具体描述
管理，就是管理！
团队+人才+信任+投资+决策+创新=赚钱
创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系、制度、团队以及良好的盈利模式。马云
决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但做出决断的，是一个人。
人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起，几乎是万能的。——（美）韦伯斯特
在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你发现人才的办法。——马云
你有义务去信任另一个人，除非你能证实那个人不值得你信任；你也有权接受另一个人的信任，除非你已被证实不值得那个——（美）大卫•威斯格特
小公司对于优秀人才的依赖要比大公司大得多。——（美）史蒂夫•约伯斯
不能在没有选择的情况下，作出重大决策。——（美）李•艾柯卡
提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，新的可能性，从新的角度来看旧的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。——（美）爱因斯坦
著者信息
图书目录
第一章 团队
三种类型的团队
工作团队的成员角色
团队成功的注意事项
成功的企业都需要三种人：梦想家、生意人和「杂种狗」
构建优秀团队的指导思想和行事技巧
第二章 广纳贤才的方法与观念
招聘工作应注意应征者的心理感受
招聘形式的比较与分析
筛选的方式
从录用到签约
欢迎新员工任职
选用人才应持有的正确观念
识别人才中的心理法则
第三章 用人与信任
任用人才的一般原则
只有合理分工才能使下属心情舒畅
人只有做符合自己秉性的事才会更积极
用人以长，容人之短
察人所短，因人而用
人心各异，方法有别
放手让下属去做
激起下属的好斗心
让员工产生归宿感
开除员工会造成更多人的不安
合适的解僱方法要以保护员工自尊心为基础
第四章 对人投资是最有利可图的
培训的含义
员工培训的类型
培训的方式
优秀企业的培训经验
洞察下属的学习需求
第五章 决策
理性的决策方法
有限理性的决策方法
程式化决策与非程式化决策
决策与魄力
决策与远见
决策与机会
决策的正确思路
避免个人独断
群体决策要以个体心理为基础
规避决策的陷阱
第六章 创新
创新灵感的来源
企业创新中的领导者
企业创新中的员工
创新人才的奖励体系
培育良好的创新环境
有利于创新的管理方式
推动企业创新活动的沟通方式
修路理论与制度建设
关于制度建设的十四个人性哲理
关于责任的两个话题
三种类型的团队
工作团队的成员角色
团队成功的注意事项
成功的企业都需要三种人：梦想家、生意人和「杂种狗」
构建优秀团队的指导思想和行事技巧
第二章 广纳贤才的方法与观念
招聘工作应注意应征者的心理感受
招聘形式的比较与分析
筛选的方式
从录用到签约
欢迎新员工任职
选用人才应持有的正确观念
识别人才中的心理法则
第三章 用人与信任
任用人才的一般原则
只有合理分工才能使下属心情舒畅
人只有做符合自己秉性的事才会更积极
用人以长，容人之短
察人所短，因人而用
人心各异，方法有别
放手让下属去做
激起下属的好斗心
让员工产生归宿感
开除员工会造成更多人的不安
合适的解僱方法要以保护员工自尊心为基础
第四章 对人投资是最有利可图的
培训的含义
员工培训的类型
培训的方式
优秀企业的培训经验
洞察下属的学习需求
第五章 决策
理性的决策方法
有限理性的决策方法
程式化决策与非程式化决策
决策与魄力
决策与远见
决策与机会
决策的正确思路
避免个人独断
群体决策要以个体心理为基础
规避决策的陷阱
第六章 创新
创新灵感的来源
企业创新中的领导者
企业创新中的员工
创新人才的奖励体系
培育良好的创新环境
有利于创新的管理方式
推动企业创新活动的沟通方式
修路理论与制度建设
关于制度建设的十四个人性哲理
关于责任的两个话题
图书序言
第一章团队
人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起，几乎是万能的。
——（美）韦伯斯特
三种 类型 的团队
根据团队的存在目的，可以对团队进行分类。在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队。
1.问题解决型团队
二十世纪团队工作方式刚刚盛行时，大多数团队的形式很相似。这些团体一般由来自同一个部门的五至十二个工人组成，他们每週用几个小时的时间碰头，讨论如何提高产品品质、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队。
在问题解决型团队里，成员就如何调整工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面採取行动。
二十世纪八○年代，应用最广泛的一种问题解决型团队是「品管圈」。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及管理人员所组成，人数一般为八至十人，他们定期相聚，来讨论他们面临的品管问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并採取有效的行动。
2.自我管理型团队
问题解决型团队的做法行之有效，但在提升员工参与决策过程的积极性方面尚嫌不足。这种欠缺导致现代企业努力建立新型团队，这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
自我管理型团队通常由十至十五人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员。透过让成员相互进行绩效评估，管理人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。例如，设在宾夕法尼亚州的通用电气公司机车发动机厂大约有一百多个团队，它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决定工作日程；常规性地控制设备採购，如果一个团队不打报告就花掉二百万美元，工厂经理人也不会担惊受怕。
在实施这种管理方式的工厂里，整个工厂是由瞬息万变的自我管理型团队经营的。它们制定自己的工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准，解僱同事，聘用员工。
人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起，几乎是万能的。
——（美）韦伯斯特
三种 类型 的团队
根据团队的存在目的，可以对团队进行分类。在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队。
1.问题解决型团队
二十世纪团队工作方式刚刚盛行时，大多数团队的形式很相似。这些团体一般由来自同一个部门的五至十二个工人组成，他们每週用几个小时的时间碰头，讨论如何提高产品品质、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队。
在问题解决型团队里，成员就如何调整工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面採取行动。
二十世纪八○年代，应用最广泛的一种问题解决型团队是「品管圈」。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及管理人员所组成，人数一般为八至十人，他们定期相聚，来讨论他们面临的品管问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并採取有效的行动。
2.自我管理型团队
问题解决型团队的做法行之有效，但在提升员工参与决策过程的积极性方面尚嫌不足。这种欠缺导致现代企业努力建立新型团队，这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
自我管理型团队通常由十至十五人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员。透过让成员相互进行绩效评估，管理人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。例如，设在宾夕法尼亚州的通用电气公司机车发动机厂大约有一百多个团队，它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决定工作日程；常规性地控制设备採购，如果一个团队不打报告就花掉二百万美元，工厂经理人也不会担惊受怕。
在实施这种管理方式的工厂里，整个工厂是由瞬息万变的自我管理型团队经营的。它们制定自己的工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准，解僱同事，聘用员工。
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