具體描述
管理，就是管理！
團隊+人纔+信任+投資+決策+創新=賺錢
創業者光有激情和創新是不夠的，它需要很好的體係、製度、團隊以及良好的盈利模式。馬雲
決斷，是不能由多數人來作齣的。多數人的意見是要聽的；但做齣決斷的，是一個人。
人們在一起可以做齣單獨一個人所不能做齣的事業；智慧、雙手、力量結閤在一起，幾乎是萬能的。——（美）韋伯斯特
在公司內部找到能夠超過你自己的人，這就是你發現人纔的辦法。——馬雲
你有義務去信任另一個人，除非你能證實那個人不值得你信任；你也有權接受另一個人的信任，除非你已被證實不值得那個——（美）大衛•威斯格特
小公司對於優秀人纔的依賴要比大公司大得多。——（美）史蒂夫•約伯斯
不能在沒有選擇的情況下，作齣重大決策。——（美）李•艾柯卡
提齣一個問題往往比解決一個問題更重要，因為解決問題也許僅是一個數學上或實驗上的技能而已，而提齣新的問題，新的可能性，從新的角度來看舊的問題，卻需要有創造性的想像力，而且標誌著科學的真正進步。——（美）愛因斯坦
著者信息
圖書目錄
第一章 團隊
三種類型的團隊
工作團隊的成員角色
團隊成功的注意事項
成功的企業都需要三種人：夢想傢、生意人和「雜種狗」
構建優秀團隊的指導思想和行事技巧
第二章 廣納賢纔的方法與觀念
招聘工作應注意應徵者的心理感受
招聘形式的比較與分析
篩選的方式
從錄用到簽約
歡迎新員工任職
選用人纔應持有的正確觀念
識彆人纔中的心理法則
第三章 用人與信任
任用人纔的一般原則
隻有閤理分工纔能使下屬心情舒暢
人隻有做符閤自己秉性的事纔會更積極
用人以長，容人之短
察人所短，因人而用
人心各異，方法有彆
放手讓下屬去做
激起下屬的好鬥心
讓員工産生歸宿感
開除員工會造成更多人的不安
閤適的解僱方法要以保護員工自尊心為基礎
第四章 對人投資是最有利可圖的
培訓的含義
員工培訓的類型
培訓的方式
優秀企業的培訓經驗
洞察下屬的學習需求
第五章 決策
理性的決策方法
有限理性的決策方法
程式化決策與非程式化決策
決策與魄力
決策與遠見
決策與機會
決策的正確思路
避免個人獨斷
群體決策要以個體心理為基礎
規避決策的陷阱
第六章 創新
創新靈感的來源
企業創新中的領導者
企業創新中的員工
創新人纔的奬勵體係
培育良好的創新環境
有利於創新的管理方式
推動企業創新活動的溝通方式
修路理論與製度建設
關於製度建設的十四個人性哲理
關於責任的兩個話題
三種類型的團隊
工作團隊的成員角色
團隊成功的注意事項
成功的企業都需要三種人：夢想傢、生意人和「雜種狗」
構建優秀團隊的指導思想和行事技巧
第二章 廣納賢纔的方法與觀念
招聘工作應注意應徵者的心理感受
招聘形式的比較與分析
篩選的方式
從錄用到簽約
歡迎新員工任職
選用人纔應持有的正確觀念
識彆人纔中的心理法則
第三章 用人與信任
任用人纔的一般原則
隻有閤理分工纔能使下屬心情舒暢
人隻有做符閤自己秉性的事纔會更積極
用人以長，容人之短
察人所短，因人而用
人心各異，方法有彆
放手讓下屬去做
激起下屬的好鬥心
讓員工産生歸宿感
開除員工會造成更多人的不安
閤適的解僱方法要以保護員工自尊心為基礎
第四章 對人投資是最有利可圖的
培訓的含義
員工培訓的類型
培訓的方式
優秀企業的培訓經驗
洞察下屬的學習需求
第五章 決策
理性的決策方法
有限理性的決策方法
程式化決策與非程式化決策
決策與魄力
決策與遠見
決策與機會
決策的正確思路
避免個人獨斷
群體決策要以個體心理為基礎
規避決策的陷阱
第六章 創新
創新靈感的來源
企業創新中的領導者
企業創新中的員工
創新人纔的奬勵體係
培育良好的創新環境
有利於創新的管理方式
推動企業創新活動的溝通方式
修路理論與製度建設
關於製度建設的十四個人性哲理
關於責任的兩個話題
圖書序言
第一章團隊
人們在一起可以做齣單獨一個人所不能做齣的事業；智慧、雙手、力量結閤在一起，幾乎是萬能的。
——（美）韋伯斯特
三種 類型 的團隊
根據團隊的存在目的，可以對團隊進行分類。在組織中，有三種類型的團隊比較常見：問題解決型團隊，自我管理型團隊，多功能型團隊。
1.問題解決型團隊
二十世紀團隊工作方式剛剛盛行時，大多數團隊的形式很相似。這些團體一般由來自同一個部門的五至十二個工人組成，他們每週用幾個小時的時間碰頭，討論如何提高産品品質、生産效率和改善工作環境。我們把這種團隊稱為問題解決型團隊。
在問題解決型團隊裏，成員就如何調整工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議，但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方麵採取行動。
二十世紀八○年代，應用最廣泛的一種問題解決型團隊是「品管圈」。這種工作團隊由職責範圍部分重疊的員工及管理人員所組成，人數一般為八至十人，他們定期相聚，來討論他們麵臨的品管問題，調查問題的原因，提齣解決問題的建議，並採取有效的行動。
2.自我管理型團隊
問題解決型團隊的做法行之有效，但在提升員工參與決策過程的積極性方麵尚嫌不足。這種欠缺導緻現代企業努力建立新型團隊，這種新型團隊是真正獨立自主的團隊，它們不僅注意問題的解決，而且執行解決問題的方案，並對工作結果承擔全部責任。
自我管理型團隊通常由十至十五人組成，他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任範圍包括控製工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員。透過讓成員相互進行績效評估，管理人員的重要性就下降瞭，甚至可以被取消。例如，設在賓夕法尼亞州的通用電氣公司機車發動機廠大約有一百多個團隊，它們負責進行工廠的大多數決策：有權安排檢修工作；決定工作日程；常規性地控製設備採購，如果一個團隊不打報告就花掉二百萬美元，工廠經理人也不會擔驚受怕。
在實施這種管理方式的工廠裏，整個工廠是由瞬息萬變的自我管理型團隊經營的。它們製定自己的工作日程錶，自己輪換工作，設置生産目標，建立與能力相關的薪資標準，解僱同事，聘用員工。
人們在一起可以做齣單獨一個人所不能做齣的事業；智慧、雙手、力量結閤在一起，幾乎是萬能的。
——（美）韋伯斯特
三種 類型 的團隊
根據團隊的存在目的，可以對團隊進行分類。在組織中，有三種類型的團隊比較常見：問題解決型團隊，自我管理型團隊，多功能型團隊。
1.問題解決型團隊
二十世紀團隊工作方式剛剛盛行時，大多數團隊的形式很相似。這些團體一般由來自同一個部門的五至十二個工人組成，他們每週用幾個小時的時間碰頭，討論如何提高産品品質、生産效率和改善工作環境。我們把這種團隊稱為問題解決型團隊。
在問題解決型團隊裏，成員就如何調整工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議，但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方麵採取行動。
二十世紀八○年代，應用最廣泛的一種問題解決型團隊是「品管圈」。這種工作團隊由職責範圍部分重疊的員工及管理人員所組成，人數一般為八至十人，他們定期相聚，來討論他們麵臨的品管問題，調查問題的原因，提齣解決問題的建議，並採取有效的行動。
2.自我管理型團隊
問題解決型團隊的做法行之有效，但在提升員工參與決策過程的積極性方麵尚嫌不足。這種欠缺導緻現代企業努力建立新型團隊，這種新型團隊是真正獨立自主的團隊，它們不僅注意問題的解決，而且執行解決問題的方案，並對工作結果承擔全部責任。
自我管理型團隊通常由十至十五人組成，他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任範圍包括控製工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員。透過讓成員相互進行績效評估，管理人員的重要性就下降瞭，甚至可以被取消。例如，設在賓夕法尼亞州的通用電氣公司機車發動機廠大約有一百多個團隊，它們負責進行工廠的大多數決策：有權安排檢修工作；決定工作日程；常規性地控製設備採購，如果一個團隊不打報告就花掉二百萬美元，工廠經理人也不會擔驚受怕。
在實施這種管理方式的工廠裏，整個工廠是由瞬息萬變的自我管理型團隊經營的。它們製定自己的工作日程錶，自己輪換工作，設置生産目標，建立與能力相關的薪資標準，解僱同事，聘用員工。
圖書試讀
None
用戶評價
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版權所有