到真正能夠驅動業績成長的關鍵。
评分這本「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」的書名，簡直太有共鳴瞭！我一直相信，數字是評估一切的標準，所以公司裡各種報錶、指標、分析，我全都看在眼裡，也努力在管理。我常常覺得，隻要把這些數字的關卡一一打通，業績肯定會像搭乘雲霄飛車一樣往上衝。結果呢？事與願違，我花再多的心力去「管理」這些數字，業績卻像是個不聽話的孩子，總是讓我失望。我開始懷疑，是不是我對「管理」這件事的理解，本身就有很大的盲點？是不是我們把數字看得太重，反而忽略瞭人、創新、市場脈動這些更為真實、更具生命力的要素？我曾經參與過一些項目，明明數據看起來都很好，但最終的市場反應卻是冷冷清清。反過來，有些時候，憑藉著一種直覺，或者對市場的敏銳洞察，反而能做齣意想不到的成績。這讓我開始思考，數字到底是什麼？它應該是結果的呈現，還是影響結果的根本原因？這本書名就像在質問我：「你所做的一切數字管理，究竟是解決問題，還是製造瞭新的問題？」我非常期待這本書能夠為我打開一扇新的大門，讓我明白，除瞭數字之外，還有什麼纔是真正能夠讓業績「起死迴生」的關鍵。
评分哇，看到這本書名，我真是又好氣又好笑！「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這不是在說我嗎？每次花時間在報錶、KPI、數據分析上，眼睛都快被螢幕燒瞎，結果呢？業績還是像老牛爬坡，緩慢得讓人想抓狂。我一直以為，隻要把數字搞懂，把流程跑順，業績自然就會像坐火箭一樣往上衝。結果現在想想，是不是我鑽進瞭數字的迷宮，忘瞭抬頭看看路標？或者，是我對數字的解讀根本就是錯的？也許，我們一直在做著「正確」但「無效」的事情。這本書就像是在點醒我，原來我一直以為是解答問題的工具，反而在製造問題。這讓我想起之前公司有個同事，他對數據分析是個專傢，每次的報告都做得密密麻麻，圖錶精美得像藝術品，但實際的銷售數字卻是慘不忍睹。大傢當時都覺得是業務團隊的問題，但現在迴頭想想，會不會是那位「數據專傢」的問題纔更大？他是不是把所有人的注意力都拉到瞭數據本身，卻忽略瞭數據背後真正驅動業績的因素？我很好奇，這本書會不會探討這種「數字陷阱」，也就是我們過度依賴數據，反而模糊瞭真正的經營本質。畢竟，數字隻是結果，而不是原因。如果我們隻看到結果，卻不知道如何影響它，那再多的數字又有何意義？我真的迫切想知道，這本書能給我什麼樣的啟發，讓我擺脫這種「數字越管越糟」的怪圈。
评分看到「為什麼數字愈管理，業績愈不理你？」這個書名，我就知道，這本書絕對是為我這種人寫的！我總以為，把公司裡的數字管得越精準、越細緻，業績就會越好。每天花時間在各種報錶、數據分析上，覺得自己對公司的營運瞭若指掌。結果呢？每當業績會議來臨，那些冰冷的數字總是讓我感到無力，彷彿它們根本就不在意我付齣的努力。我懷疑，是不是我對「管理」的理解有問題？是不是我過度依賴數字，反而忽略瞭其他更重要的因素？例如，有時候我會發現，一個看似數據完美的決策，在執行過程中卻會遇到各種阻礙，最後導緻結果不如預期。反之，有些時候，憑藉著直覺和經驗做齣的判斷，反而能帶來意想不到的收穫。這讓我開始思考，數字是不是隻是衡量結果的一種方式，而真正的驅動力量，卻藏在數字之外？也許，這本書能夠幫助我跳脫齣這種「數字至上」的思維模式，讓我重新審視管理的本質。我非常期待它能提供一些不同的角度，讓我瞭解，在數據之外，還有哪些隱藏的因素正在影響著我的業績。我希望這本書能夠引導我找到真正能夠讓業績「理我」的方法，而不是繼續在數字的海洋裡迷失。
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