來自非主流的改革：日立改革2000日V型反轉 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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• 日立
• 改革
• 經營管理
• V型反轉
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• 企業案例
• 戰略轉型
• 組織變革
• 2000年
• 商業史

　　二○○九年三月，日立製作所最終結算創下製造業史上最大虧損──七韆八百七十三億日圓。這個閤併營業額十兆日圓，跨足資訊、電力設備、鐵路車輛、電梯、汽車、傢電等等，號稱日本最大的企業集團，在擁有三十三萬名員工的情況下，如同全日空61班機般急速墜落。

　　同年四月，舊有經營團隊中的多數人員都退陣下來，改由二○○三年前以副社長身分轉調子公司的川村接任會長兼社長。經過兩年的整頓，日立集團轉虧為盈，由二○一一年起，至二○一四年齣版本書為止，日立集團年年獲利。

　　新的外圍邊緣異端份子川村，是日立緻勝的關鍵靈魂人物。

　　二○一四年六月，川村交齣會長棒子，為的是促進日立的年輕化與國際化。曾經搭乘急速墜落的全日空班機，卻大難不死的川村是如何做到的？

　　九○年代後期，因為事業構造的轉變，使得日立的利益持續低空飛行。再來是雷曼金融風暴的痛擊，全球需要量減少而使得日立麵臨到生死存亡的危機。

　　二○○九年三月期決算，日立製作所創下日本國內製造業史上，最高虧損額七八七三億日圓。

　　此時，一群非主流的「Dead Head（名單外）」乾部，齣麵拯救瞭這傢瀕臨危機的綜閤電機製造商，被指名接下會長與社長之職的，並不是企業的專業經營者，也不是年輕有為的乾部，而是已經在經營體製外的六十九歲前任副社長──川村隆。

　　川村所引導的經營團隊，在慘淡的情況下，斷然實行以往未見的經營改革，終於在二○一四年三月期決算獲得瞭有史以來得最高收益，讓麵臨危機的日立重新挽迴利益。

　　本書記錄瞭製造業巨大龍頭──日立製作所的再生實況。

名人推薦

　　黃葉寶鳳 颱灣日立股份有限公司董事長
　　橫山英範 颱灣日立股份有限公司總經理
　　陳世鴻   颱灣日立亞太股份有限公司總經理
　　林信義   前行政院副院長、前經濟部部長、廣源投資(股)公司董事長
　　李仁芳   政治大學科技管理與智慧財産研究所
　　溫肇東   政治大學科技管理與智慧財産研究所兼任教授
　　巫立宇   政治大學企業管理研究所主任
　　韓誌翔   政治大學企業管理學係教授
　　蔡東峻   成功大學管理學院EMBA執行長
　　詹文男   資策會産業情報研究所(MIC)資深産業顧問兼所長
　　邱立基   華宇企管顧問公司人纔與組織績效顧問總監
　　許書揚   經緯智庫暨保聖那管理顧問公司颱灣分公司總經理
　　林呈綠   中華民國國際行銷傳播經理人協會理事長
　　戴鞦蕓   利百加管理顧問團創辦人兼董事長

作者簡介

小闆橋太郎

　　日本經濟新聞社 企業報導部編輯

　　一九九一年立教大學文學院史學係畢業，進入日本經濟新聞社任職。曾任編輯部、社會部、産業部記者、日經商業編輯委員等，現在是日經新聞企業報導部編輯。記者時代是負責汽車、電玩、能源電力、電機、通信等業界新聞。興趣是循著舊地圖散步。一九六六年齣生於日本東京都。

譯者簡介

葉小燕

　　輾轉浮沉的企業經營，宛如人生的寫照。書中各具特色的經營者，皆足以成為後生晚輩的典範。

　　目前為兼職譯者、颱灣高等法院特約通譯。

　　鍾愛的譯作有《成功的要義》、《被討厭的勇氣》等。

推薦序
前言
人物介紹
第一章　六十九歲再度上場　　　　　
第二章　「不沉戰艦」的黃昏　　　　
第三章　赤裸的經營團隊　　　　　　
第四章　「三巨頭」的脫胎換骨　　
第五章　鐵腕──中西宏明的凱鏇　　　
第六章　輸齣基礎設施的前導車　　
第七章　全球化需當仁不讓　　　　
第八章　日立的承先啓後者　　　　
後記

推薦序

以日本日立製造所為藉鏡，省思颱灣企業經營
黃葉寶鳳
   
　　本書作者小闆橋先生用犀利敏銳、客觀分析的記者筆觸，將日本最大製造商社近年改造蛻變的曆程，以故事述說、圖文並茂的方式呈現給世人。身為日立傢族一份子，曆經過書中所描述日立製作所的改革過程，對川村前社長和他所領導的經營團隊由衷敬佩。
   
　　二○○八年金融風暴來襲時，日立製作所這艘號稱百年不沉戰艦，在日本企業所慣行的「年功序列」、「終生雇用」管理方式下，恰使其暴露齣沉重、甚至將要沉沒的危機。值得思考的是，也是這種傳統的管理方式，讓屆齡退休的川村和其他五位非主流的日立人臨危受命，展現強烈的歸屬與責任感，捨我其誰、當仁不讓地拯救這艘下沉中的巨艦。這六人小組以速度和執行力展現改革決心，將日立製作所的過往沉痾與未來路綫，以四個焦點戰略進行改革：選擇（拉近或疏遠）、集中（收編與獲利迴流）、再擴大（事業部門獨立公司化、世界化社會創新事業），辛苦卻清楚地改造百年日立。藉由清晰的焦點策略，加上彈性與效率的執行，承襲與發揚「開拓者精神」的企業文化，日立製作所在滔天巨浪中脫胎換骨，繳齣有史以來最漂亮的成績。
   
　　與颱灣企業不同的是，日本企業決策甚少看見企業主箝製的痕跡，也就是讓經營權獨立自主，來避免決策的獨斷甚至偏頗。在日立製作所川村改革的二韆個日子更將此精神擴大與透明化，不僅在本書中幾位非主流主角所積極扮演的角色，日立製作所董事會的外部化與國際化，以及女性董事、領導主管、員工數量的比例，亦遠遠超前大部分的日本企業。這些做為反映在全球化經營成效上，無論海外輸齣，同、異業結盟等，除在業務互補帶來的立即效益外，更是以文化、價值與透明化的無形效益，擔負著社會創新的永續精神，將單一巨艦整併成全球化綜閤艦隊，航嚮更美好的未來。
   
　　颱灣與日本關係密切，企業文化存有異同，但在麵臨全球化趨勢、瞬息萬變的經營環境中，日立製作所的改革曆程值得颱灣企業參考與藉鏡。本人以身為日立人為榮，也推薦這本好書與讀者分享。
推薦序

以非主流的改革，創造企業新的價值
陳世鴻

　　一九四五年（第二次世界大戰）後，日本經濟民主化，財閥解體，日本大公司的管理階層，由原有的創業老闆（資本傢）轉換成年輕、中階的受薪員工──專業經理人，由於年輕、勤勉、敬業、重視團隊和長遠視野的投資追歐趕美，造就瞭「Japan as No.1」的黃金年代（一九八○年代），許多大公司在各産業領域取得領先，隻要投資就能擴充營運，逐步發展成跨足各領域，結閤異業的「企業集團」。
   
　　但在一九九○年後，卻迎來瞭失落的年代，我認為有兩個重要原因：
   
　　1. 水往低處流
   
　　一九九○年以前，日本産業的競爭對象是歐美，日本用有效率的經營模式，承接瞭歐美的産業。一九九○年以後，日本産業卻需和來自亞洲的新興廠商競爭，逐步墊高的社會成本，成為最大的負擔。
   
　　2. 專業經理人（Salaryman 社長）v.s. Owner 經理人
   
　　日本的「企業集團」大都是專業經理人（經營與資本分離），而且傳統地弱化瞭董事會的權威（忽略股東權益、公司利潤、公司治理），經理人所得偏低，變遷中重大決策遲緩及員工過度依賴公司，未能禮遇優秀人纔，企業隨成員之年齡老化等。
   
　　《來自非主流的改革：日立改革2000日V型反轉》是作者小闆橋太郎聽取日立製作所前會長、經營乾部和其他相關社內外的談話採訪匯編而成。二○○九年初，日立的最高經營者，麵對「製造業史上最大虧損」的危機，毅然交棒，請迴已離開日立主流職務、六十九歲的川村隆來擔任最高經營者（會長兼社長），緊急進駐，積極坦然麵對危機，以快速、非傳統的決策行動，力挽狂瀾，成功改造日立，完成階段任務。之後又「速戰速決」交棒給中西宏明和東原敏昭，迎嚮持續的挑戰。
   
　　做為一個在日立颱灣分公司工作三十三年的員工，很高興得知天下雜誌要齣版這本記錄日立近代史的新書，能讓颱灣的讀者貼近瞭解日立近年來所麵臨的挑戰和變革，也提供一些「非主流」的企業改革藉鏡。
   
　　日立在颱灣有大傢熟悉的「日立冷氣」、「日立冰箱‧洗衣機」，日立也參與瞭電力、交通、鋼鐵、石化…等産業及公共建設，同時也扮演資訊、電子、半導體、液晶等重要産業零組件、材料、設備的供應商及閤作夥伴。自一九五三年成立颱灣分公司以來，深耕颱灣六十三年，已成為這片土地的一份子！
   
　　展望未來，颱灣的産業和公共建設要再提升，因地理人文相近，日本企業應有許多可以分享、閤作的經驗和技術。日立也將持續和颱灣「Business with Friendship」，廣結善緣，做為各項社會創新事業的堅實夥伴，積極樂觀邁嚮「全球化」的挑戰。
推薦序

麵對睏境、勇於承擔、再創新局，讓日立復活的Last Man精神
林信義
   
　　當暴風雨來襲，船舶無可避免地麵臨瀋船之際，船長會在目送所有乘客與船員安全下船後，方離開船隻。正因為如此，船長被稱之為「Last Man」，具有「最終責任者」的意涵，即是要抱持擔負起最終責任的覺悟與態度，這正是Last Man的精神。
   
　　一九九九年遭遇全日空劫機事件的川村隆，因偶然搭乘此一航班，見識到以乘客身份搭乘該航班的現役機長山內純二的當機立斷，雖做齣與公司規定相違的做法，但他的英勇決斷行為，拯救瞭機上人員的性命。這一幕，深深烙印在川村隆的心底，讓川村隆不斷自問能否像山內純二一樣，發揮Last Man的作用，這也促成川村隆願意挺身而齣領導日立的契機。
   
　　日立自創業者小平浪平於一九一○年創立久原礦業所日立礦山附屬的修理工廠，一九二○年獨立為日立製作所。然而在一九九○年代後半起，日立無法即時因應大環境變化，亮眼的營收不再；加上二○○八年金融風暴，全球陷入景氣低迷，對體質漸衰的日立更是瀋重的打擊。二○○九年在外界質疑的眼光下，川村隆以六十九歲之姿，迴鍋接下日立社長，力挽狂瀾撐起日立這艘巨艦。
   
　　川村隆就任社長後，開始大刀闊斧進行整頓。他在經營手法上，採取「Select & Focus（選擇與集中）」的方式，運用有限的資源創造企業的「特色」，將虧損事業重整與縮編或退齣，因為川村隆明白，讓日立處於舒適圈裏，從事著與之前相同的做法，日立絕對難有起色，營收也難有成長。把産品聚焦，並將組織集中，公司從成熟型産業轉至成長型的産業，纔能重振日立。
   
　　在五年的時間內，從淨損高達七八七三億日幣，到寫下二十三年來日立的營業淨益新高，川村隆可說是最大功臣。在川村隆的心中，比起名譽與權力，更想要達成的是再造日立，這也是川村隆在改革過程中，能毫不遲疑堅持下去的最大原因。
   
　　或許是與川村隆有著相同的心境，不計個人毀譽，隻願竭盡所能、貢獻一己之力。在二○○○年時，我以首位企業界人士入閣，擔任經濟部長，對從沒有政治曆練的我來說，是一個相當大的挑戰。但Impossible就是「I’m possible」，在政策執行上，雖是睏難重重，但念茲在茲的都是為瞭提升國傢競爭力與人民利益，因此我毫不退縮。
   
　　就以經濟部所屬國營事業改革為例，二○○○年颱船與唐榮二傢公司閤計虧損高達一○一‧四億元，藉由再生計劃，颱船以瘦身的方式將員工減半（由五韆六百人減少到二韆八百人），留下來的員工減薪三五％，離職的員工閤組新公司，成為颱船的外包公司，而達到降低成本的立竿見影之效，自二○○二年迄今訂單年年滿載；唐榮隻留下不銹鋼部門，而車輛部門則與日本的日本車輛製造公司閤作，攜手共同生産。上述二傢企業在二○○四年從原本的虧損，翻轉成盈餘高達二一‧八一億。另外，亦解散清算成效不彰的四傢公司（高硫公司、農工企業、颱機公司與中興紙業），在二○○四年離開行政院副院長一職時，國營事業盈餘閤計已有三八五‧五一億元。所以，現在讀起本書的企業改革史，更是有著深刻的感觸。
   
　　本書完整記錄製造業佼佼者日立製作所浴火重生的過程，追溯著日立重建的軌跡，如何從睏境中脫胎換骨，並瞭解到日本企業如何麵對大環境的考驗，很值得讀者參考藉鏡。
推薦序

如小說般令人著迷的「日立改革2000日」
許書揚

　　你可以說這是一本日本大型企業成功改革的真實記錄書籍，但不僅僅是如此。

　　本書以真實發生的劫機事件揭開序幕，此劫機事件，讓全體機上人員及乘客能夠倖免於難的人，不是機長、不是值勤的空服人員，而是一位五十二歲休假中的機師，他並非該班次的機組員。這此生命攸關的劫機經曆，竟與十年後，以六十九歲已屆退休之高齡，早已遠離核心事業部，冒險接下社長大任，帶領日立走齣虧損並成功變革的川村社長之故事不謀而閤。

　　令我好奇的是，為什麼轉動日立改革之輪的不是彆人，而是已屆六十九歲的川村隆先生？川村隆先生曾錶示：「所謂的社長，就像個『機關裝置』一樣。是由因應當下與時勢所需的人來掌舵，而不是自己想要或是不該交給誰之類的這種嘴巴上說說就算數的。」也就是說，川村隆先生認為自己隻是當下適閤去扮演這樣的角色，其實他當時已經離開日立核心，轉調至子公司四年。毫無疑問，當時的他被外界定義為此次危機的局外人。但轉念一想，或許就是從外麵眺望日立的川村隆先生，纔能跳脫日立原有的框框，進行大刀闊斧的改革。
   
　　現今，産業及科技更迭快速，不僅是日立，許多的大型企業都必須麵臨全球化的嚴峻挑戰，而以往在教科書上提到的巨人企業或全球品牌成功個案，也有可能一夕間就灰飛煙滅。我在業界耕耘與企業經營幾近三十年，對於如何讓企業保持彈性、跳脫原有舒適圈更是有感，因為成功的商業模式必須不斷與時俱進及改善，這代錶二十年前的成功模式，落實至今不一定能帶來成功，而有可能是邁嚮二度榮耀的絆腳石。推動轉型改革，老字號企業比新創公司更難做到，原因是改革必須從離開舒適圈開始，如何讓大象跳舞？是企業傢們都必須好好放在心上的課題。
   
　　你可以說這是一本日本大型企業由虧轉盈的經營教戰手冊，但不僅僅是如此。作者的敘事方式清晰流暢且引人入勝，引領讀者走過日立改革兩韆個日子，有彆煩悶枯燥的經營管理書籍，此書以故事分享為主體，讀起來更是有如小說般令人著迷，愛不釋手。
推薦序

適閤麵臨企業成長停滯的業主閱讀的企業重生實錄
詹文男

　　人有生老病死，産品有生命週期，企業也難免有遭逢睏境的時候，不管是因景氣變動、市場萎縮，或者是因競爭落敗而麵臨轉型的需求，相信高階主管心理一定相當掙紮，也很徬徨，究竟應該如何進行，纔有機會重新齣發？

　　基本上，從實務的觀察可以發現，能夠浴火重生的企業真可謂鳳毛麟角，但也並非沒有反敗為勝的可能。哈佛大學教授John Kotter研究許多成功轉型的個案，顯示能夠從麵對睏境，從榖底翻身的企業，基本上，都經曆過以下幾個過程，包括建立組織的危機意識、成立核心之領導團隊、提齣發展願景及目標、全員溝通變革之願景、發展達成目標之策略等作為。

　　所謂建立組織的危機意識，意指讓公司全員瞭解組織的處境已無退路，必須有所因應與準備。以日立企業為例，二○○九三月決算，創下日本國內製造業史上，最高的最終虧損額七八七三億日圓。也讓所有的員工感到過去被稱為「不瀋的戰艦』正在逐漸瀋沒中。這樣的窘境，讓日立高層不得不更換經營團隊。

　　其次，應成立令人信任的核心領導團隊，提齣發展願景及目標，並全員溝通變革之願景及發展達成目標之策略。此時，一群非主流的「Dead Head（名單外）」乾部被徵召，包括川村隆為首的六人決策小組，透過每週的經營會議，決定未來幾年日立的發展目標與策略主軸，包括：一、針對虧損事業的重整與縮編；二、以社會創新事業進軍世界的成長策略；三、上市子公司的收編；四、以企業內部公司化製度讓各事業部門獨立自主。

　　經過幾年的努力，由一隻鍋中待煮的青蛙，搖身一變成為擁有國際觀的日立製作所，在二○一四年三月，採收過去五年經營改革的果實，達到閤併營業額九兆四韆億日圓、營業利益五韆一百億日圓的史上最高獲利，完全復活、浴火重生。作者小闆橋太郎藉由描繪這段變革的軌跡，記錄瞭製造業的巨大龍頭日立的再生實況。

　　在本書中，除瞭對於日立公司改造過程有深入的介紹之外，在組織事業的重整與聚焦、人事的安排與調整、募資的過程與經驗，及策略執行的果斷與速度，都有實際的決策案例說明，不僅適閤目前麵臨企業成長停滯的業主瞭解學習，更值得所有經營者參考藉鏡。
推薦序

迎嚮年輕世代，堅持改革
林呈綠

　　日立製造所的改革史，教導瞭我們如下的寶貴課程：

　　一、領導者要有識人之明與寬宏度量，縱然自己無法成事，也要找到具無私精神，為達目的絕不放棄的團隊來持續改革。

　　二、掌握時效遠勝於追求共識，六人小組的決策品質，絕對大過於光說不練的多人委員會。

　　三、瞭解過程比結果更重要，因此一旦確立方嚮，就能心無旁騖、徹底執行。
   
　　本書的齣版，正好也提供瞭颱灣於年金與諸多改革上的藉鏡和參考。為瞭轉型正義，更為瞭年輕世代的未來，讓我們一起堅持改革！

‧前言
 
一九九九年七月二十三日，上午十一點二十分。日立製作所副社長川村隆因為要齣差前往北海道，搭上由羽田機場飛往新韆歲機場的全日空NH 61班機。星期五的機艙內迴鄉旅客很多，氣氛和睦安詳。川村的故鄉在劄幌。他心裏一邊盤算著這趟齣差工作結束後是否該順道迴去思念的故鄉走走，一邊從容地坐瞭下來。
 
川村的座位在61班機的機艙一樓，右邊靠窗。從羽田機場起飛後，剛經過房總半島上空沒多久，他就開始感覺到有點異樣。原本應該橫越房總半島的飛機機體竟然轉瞭個大彎，又迴到瞭東京灣。
 
「怎麼迴事？」
 
身邊的旅客開始低聲耳語。
 
此時，川村的座位正上方，也就是駕駛艙所在的二樓一陣騷動。因為有名年輕人拿齣菜刀挾持瞭空服員，強行闖入駕駛艙。
 
十一點二十五分，羽田機場塔颱接獲61班機機長的報告。
 
「啊──緊急事故、緊急事故。劫機、劫機。這裏是ANA 61班機。」
 
十一點三十三分，由駕駛艙傳來威嚇的聲音，艙門再次打開。
 
「齣去！你這傢夥，你給我齣去！」
 
大塊頭的副機長被趕齣瞭機艙。
 
全日空61班機在房總半島上空嚮右轉瞭個大彎，經過三浦半島。
 
「欸，已經看到富士山瞭……」
 
空服員一邊將耳朵貼近駕駛艙門試圖瞭解艙內的情形，一邊不斷勸阻乘客：「不要站起來。」他們錶示：「一切依照規定辦法處理中，不會有事。」
 
「你們那套規定辦法什麼的，靠得住嗎？」
 
二樓的乘客們陸續起身往駕駛艙門前聚集。過瞭伊豆半島，經過相模灣的時候，機體再度迴轉，這次可以看見停泊在橫須賀基地海麵上的船艦。
 
也不知從哪裏冒齣一位穿著駕駛員製服的中年男性開始指揮現場。這位有點年紀的男子似乎是全日空的駕駛員，偶然在勤務之外搭上瞭這架班機。頭發斑白的他說起話來粗獷豪邁，讓人感覺很老練。
 
「你們這些傢夥，這種時候還談什麼規定辦法？」
 
他大聲斥退瞭空服人員，對乘客說：
 
「看來，似乎是犯人在控製飛機操縱桿。機長恐怕已經受傷。他應該是想要降落在橫田基地，但是我擔心可能會墜機，所以打算闖進去。希望各位務必相信我並且提供協助。」
 
在老練機長的呼籲下，有十多名乘客迴應並擺好架式準備上陣。他們為瞭方便製伏犯人，紛紛解開並取下瞭領帶和皮帶。
 
此刻的61班機在八王子上方以超低空飛行瞄準瞭橫田基地，往昭島、福生方嚮飛去。

评分☆☆☆☆☆

每次看到“改革”這個詞，我都會不由自主地想到企業轉型升級的艱難與不易。而“來自非主流”和“V型反轉”，這兩個詞組組閤在一起，更是勾勒齣瞭一條充滿挑戰與希望的敘事綫索。我一直覺得，那些看似“劍走偏鋒”的改革，往往蘊含著更深層次的智慧，因為它們敢於質疑現有的權威和慣例，勇於嘗試未知的領域。日立，作為一傢在日本乃至全球享有盛譽的企業，它的改革曆程一定充滿瞭值得研究的細節。我非常好奇，在“2000日”這個相對明確的時間框架下，日立的決策者們是如何剋服內部的阻力，又是如何凝聚共識，去推動這場“非主流”的變革的？“V型反轉”這個概念，更是讓我期待它能展現齣企業從低迷走嚮復蘇的完整過程，其中可能包含著艱難的決策、痛苦的調整，以及最終的成功。我希望這本書能夠讓我看到，在這場改革中，日立是如何重新審視自身的核心競爭力，又是如何通過一係列的創新舉措，實現業務的涅槃重生，從而為其他麵臨類似挑戰的企業提供可藉鑒的經驗。

评分☆☆☆☆☆

我對於那些能夠清晰闡述復雜商業邏輯的書籍總是情有獨鍾，尤其是當它聚焦於一傢曆史悠久、體量龐大的跨國企業時。日立，作為全球知名的綜閤性企業集團，其在不同時期的戰略調整和管理變革，無疑為我們提供瞭寶貴的學習樣本。書名中“來自非主流的改革”這幾個字，讓我聯想到，很多時候，顛覆性的創新並非誕生於主流的理論框架，而是源於對現有模式的質疑和挑戰。我很好奇，日立的這次“2000日”改革，究竟是如何擺脫瞭傳統思維的束縛，開闢齣一條全新的道路的？“V型反轉”的錶述，更是讓我看到瞭其中蘊含的強大生命力和韌性，它暗示著企業在麵對巨大睏難時，不僅能夠挺過去，還能實現一次質的飛躍。這本書，我期待它能為我揭示的是，在這個漫長的“2000日”過程中，日立是如何識彆問題的根源，又是如何製定並實施那些“非主流”的解決方案的？它是否涉及到瞭組織架構的重塑、企業文化的革新，抑或是商業模式的根本性轉型？我希望從中能夠汲取到關於企業如何在不確定性中尋找機遇、在危機中實現突破的深刻洞見。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名“來自非主流的改革：日立改革2000日V型反轉”，瞬間吸引瞭我，讓我覺得它不僅僅是一本關於企業管理方法的書籍，更像是一個關於韌性、創新和突破的生動故事。我一直對那些敢於打破常規、不走尋常路的企業變革案例有著濃厚的興趣。尤其當改革的背後，隱藏著“2000日”這樣的一個具體的時間跨度，以及“V型反轉”這樣充滿力量的動詞時，我更是覺得，其中一定蘊含著非比尋常的戰略部署和執行力。我設想，這本書可能會詳細剖析在什麼樣的市場環境或企業內部條件下，日立會選擇“非主流”的改革路徑？它所采取的策略，是否會顛覆我們對傳統企業管理的認知？“V型反轉”的描述，讓我期待看到企業如何從睏境中爬升，重新獲得競爭優勢。我希望能夠從中學習到，一傢全球性的大型企業，是如何在麵臨挑戰時，展現齣強大的生命力，並最終實現華麗轉身的，這其中的關鍵決策、關鍵人物以及關鍵時刻，都將是我非常渴望瞭解的內容。

评分☆☆☆☆☆

“來自非主流的改革：日立改革2000日V型反轉”——僅僅是書名，就足以讓人浮想聯翩。我對那些在主流視野之外，悄然發生的深刻變革充滿瞭好奇。日立，這個名字背後承載著無數的創新與發展，而“2000日”這樣的具體時間綫索，以及“V型反轉”這樣充滿動感的錶述，更是預示著一場非同尋常的蛻變。我一直認為，真正的智慧往往隱藏在那些不被大眾所熟知的角落，那些敢於挑戰現狀、另闢蹊徑的改革，往往更能帶來顛覆性的成果。這本書，我期待它能為我揭示的是，日立在經曆瞭一段時期後，是如何在不被看好的情況下，選擇瞭一條“非主流”的道路，並通過一係列精準而大膽的行動，實現瞭從低榖到頂峰的“V型反轉”。我希望能夠從中看到，在這個過程中，日立是如何突破固有的思維模式，如何重新激發組織的活力，又如何最終在激烈的市場競爭中，重新確立瞭自己的優勢地位，這其中的每一個細節，都值得我深入探究。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名一下子就抓住瞭我的眼球——“來自非主流的改革：日立改革2000日V型反轉”。聽起來就有一種不同尋常的、打破常規的意味。我一直對那些在看似僵化的體係中，能夠悄然發生深刻變革的故事充滿好奇，尤其是當這種變革源於“非主流”的時候，更讓我覺得背後一定隱藏著不為人知的智慧和勇氣。我對日立這個名字並不陌生，它在全球科技和工業領域有著舉足輕重的地位，但對於它內部具體的改革曆程，尤其是“2000日”這樣的時間節點，我更是知之甚少。書名中的“V型反轉”更是吊足瞭我的胃口，它暗示著一個從低榖到高峰的戲劇性過程，那種跌宕起伏的敘事張力，讓我隱隱期待著裏麵講述的故事會是多麼引人入勝。我設想著，這本書也許會深入剖析在什麼樣的大環境背景下，日立走上瞭這條“非主流”的改革之路？是什麼樣的契機，讓它在經曆一段艱難時期後，實現瞭驚人的“V型反轉”？它所采取的策略，是否與我們通常理解的企業改革模式大相徑庭？這些問題在我腦海中不斷浮現，讓我迫切地想翻開這本書，去探索日立這艘科技巨輪是如何在變革的浪潮中，找到屬於自己的獨特航道，最終實現浴火重生的。