具体描述
日立制作所为何可以达成Ｖ型反转？
他们又是如何从谷底爬起、浴火重生？
制造业巨大龙头的幕后功臣究竟是谁？！
他们又是如何从谷底爬起、浴火重生？
制造业巨大龙头的幕后功臣究竟是谁？！
二○○九年三月，日立制作所最终结算创下制造业史上最大亏损──七千八百七十三亿日圆。这个合併营业额十兆日圆，跨足资讯、电力设备、铁路车辆、电梯、汽车、家电等等，号称日本最大的企业集团，在拥有三十三万名员工的情况下，如同全日空61班机般急速坠落。
同年四月，旧有经营团队中的多数人员都退阵下来，改由二○○三年前以副社长身分转调子公司的川村接任会长兼社长。经过两年的整顿，日立集团转亏为盈，由二○一一年起，至二○一四年出版本书为止，日立集团年年获利。
新的外围边缘异端份子川村，是日立致胜的关键灵魂人物。
二○一四年六月，川村交出会长棒子，为的是促进日立的年轻化与国际化。曾经搭乘急速坠落的全日空班机，却大难不死的川村是如何做到的？
九○年代后期，因为事业构造的转变，使得日立的利益持续低空飞行。再来是雷曼金融风暴的痛击，全球需要量减少而使得日立面临到生死存亡的危机。
二○○九年三月期决算，日立制作所创下日本国内制造业史上，最高亏损额七八七三亿日圆。
此时，一群非主流的「Dead Head（名单外）」干部，出面拯救了这家濒临危机的综合电机制造商，被指名接下会长与社长之职的，并不是企业的专业经营者，也不是年轻有为的干部，而是已经在经营体制外的六十九岁前任副社长──川村隆。
川村所引导的经营团队，在惨淡的情况下，断然实行以往未见的经营改革，终于在二○一四年三月期决算获得了有史以来得最高收益，让面临危机的日立重新挽回利益。
本书记录了制造业巨大龙头──日立制作所的再生实况。
名人推荐
黄叶宝凤 台湾日立股份有限公司董事长
横山英范 台湾日立股份有限公司总经理
陈世鸿 台湾日立亚太股份有限公司总经理
林信义 前行政院副院长、前经济部部长、广源投资(股)公司董事长
李仁芳 政治大学科技管理与智慧财产研究所
温肇东 政治大学科技管理与智慧财产研究所兼任教授
巫立宇 政治大学企业管理研究所主任
韩志翔 政治大学企业管理学系教授
蔡东峻 成功大学管理学院EMBA执行长
詹文男 资策会产业情报研究所(MIC)资深产业顾问兼所长
邱立基 华宇企管顾问公司人才与组织绩效顾问总监
许书扬 经纬智库暨保圣那管理顾问公司台湾分公司总经理
林呈绿 中华民国国际行销传播经理人协会理事长
戴秋芸 利百加管理顾问团创办人兼董事长
探索数字时代的商业变革与组织重塑：聚焦前沿案例与战略洞察 本书并非关于日立的特定改革历程，而是深入剖析当前全球商业环境中，企业如何应对颠覆性技术、重塑商业模式，并实现组织层面的根本性变革。 面对数据爆炸、人工智能普及以及市场环境的瞬息万变，成功的企业不再满足于渐进式优化，而是寻求结构性的、跨越周期的“范式转移”。本书汇集了来自全球不同行业，特别是高科技、金融服务和高端制造领域的多个深度案例，旨在为管理者和战略规划者提供一套可操作的、前瞻性的变革框架。 第一部分：理解变革的驱动力与时代背景（约400字） 本部分首先界定了我们所处的“超变时代”的特征。我们不再讨论简单的“数字化转型”，而是深入探讨“智能范式革命”对传统价值链的系统性冲击。 1. 范式转移的本质：从效率驱动到价值重构 传统意义上的企业优化侧重于流程效率的提升（如精益生产、六西格玛）。然而，在当前环境下，效率的提升已不足以保证生存。真正的壁垒在于价值主张的重构。本书将分析诸如云计算服务商如何将基础设施转变为订阅式平台服务，或传统工业企业如何通过物联网（IoT）将硬件产品转化为数据驱动的预测性服务。我们将剖析核心思维的转变：从“我们卖什么”到“我们如何为客户创造持续的、嵌入式的价值”。 2. 技术渗透与边界消融 人工智能（AI）、区块链、5G和边缘计算不再是独立的工具，而是相互交织、渗透到企业运营的每一个环节。本书重点分析了这些技术如何导致行业边界的模糊化。例如，金融科技（FinTech）对传统银行业的颠覆，并非简单的软件升级，而是对信任机制和交易媒介的重新定义。我们将探讨企业如何构建“跨界能力”，使自身能在多个看似不相关的领域同时具备竞争力。 3. 组织惯性的解构 任何重大的战略转型都将遭遇组织惰性。本部分将借鉴行为科学和组织心理学的最新研究，揭示驱动组织僵化的深层机制——不仅是流程固化，更是认知模式和权力结构的固化。只有理解了惯性产生的根源，才能设计出有效的“解构”方案，为激进创新扫清障碍。 第二部分：重塑商业模式：从线性到生态（约550字） 成功的变革往往伴随着商业模式的根本性重构。本书将聚焦于如何构建具有韧性、可扩展性和网络效应的新型商业结构。 1. 平台化与生态系统构建 现代企业的核心竞争力正从“产品制造”转向“连接能力”。我们将详细考察企业如何从传统的“推式”供应链模式转向“拉式”生态系统。这不仅涉及技术架构，更核心的是治理结构的设计。如何吸引并激励外部合作伙伴加入，如何平衡内部资源与外部创新，以及如何设计公平的价值分配机制，是构建成功生态系统的关键挑战。书中将通过分析多个B2B和B2C平台案例，展示实现“网络效应”的路径图。 2. 从产品销售到“成果即服务”（Outcome as a Service, OaaS） 这种转变要求企业彻底理解客户的最终“成果”是什么，而非交付的“工具”。例如，一家设备制造商不再出售压缩机，而是出售“稳定、低能耗的空气供应服务”。这需要企业具备强大的数据采集、分析和预测能力。本书将深入探讨实现OaaS所需的数据治理框架、合同模式创新以及售后服务网络的智能化升级。 3. 敏捷的资本配置与风险管理 在快速变化的环境中，长期的、固定的投资规划已不再适用。成功的企业必须具备“即时可调”的资本配置能力。我们将分析如何利用风险投资（VC）的思维模式，在企业内部设立“创新孵化器”或“内部风投部门”，对新兴技术和市场进行小步快跑的测试。同时，探讨如何在保持核心业务稳定的同时，通过分布式决策网络来分散和管理快速增长带来的运营风险。 第三部分：面向未来的组织设计与人才战略（约550字） 战略的落地依赖于合适的组织形态和人才结构。本部分将超越传统的“组织架构图”，关注信息流、权力流和学习循环的重构。 1. 去中心化决策与赋权 面对复杂性，层级结构无疑会减慢反应速度。本书主张推行“任务驱动型”的微型组织（Squads/Tribes）。关键在于如何在去中心化中保持战略一致性。我们将探讨“北极星指标”和“反馈回路”的设计，确保分散的团队朝着共同的目标前进，同时拥有足够的自主权进行本地优化。这种模式对领导力的要求也发生了变化，领导者需要从“控制者”转变为“赋能者”和“清除障碍者”。 2. 知识的流动与学习型组织 在知识半衰期急剧缩短的今天，企业能否快速学习，决定了其存亡。本书将分析如何打破部门壁垒（Silos），建立高效的知识共享机制。这包括：构建内部数字知识中台，利用AI工具进行知识的自动关联和发现；以及设计跨职能的“学习轮岗”计划，确保核心人才具备T型或π型知识结构。 3. 混合人才模型与技能重塑 未来的劳动力市场将是“全职员工、合同工、零工经济人才”的混合体。企业需要设计灵活的人才获取和整合策略。更重要的是，企业必须承担起现有员工的“技能重塑”（Reskilling）责任。本书将提供一套评估现有技能差距、设计定制化学习路径的实用工具箱，重点关注批判性思维、系统思考和跨文化协作等“软技能”在技术变革中的核心价值。 结论：领导力在变革中的定位 本书的最终落脚点在于领导者的角色。在持续的变革中，领导者不再是绘制蓝图的人，而是“变革的架构师”和“意义的阐释者”。他们需要持续向组织灌输变革的紧迫性、清晰的愿景，并以身作则，展现出对不确定性的拥抱态度。这是一本关于如何在不确定性中建立确定性，如何在颠覆中实现可持续增长的实战指南。
著者信息
作者简介
小板桥太郎
日本经济新闻社 企业报导部编辑
一九九一年立教大学文学院史学系毕业，进入日本经济新闻社任职。曾任编辑部、社会部、产业部记者、日经商业编辑委员等，现在是日经新闻企业报导部编辑。记者时代是负责汽车、电玩、能源电力、电机、通信等业界新闻。兴趣是循着旧地图散步。一九六六年出生于日本东京都。
译者简介
叶小燕
辗转浮沉的企业经营，宛如人生的写照。书中各具特色的经营者，皆足以成为后生晚辈的典范。
目前为兼职译者、台湾高等法院特约通译。
钟爱的译作有《成功的要义》、《被讨厌的勇气》等。
小板桥太郎
日本经济新闻社 企业报导部编辑
一九九一年立教大学文学院史学系毕业，进入日本经济新闻社任职。曾任编辑部、社会部、产业部记者、日经商业编辑委员等，现在是日经新闻企业报导部编辑。记者时代是负责汽车、电玩、能源电力、电机、通信等业界新闻。兴趣是循着旧地图散步。一九六六年出生于日本东京都。
译者简介
叶小燕
辗转浮沉的企业经营，宛如人生的写照。书中各具特色的经营者，皆足以成为后生晚辈的典范。
目前为兼职译者、台湾高等法院特约通译。
钟爱的译作有《成功的要义》、《被讨厌的勇气》等。
图书目录
推荐序
前言
人物介绍
第一章 六十九岁再度上场
第二章 「不沉战舰」的黄昏
第三章 赤裸的经营团队
第四章 「三巨头」的脱胎换骨
第五章 铁腕──中西宏明的凯旋
第六章 输出基础设施的前导车
第七章 全球化需当仁不让
第八章 日立的承先启后者
后记
前言
人物介绍
第一章 六十九岁再度上场
第二章 「不沉战舰」的黄昏
第三章 赤裸的经营团队
第四章 「三巨头」的脱胎换骨
第五章 铁腕──中西宏明的凯旋
第六章 输出基础设施的前导车
第七章 全球化需当仁不让
第八章 日立的承先启后者
后记
图书序言
推荐序
以日本日立制造所为借镜，省思台湾企业经营
黄叶宝凤
本书作者小板桥先生用犀利敏锐、客观分析的记者笔触，将日本最大制造商社近年改造蜕变的历程，以故事述说、图文并茂的方式呈现给世人。身为日立家族一份子，历经过书中所描述日立制作所的改革过程，对川村前社长和他所领导的经营团队由衷敬佩。
二○○八年金融风暴来袭时，日立制作所这艘号称百年不沉战舰，在日本企业所惯行的「年功序列」、「终生雇用」管理方式下，恰使其暴露出沉重、甚至将要沉没的危机。值得思考的是，也是这种传统的管理方式，让届龄退休的川村和其他五位非主流的日立人临危受命，展现强烈的归属与责任感，舍我其谁、当仁不让地拯救这艘下沉中的巨舰。这六人小组以速度和执行力展现改革决心，将日立制作所的过往沉痾与未来路线，以四个焦点战略进行改革：选择（拉近或疏远）、集中（收编与获利回流）、再扩大（事业部门独立公司化、世界化社会创新事业），辛苦却清楚地改造百年日立。借由清晰的焦点策略，加上弹性与效率的执行，承袭与发扬「开拓者精神」的企业文化，日立制作所在滔天巨浪中脱胎换骨，缴出有史以来最漂亮的成绩。
与台湾企业不同的是，日本企业决策甚少看见企业主箝制的痕迹，也就是让经营权独立自主，来避免决策的独断甚至偏颇。在日立制作所川村改革的二千个日子更将此精神扩大与透明化，不仅在本书中几位非主流主角所积极扮演的角色，日立制作所董事会的外部化与国际化，以及女性董事、领导主管、员工数量的比例，亦远远超前大部分的日本企业。这些做为反映在全球化经营成效上，无论海外输出，同、异业结盟等，除在业务互补带来的立即效益外，更是以文化、价值与透明化的无形效益，担负着社会创新的永续精神，将单一巨舰整併成全球化综合舰队，航向更美好的未来。
台湾与日本关系密切，企业文化存有异同，但在面临全球化趋势、瞬息万变的经营环境中，日立制作所的改革历程值得台湾企业参考与借镜。本人以身为日立人为荣，也推荐这本好书与读者分享。
（本文作者为台湾日立股份有限公司董事长）
推荐序
以非主流的改革，创造企业新的价值
陈世鸿
一九四五年（第二次世界大战）后，日本经济民主化，财阀解体，日本大公司的管理阶层，由原有的创业老板（资本家）转换成年轻、中阶的受薪员工──专业经理人，由于年轻、勤勉、敬业、重视团队和长远视野的投资追欧赶美，造就了「Japan as No.1」的黄金年代（一九八○年代），许多大公司在各产业领域取得领先，只要投资就能扩充营运，逐步发展成跨足各领域，结合异业的「企业集团」。
但在一九九○年后，却迎来了失落的年代，我认为有两个重要原因：
1. 水往低处流
一九九○年以前，日本产业的竞争对象是欧美，日本用有效率的经营模式，承接了欧美的产业。一九九○年以后，日本产业却需和来自亚洲的新兴厂商竞争，逐步垫高的社会成本，成为最大的负担。
2. 专业经理人（Salaryman 社长）v.s. Owner 经理人
日本的「企业集团」大都是专业经理人（经营与资本分离），而且传统地弱化了董事会的权威（忽略股东权益、公司利润、公司治理），经理人所得偏低，变迁中重大决策迟缓及员工过度依赖公司，未能礼遇优秀人才，企业随成员之年龄老化等。
《来自非主流的改革：日立改革2000日V型反转》是作者小板桥太郎听取日立制作所前会长、经营干部和其他相关社内外的谈话採访汇编而成。二○○九年初，日立的最高经营者，面对「制造业史上最大亏损」的危机，毅然交棒，请回已离开日立主流职务、六十九岁的川村隆来担任最高经营者（会长兼社长），紧急进驻，积极坦然面对危机，以快速、非传统的决策行动，力挽狂澜，成功改造日立，完成阶段任务。之后又「速战速决」交棒给中西宏明和东原敏昭，迎向持续的挑战。
做为一个在日立台湾分公司工作三十三年的员工，很高兴得知天下杂志要出版这本记录日立近代史的新书，能让台湾的读者贴近了解日立近年来所面临的挑战和变革，也提供一些「非主流」的企业改革借镜。
日立在台湾有大家熟悉的「日立冷气」、「日立冰箱‧洗衣机」，日立也参与了电力、交通、钢铁、石化…等产业及公共建设，同时也扮演资讯、电子、半导体、液晶等重要产业零组件、材料、设备的供应商及合作伙伴。自一九五三年成立台湾分公司以来，深耕台湾六十三年，已成为这片土地的一份子！
展望未来，台湾的产业和公共建设要再提升，因地理人文相近，日本企业应有许多可以分享、合作的经验和技术。日立也将持续和台湾「Business with Friendship」，广结善缘，做为各项社会创新事业的坚实伙伴，积极乐观迈向「全球化」的挑战。
（本文作者为台湾日立亚太股份有限公司总经理）
推荐序
面对困境、勇于承担、再创新局，让日立复活的Last Man精神
林信义
当暴风雨来袭，船舶无可避免地面临沈船之际，船长会在目送所有乘客与船员安全下船后，方离开船只。正因为如此，船长被称之为「Last Man」，具有「最终责任者」的意涵，即是要抱持担负起最终责任的觉悟与态度，这正是Last Man的精神。
一九九九年遭遇全日空劫机事件的川村隆，因偶然搭乘此一航班，见识到以乘客身份搭乘该航班的现役机长山内纯二的当机立断，虽做出与公司规定相违的做法，但他的英勇决断行为，拯救了机上人员的性命。这一幕，深深烙印在川村隆的心底，让川村隆不断自问能否像山内纯二一样，发挥Last Man的作用，这也促成川村隆愿意挺身而出领导日立的契机。
日立自创业者小平浪平于一九一○年创立久原矿业所日立矿山附属的修理工厂，一九二○年独立为日立制作所。然而在一九九○年代后半起，日立无法即时因应大环境变化，亮眼的营收不再；加上二○○八年金融风暴，全球陷入景气低迷，对体质渐衰的日立更是沈重的打击。二○○九年在外界质疑的眼光下，川村隆以六十九岁之姿，回锅接下日立社长，力挽狂澜撑起日立这艘巨舰。
川村隆就任社长后，开始大刀阔斧进行整顿。他在经营手法上，採取「Select & Focus（选择与集中）」的方式，运用有限的资源创造企业的「特色」，将亏损事业重整与缩编或退出，因为川村隆明白，让日立处于舒适圈里，从事着与之前相同的做法，日立绝对难有起色，营收也难有成长。把产品聚焦，并将组织集中，公司从成熟型产业转至成长型的产业，才能重振日立。
在五年的时间内，从净损高达七八七三亿日币，到写下二十三年来日立的营业净益新高，川村隆可说是最大功臣。在川村隆的心中，比起名誉与权力，更想要达成的是再造日立，这也是川村隆在改革过程中，能毫不迟疑坚持下去的最大原因。
或许是与川村隆有着相同的心境，不计个人毁誉，只愿竭尽所能、贡献一己之力。在二○○○年时，我以首位企业界人士入阁，担任经济部长，对从没有政治历练的我来说，是一个相当大的挑战。但Impossible就是「I’m possible」，在政策执行上，虽是困难重重，但念兹在兹的都是为了提升国家竞争力与人民利益，因此我毫不退缩。
就以经济部所属国营事业改革为例，二○○○年台船与唐荣二家公司合计亏损高达一○一‧四亿元，借由再生计划，台船以瘦身的方式将员工减半（由五千六百人减少到二千八百人），留下来的员工减薪三五％，离职的员工合组新公司，成为台船的外包公司，而达到降低成本的立竿见影之效，自二○○二年迄今订单年年满载；唐荣只留下不锈钢部门，而车辆部门则与日本的日本车辆制造公司合作，携手共同生产。上述二家企业在二○○四年从原本的亏损，翻转成盈余高达二一‧八一亿。另外，亦解散清算成效不彰的四家公司（高硫公司、农工企业、台机公司与中兴纸业），在二○○四年离开行政院副院长一职时，国营事业盈余合计已有三八五‧五一亿元。所以，现在读起本书的企业改革史，更是有着深刻的感触。
本书完整记录制造业佼佼者日立制作所浴火重生的过程，追溯着日立重建的轨迹，如何从困境中脱胎换骨，并了解到日本企业如何面对大环境的考验，很值得读者参考借镜。
（本文作者为前行政院副院长、经济部长、广源投资(股)董事长）
推荐序
如小说般令人着迷的「日立改革2000日」
许书扬
你可以说这是一本日本大型企业成功改革的真实记录书籍，但不仅仅是如此。
本书以真实发生的劫机事件揭开序幕，此劫机事件，让全体机上人员及乘客能够倖免于难的人，不是机长、不是值勤的空服人员，而是一位五十二岁休假中的机师，他并非该班次的机组员。这此生命攸关的劫机经历，竟与十年后，以六十九岁已届退休之高龄，早已远离核心事业部，冒险接下社长大任，带领日立走出亏损并成功变革的川村社长之故事不谋而合。
令我好奇的是，为什么转动日立改革之轮的不是别人，而是已届六十九岁的川村隆先生？川村隆先生曾表示：「所谓的社长，就像个『机关装置』一样。是由因应当下与时势所需的人来掌舵，而不是自己想要或是不该交给谁之类的这种嘴巴上说说就算数的。」也就是说，川村隆先生认为自己只是当下适合去扮演这样的角色，其实他当时已经离开日立核心，转调至子公司四年。毫无疑问，当时的他被外界定义为此次危机的局外人。但转念一想，或许就是从外面眺望日立的川村隆先生，才能跳脱日立原有的框框，进行大刀阔斧的改革。
现今，产业及科技更迭快速，不仅是日立，许多的大型企业都必须面临全球化的严峻挑战，而以往在教科书上提到的巨人企业或全球品牌成功个案，也有可能一夕间就灰飞烟灭。我在业界耕耘与企业经营几近三十年，对于如何让企业保持弹性、跳脱原有舒适圈更是有感，因为成功的商业模式必须不断与时俱进及改善，这代表二十年前的成功模式，落实至今不一定能带来成功，而有可能是迈向二度荣耀的绊脚石。推动转型改革，老字号企业比新创公司更难做到，原因是改革必须从离开舒适圈开始，如何让大象跳舞？是企业家们都必须好好放在心上的课题。
你可以说这是一本日本大型企业由亏转盈的经营教战手册，但不仅仅是如此。作者的叙事方式清晰流畅且引人入胜，引领读者走过日立改革两千个日子，有别烦闷枯燥的经营管理书籍，此书以故事分享为主体，读起来更是有如小说般令人着迷，爱不释手。
（本文作者为经纬智库暨保圣那管理顾问公司台湾分公司总经理）
推荐序
适合面临企业成长停滞的业主阅读的企业重生实录
詹文男
人有生老病死，产品有生命週期，企业也难免有遭逢困境的时候，不管是因景气变动、市场萎缩，或者是因竞争落败而面临转型的需求，相信高阶主管心理一定相当挣扎，也很徬徨，究竟应该如何进行，才有机会重新出发？
基本上，从实务的观察可以发现，能够浴火重生的企业真可谓凤毛麟角，但也并非没有反败为胜的可能。哈佛大学教授John Kotter研究许多成功转型的个案，显示能够从面对困境，从谷底翻身的企业，基本上，都经历过以下几个过程，包括建立组织的危机意识、成立核心之领导团队、提出发展愿景及目标、全员沟通变革之愿景、发展达成目标之策略等作为。
所谓建立组织的危机意识，意指让公司全员了解组织的处境已无退路，必须有所因应与准备。以日立企业为例，二○○九三月决算，创下日本国内制造业史上，最高的最终亏损额七八七三亿日圆。也让所有的员工感到过去被称为「不沈的战舰』正在逐渐沈没中。这样的窘境，让日立高层不得不更换经营团队。
其次，应成立令人信任的核心领导团队，提出发展愿景及目标，并全员沟通变革之愿景及发展达成目标之策略。此时，一群非主流的「Dead Head（名单外）」干部被征召，包括川村隆为首的六人决策小组，透过每週的经营会议，决定未来几年日立的发展目标与策略主轴，包括：一、针对亏损事业的重整与缩编；二、以社会创新事业进军世界的成长策略；三、上市子公司的收编；四、以企业内部公司化制度让各事业部门独立自主。
经过几年的努力，由一只锅中待煮的青蛙，摇身一变成为拥有国际观的日立制作所，在二○一四年三月，採收过去五年经营改革的果实，达到合併营业额九兆四千亿日圆、营业利益五千一百亿日圆的史上最高获利，完全复活、浴火重生。作者小板桥太郎借由描绘这段变革的轨迹，记录了制造业的巨大龙头日立的再生实况。
在本书中，除了对于日立公司改造过程有深入的介绍之外，在组织事业的重整与聚焦、人事的安排与调整、募资的过程与经验，及策略执行的果断与速度，都有实际的决策案例说明，不仅适合目前面临企业成长停滞的业主了解学习，更值得所有经营者参考借镜。
（本文作者为现任资策会产业情报研究所(MIC)所长）
推荐序
迎向年轻世代，坚持改革
林呈绿
日立制造所的改革史，教导了我们如下的宝贵课程：
一、领导者要有识人之明与宽宏度量，纵然自己无法成事，也要找到具无私精神，为达目的绝不放弃的团队来持续改革。
二、掌握时效远胜于追求共识，六人小组的决策品质，绝对大过于光说不练的多人委员会。
三、了解过程比结果更重要，因此一旦确立方向，就能心无旁骛、彻底执行。
本书的出版，正好也提供了台湾于年金与诸多改革上的借镜和参考。为了转型正义，更为了年轻世代的未来，让我们一起坚持改革！
（本文作者为中华民国国际行销传播经理人协会理事长）
以日本日立制造所为借镜，省思台湾企业经营
黄叶宝凤
本书作者小板桥先生用犀利敏锐、客观分析的记者笔触，将日本最大制造商社近年改造蜕变的历程，以故事述说、图文并茂的方式呈现给世人。身为日立家族一份子，历经过书中所描述日立制作所的改革过程，对川村前社长和他所领导的经营团队由衷敬佩。
二○○八年金融风暴来袭时，日立制作所这艘号称百年不沉战舰，在日本企业所惯行的「年功序列」、「终生雇用」管理方式下，恰使其暴露出沉重、甚至将要沉没的危机。值得思考的是，也是这种传统的管理方式，让届龄退休的川村和其他五位非主流的日立人临危受命，展现强烈的归属与责任感，舍我其谁、当仁不让地拯救这艘下沉中的巨舰。这六人小组以速度和执行力展现改革决心，将日立制作所的过往沉痾与未来路线，以四个焦点战略进行改革：选择（拉近或疏远）、集中（收编与获利回流）、再扩大（事业部门独立公司化、世界化社会创新事业），辛苦却清楚地改造百年日立。借由清晰的焦点策略，加上弹性与效率的执行，承袭与发扬「开拓者精神」的企业文化，日立制作所在滔天巨浪中脱胎换骨，缴出有史以来最漂亮的成绩。
与台湾企业不同的是，日本企业决策甚少看见企业主箝制的痕迹，也就是让经营权独立自主，来避免决策的独断甚至偏颇。在日立制作所川村改革的二千个日子更将此精神扩大与透明化，不仅在本书中几位非主流主角所积极扮演的角色，日立制作所董事会的外部化与国际化，以及女性董事、领导主管、员工数量的比例，亦远远超前大部分的日本企业。这些做为反映在全球化经营成效上，无论海外输出，同、异业结盟等，除在业务互补带来的立即效益外，更是以文化、价值与透明化的无形效益，担负着社会创新的永续精神，将单一巨舰整併成全球化综合舰队，航向更美好的未来。
台湾与日本关系密切，企业文化存有异同，但在面临全球化趋势、瞬息万变的经营环境中，日立制作所的改革历程值得台湾企业参考与借镜。本人以身为日立人为荣，也推荐这本好书与读者分享。
（本文作者为台湾日立股份有限公司董事长）
推荐序
以非主流的改革，创造企业新的价值
陈世鸿
一九四五年（第二次世界大战）后，日本经济民主化，财阀解体，日本大公司的管理阶层，由原有的创业老板（资本家）转换成年轻、中阶的受薪员工──专业经理人，由于年轻、勤勉、敬业、重视团队和长远视野的投资追欧赶美，造就了「Japan as No.1」的黄金年代（一九八○年代），许多大公司在各产业领域取得领先，只要投资就能扩充营运，逐步发展成跨足各领域，结合异业的「企业集团」。
但在一九九○年后，却迎来了失落的年代，我认为有两个重要原因：
1. 水往低处流
一九九○年以前，日本产业的竞争对象是欧美，日本用有效率的经营模式，承接了欧美的产业。一九九○年以后，日本产业却需和来自亚洲的新兴厂商竞争，逐步垫高的社会成本，成为最大的负担。
2. 专业经理人（Salaryman 社长）v.s. Owner 经理人
日本的「企业集团」大都是专业经理人（经营与资本分离），而且传统地弱化了董事会的权威（忽略股东权益、公司利润、公司治理），经理人所得偏低，变迁中重大决策迟缓及员工过度依赖公司，未能礼遇优秀人才，企业随成员之年龄老化等。
《来自非主流的改革：日立改革2000日V型反转》是作者小板桥太郎听取日立制作所前会长、经营干部和其他相关社内外的谈话採访汇编而成。二○○九年初，日立的最高经营者，面对「制造业史上最大亏损」的危机，毅然交棒，请回已离开日立主流职务、六十九岁的川村隆来担任最高经营者（会长兼社长），紧急进驻，积极坦然面对危机，以快速、非传统的决策行动，力挽狂澜，成功改造日立，完成阶段任务。之后又「速战速决」交棒给中西宏明和东原敏昭，迎向持续的挑战。
做为一个在日立台湾分公司工作三十三年的员工，很高兴得知天下杂志要出版这本记录日立近代史的新书，能让台湾的读者贴近了解日立近年来所面临的挑战和变革，也提供一些「非主流」的企业改革借镜。
日立在台湾有大家熟悉的「日立冷气」、「日立冰箱‧洗衣机」，日立也参与了电力、交通、钢铁、石化…等产业及公共建设，同时也扮演资讯、电子、半导体、液晶等重要产业零组件、材料、设备的供应商及合作伙伴。自一九五三年成立台湾分公司以来，深耕台湾六十三年，已成为这片土地的一份子！
展望未来，台湾的产业和公共建设要再提升，因地理人文相近，日本企业应有许多可以分享、合作的经验和技术。日立也将持续和台湾「Business with Friendship」，广结善缘，做为各项社会创新事业的坚实伙伴，积极乐观迈向「全球化」的挑战。
（本文作者为台湾日立亚太股份有限公司总经理）
推荐序
面对困境、勇于承担、再创新局，让日立复活的Last Man精神
林信义
当暴风雨来袭，船舶无可避免地面临沈船之际，船长会在目送所有乘客与船员安全下船后，方离开船只。正因为如此，船长被称之为「Last Man」，具有「最终责任者」的意涵，即是要抱持担负起最终责任的觉悟与态度，这正是Last Man的精神。
一九九九年遭遇全日空劫机事件的川村隆，因偶然搭乘此一航班，见识到以乘客身份搭乘该航班的现役机长山内纯二的当机立断，虽做出与公司规定相违的做法，但他的英勇决断行为，拯救了机上人员的性命。这一幕，深深烙印在川村隆的心底，让川村隆不断自问能否像山内纯二一样，发挥Last Man的作用，这也促成川村隆愿意挺身而出领导日立的契机。
日立自创业者小平浪平于一九一○年创立久原矿业所日立矿山附属的修理工厂，一九二○年独立为日立制作所。然而在一九九○年代后半起，日立无法即时因应大环境变化，亮眼的营收不再；加上二○○八年金融风暴，全球陷入景气低迷，对体质渐衰的日立更是沈重的打击。二○○九年在外界质疑的眼光下，川村隆以六十九岁之姿，回锅接下日立社长，力挽狂澜撑起日立这艘巨舰。
川村隆就任社长后，开始大刀阔斧进行整顿。他在经营手法上，採取「Select & Focus（选择与集中）」的方式，运用有限的资源创造企业的「特色」，将亏损事业重整与缩编或退出，因为川村隆明白，让日立处于舒适圈里，从事着与之前相同的做法，日立绝对难有起色，营收也难有成长。把产品聚焦，并将组织集中，公司从成熟型产业转至成长型的产业，才能重振日立。
在五年的时间内，从净损高达七八七三亿日币，到写下二十三年来日立的营业净益新高，川村隆可说是最大功臣。在川村隆的心中，比起名誉与权力，更想要达成的是再造日立，这也是川村隆在改革过程中，能毫不迟疑坚持下去的最大原因。
或许是与川村隆有着相同的心境，不计个人毁誉，只愿竭尽所能、贡献一己之力。在二○○○年时，我以首位企业界人士入阁，担任经济部长，对从没有政治历练的我来说，是一个相当大的挑战。但Impossible就是「I’m possible」，在政策执行上，虽是困难重重，但念兹在兹的都是为了提升国家竞争力与人民利益，因此我毫不退缩。
就以经济部所属国营事业改革为例，二○○○年台船与唐荣二家公司合计亏损高达一○一‧四亿元，借由再生计划，台船以瘦身的方式将员工减半（由五千六百人减少到二千八百人），留下来的员工减薪三五％，离职的员工合组新公司，成为台船的外包公司，而达到降低成本的立竿见影之效，自二○○二年迄今订单年年满载；唐荣只留下不锈钢部门，而车辆部门则与日本的日本车辆制造公司合作，携手共同生产。上述二家企业在二○○四年从原本的亏损，翻转成盈余高达二一‧八一亿。另外，亦解散清算成效不彰的四家公司（高硫公司、农工企业、台机公司与中兴纸业），在二○○四年离开行政院副院长一职时，国营事业盈余合计已有三八五‧五一亿元。所以，现在读起本书的企业改革史，更是有着深刻的感触。
本书完整记录制造业佼佼者日立制作所浴火重生的过程，追溯着日立重建的轨迹，如何从困境中脱胎换骨，并了解到日本企业如何面对大环境的考验，很值得读者参考借镜。
（本文作者为前行政院副院长、经济部长、广源投资(股)董事长）
推荐序
如小说般令人着迷的「日立改革2000日」
许书扬
你可以说这是一本日本大型企业成功改革的真实记录书籍，但不仅仅是如此。
本书以真实发生的劫机事件揭开序幕，此劫机事件，让全体机上人员及乘客能够倖免于难的人，不是机长、不是值勤的空服人员，而是一位五十二岁休假中的机师，他并非该班次的机组员。这此生命攸关的劫机经历，竟与十年后，以六十九岁已届退休之高龄，早已远离核心事业部，冒险接下社长大任，带领日立走出亏损并成功变革的川村社长之故事不谋而合。
令我好奇的是，为什么转动日立改革之轮的不是别人，而是已届六十九岁的川村隆先生？川村隆先生曾表示：「所谓的社长，就像个『机关装置』一样。是由因应当下与时势所需的人来掌舵，而不是自己想要或是不该交给谁之类的这种嘴巴上说说就算数的。」也就是说，川村隆先生认为自己只是当下适合去扮演这样的角色，其实他当时已经离开日立核心，转调至子公司四年。毫无疑问，当时的他被外界定义为此次危机的局外人。但转念一想，或许就是从外面眺望日立的川村隆先生，才能跳脱日立原有的框框，进行大刀阔斧的改革。
现今，产业及科技更迭快速，不仅是日立，许多的大型企业都必须面临全球化的严峻挑战，而以往在教科书上提到的巨人企业或全球品牌成功个案，也有可能一夕间就灰飞烟灭。我在业界耕耘与企业经营几近三十年，对于如何让企业保持弹性、跳脱原有舒适圈更是有感，因为成功的商业模式必须不断与时俱进及改善，这代表二十年前的成功模式，落实至今不一定能带来成功，而有可能是迈向二度荣耀的绊脚石。推动转型改革，老字号企业比新创公司更难做到，原因是改革必须从离开舒适圈开始，如何让大象跳舞？是企业家们都必须好好放在心上的课题。
你可以说这是一本日本大型企业由亏转盈的经营教战手册，但不仅仅是如此。作者的叙事方式清晰流畅且引人入胜，引领读者走过日立改革两千个日子，有别烦闷枯燥的经营管理书籍，此书以故事分享为主体，读起来更是有如小说般令人着迷，爱不释手。
（本文作者为经纬智库暨保圣那管理顾问公司台湾分公司总经理）
推荐序
适合面临企业成长停滞的业主阅读的企业重生实录
詹文男
人有生老病死，产品有生命週期，企业也难免有遭逢困境的时候，不管是因景气变动、市场萎缩，或者是因竞争落败而面临转型的需求，相信高阶主管心理一定相当挣扎，也很徬徨，究竟应该如何进行，才有机会重新出发？
基本上，从实务的观察可以发现，能够浴火重生的企业真可谓凤毛麟角，但也并非没有反败为胜的可能。哈佛大学教授John Kotter研究许多成功转型的个案，显示能够从面对困境，从谷底翻身的企业，基本上，都经历过以下几个过程，包括建立组织的危机意识、成立核心之领导团队、提出发展愿景及目标、全员沟通变革之愿景、发展达成目标之策略等作为。
所谓建立组织的危机意识，意指让公司全员了解组织的处境已无退路，必须有所因应与准备。以日立企业为例，二○○九三月决算，创下日本国内制造业史上，最高的最终亏损额七八七三亿日圆。也让所有的员工感到过去被称为「不沈的战舰』正在逐渐沈没中。这样的窘境，让日立高层不得不更换经营团队。
其次，应成立令人信任的核心领导团队，提出发展愿景及目标，并全员沟通变革之愿景及发展达成目标之策略。此时，一群非主流的「Dead Head（名单外）」干部被征召，包括川村隆为首的六人决策小组，透过每週的经营会议，决定未来几年日立的发展目标与策略主轴，包括：一、针对亏损事业的重整与缩编；二、以社会创新事业进军世界的成长策略；三、上市子公司的收编；四、以企业内部公司化制度让各事业部门独立自主。
经过几年的努力，由一只锅中待煮的青蛙，摇身一变成为拥有国际观的日立制作所，在二○一四年三月，採收过去五年经营改革的果实，达到合併营业额九兆四千亿日圆、营业利益五千一百亿日圆的史上最高获利，完全复活、浴火重生。作者小板桥太郎借由描绘这段变革的轨迹，记录了制造业的巨大龙头日立的再生实况。
在本书中，除了对于日立公司改造过程有深入的介绍之外，在组织事业的重整与聚焦、人事的安排与调整、募资的过程与经验，及策略执行的果断与速度，都有实际的决策案例说明，不仅适合目前面临企业成长停滞的业主了解学习，更值得所有经营者参考借镜。
（本文作者为现任资策会产业情报研究所(MIC)所长）
推荐序
迎向年轻世代，坚持改革
林呈绿
日立制造所的改革史，教导了我们如下的宝贵课程：
一、领导者要有识人之明与宽宏度量，纵然自己无法成事，也要找到具无私精神，为达目的绝不放弃的团队来持续改革。
二、掌握时效远胜于追求共识，六人小组的决策品质，绝对大过于光说不练的多人委员会。
三、了解过程比结果更重要，因此一旦确立方向，就能心无旁骛、彻底执行。
本书的出版，正好也提供了台湾于年金与诸多改革上的借镜和参考。为了转型正义，更为了年轻世代的未来，让我们一起坚持改革！
（本文作者为中华民国国际行销传播经理人协会理事长）
图书试读
‧前言
一九九九年七月二十三日，上午十一点二十分。日立制作所副社长川村隆因为要出差前往北海道，搭上由羽田机场飞往新千岁机场的全日空NH 61班机。星期五的机舱内回乡旅客很多，气氛和睦安详。川村的故乡在札幌。他心里一边盘算着这趟出差工作结束后是否该顺道回去思念的故乡走走，一边从容地坐了下来。
川村的座位在61班机的机舱一楼，右边靠窗。从羽田机场起飞后，刚经过房总半岛上空没多久，他就开始感觉到有点异样。原本应该横越房总半岛的飞机机体竟然转了个大弯，又回到了东京湾。
「怎么回事？」
身边的旅客开始低声耳语。
此时，川村的座位正上方，也就是驾驶舱所在的二楼一阵骚动。因为有名年轻人拿出菜刀挟持了空服员，强行闯入驾驶舱。
十一点二十五分，羽田机场塔台接获61班机机长的报告。
「啊──紧急事故、紧急事故。劫机、劫机。这里是ANA 61班机。」
十一点三十三分，由驾驶舱传来威吓的声音，舱门再次打开。
「出去！你这家伙，你给我出去！」
大块头的副机长被赶出了机舱。
全日空61班机在房总半岛上空向右转了个大弯，经过三浦半岛。
「欸，已经看到富士山了……」
空服员一边将耳朵贴近驾驶舱门试图了解舱内的情形，一边不断劝阻乘客：「不要站起来。」他们表示：「一切依照规定办法处理中，不会有事。」
「你们那套规定办法什么的，靠得住吗？」
二楼的乘客们陆续起身往驾驶舱门前聚集。过了伊豆半岛，经过相模湾的时候，机体再度回转，这次可以看见停泊在横须贺基地海面上的船舰。
也不知从哪里冒出一位穿着驾驶员制服的中年男性开始指挥现场。这位有点年纪的男子似乎是全日空的驾驶员，偶然在勤务之外搭上了这架班机。头发斑白的他说起话来粗犷豪迈，让人感觉很老练。
「你们这些家伙，这种时候还谈什么规定办法？」
他大声斥退了空服人员，对乘客说：
「看来，似乎是犯人在控制飞机操纵桿。机长恐怕已经受伤。他应该是想要降落在横田基地，但是我担心可能会坠机，所以打算闯进去。希望各位务必相信我并且提供协助。」
在老练机长的唿吁下，有十多名乘客回应并摆好架式准备上阵。他们为了方便制伏犯人，纷纷解开并取下了领带和皮带。
此刻的61班机在八王子上方以超低空飞行瞄准了横田基地，往昭岛、福生方向飞去。
一九九九年七月二十三日，上午十一点二十分。日立制作所副社长川村隆因为要出差前往北海道，搭上由羽田机场飞往新千岁机场的全日空NH 61班机。星期五的机舱内回乡旅客很多，气氛和睦安详。川村的故乡在札幌。他心里一边盘算着这趟出差工作结束后是否该顺道回去思念的故乡走走，一边从容地坐了下来。
川村的座位在61班机的机舱一楼，右边靠窗。从羽田机场起飞后，刚经过房总半岛上空没多久，他就开始感觉到有点异样。原本应该横越房总半岛的飞机机体竟然转了个大弯，又回到了东京湾。
「怎么回事？」
身边的旅客开始低声耳语。
此时，川村的座位正上方，也就是驾驶舱所在的二楼一阵骚动。因为有名年轻人拿出菜刀挟持了空服员，强行闯入驾驶舱。
十一点二十五分，羽田机场塔台接获61班机机长的报告。
「啊──紧急事故、紧急事故。劫机、劫机。这里是ANA 61班机。」
十一点三十三分，由驾驶舱传来威吓的声音，舱门再次打开。
「出去！你这家伙，你给我出去！」
大块头的副机长被赶出了机舱。
全日空61班机在房总半岛上空向右转了个大弯，经过三浦半岛。
「欸，已经看到富士山了……」
空服员一边将耳朵贴近驾驶舱门试图了解舱内的情形，一边不断劝阻乘客：「不要站起来。」他们表示：「一切依照规定办法处理中，不会有事。」
「你们那套规定办法什么的，靠得住吗？」
二楼的乘客们陆续起身往驾驶舱门前聚集。过了伊豆半岛，经过相模湾的时候，机体再度回转，这次可以看见停泊在横须贺基地海面上的船舰。
也不知从哪里冒出一位穿着驾驶员制服的中年男性开始指挥现场。这位有点年纪的男子似乎是全日空的驾驶员，偶然在勤务之外搭上了这架班机。头发斑白的他说起话来粗犷豪迈，让人感觉很老练。
「你们这些家伙，这种时候还谈什么规定办法？」
他大声斥退了空服人员，对乘客说：
「看来，似乎是犯人在控制飞机操纵桿。机长恐怕已经受伤。他应该是想要降落在横田基地，但是我担心可能会坠机，所以打算闯进去。希望各位务必相信我并且提供协助。」
在老练机长的唿吁下，有十多名乘客回应并摆好架式准备上阵。他们为了方便制伏犯人，纷纷解开并取下了领带和皮带。
此刻的61班机在八王子上方以超低空飞行瞄准了横田基地，往昭岛、福生方向飞去。
用户评价
评分
这本书的书名“来自非主流的改革：日立改革2000日V型反转”，瞬间吸引了我，让我觉得它不仅仅是一本关于企业管理方法的书籍，更像是一个关于韧性、创新和突破的生动故事。我一直对那些敢于打破常规、不走寻常路的企业变革案例有着浓厚的兴趣。尤其当改革的背后，隐藏着“2000日”这样的一个具体的时间跨度，以及“V型反转”这样充满力量的动词时，我更是觉得，其中一定蕴含着非比寻常的战略部署和执行力。我设想，这本书可能会详细剖析在什么样的市场环境或企业内部条件下，日立会选择“非主流”的改革路径？它所采取的策略，是否会颠覆我们对传统企业管理的认知？“V型反转”的描述，让我期待看到企业如何从困境中爬升，重新获得竞争优势。我希望能够从中学习到，一家全球性的大型企业，是如何在面临挑战时，展现出强大的生命力，并最终实现华丽转身的，这其中的关键决策、关键人物以及关键时刻，都将是我非常渴望了解的内容。
评分“来自非主流的改革：日立改革2000日V型反转”——仅仅是书名，就足以让人浮想联翩。我对那些在主流视野之外，悄然发生的深刻变革充满了好奇。日立，这个名字背后承载着无数的创新与发展，而“2000日”这样的具体时间线索，以及“V型反转”这样充满动感的表述，更是预示着一场非同寻常的蜕变。我一直认为，真正的智慧往往隐藏在那些不被大众所熟知的角落，那些敢于挑战现状、另辟蹊径的改革，往往更能带来颠覆性的成果。这本书，我期待它能为我揭示的是，日立在经历了一段时期后，是如何在不被看好的情况下，选择了一条“非主流”的道路，并通过一系列精准而大胆的行动，实现了从低谷到顶峰的“V型反转”。我希望能够从中看到，在这个过程中，日立是如何突破固有的思维模式，如何重新激发组织的活力，又如何最终在激烈的市场竞争中，重新确立了自己的优势地位，这其中的每一个细节，都值得我深入探究。
评分我对于那些能够清晰阐述复杂商业逻辑的书籍总是情有独钟，尤其是当它聚焦于一家历史悠久、体量庞大的跨国企业时。日立，作为全球知名的综合性企业集团，其在不同时期的战略调整和管理变革，无疑为我们提供了宝贵的学习样本。书名中“来自非主流的改革”这几个字，让我联想到，很多时候，颠覆性的创新并非诞生于主流的理论框架，而是源于对现有模式的质疑和挑战。我很好奇，日立的这次“2000日”改革，究竟是如何摆脱了传统思维的束缚，开辟出一条全新的道路的？“V型反转”的表述，更是让我看到了其中蕴含的强大生命力和韧性，它暗示着企业在面对巨大困难时，不仅能够挺过去，还能实现一次质的飞跃。这本书，我期待它能为我揭示的是，在这个漫长的“2000日”过程中，日立是如何识别问题的根源，又是如何制定并实施那些“非主流”的解决方案的？它是否涉及到了组织架构的重塑、企业文化的革新，抑或是商业模式的根本性转型？我希望从中能够汲取到关于企业如何在不确定性中寻找机遇、在危机中实现突破的深刻洞见。
评分这本书的书名一下子就抓住了我的眼球——“来自非主流的改革：日立改革2000日V型反转”。听起来就有一种不同寻常的、打破常规的意味。我一直对那些在看似僵化的体系中，能够悄然发生深刻变革的故事充满好奇，尤其是当这种变革源于“非主流”的时候，更让我觉得背后一定隐藏着不为人知的智慧和勇气。我对日立这个名字并不陌生，它在全球科技和工业领域有着举足轻重的地位，但对于它内部具体的改革历程，尤其是“2000日”这样的时间节点，我更是知之甚少。书名中的“V型反转”更是吊足了我的胃口，它暗示着一个从低谷到高峰的戏剧性过程，那种跌宕起伏的叙事张力，让我隐隐期待着里面讲述的故事会是多么引人入胜。我设想着，这本书也许会深入剖析在什么样的大环境背景下，日立走上了这条“非主流”的改革之路？是什么样的契机，让它在经历一段艰难时期后，实现了惊人的“V型反转”？它所采取的策略，是否与我们通常理解的企业改革模式大相径庭？这些问题在我脑海中不断浮现，让我迫切地想翻开这本书，去探索日立这艘科技巨轮是如何在变革的浪潮中，找到属于自己的独特航道，最终实现浴火重生的。
评分每次看到“改革”这个词，我都会不由自主地想到企业转型升级的艰难与不易。而“来自非主流”和“V型反转”，这两个词组组合在一起，更是勾勒出了一条充满挑战与希望的叙事线索。我一直觉得，那些看似“剑走偏锋”的改革，往往蕴含着更深层次的智慧，因为它们敢于质疑现有的权威和惯例，勇于尝试未知的领域。日立，作为一家在日本乃至全球享有盛誉的企业，它的改革历程一定充满了值得研究的细节。我非常好奇，在“2000日”这个相对明确的时间框架下，日立的决策者们是如何克服内部的阻力，又是如何凝聚共识，去推动这场“非主流”的变革的？“V型反转”这个概念，更是让我期待它能展现出企业从低迷走向复苏的完整过程，其中可能包含着艰难的决策、痛苦的调整，以及最终的成功。我希望这本书能够让我看到，在这场改革中，日立是如何重新审视自身的核心竞争力，又是如何通过一系列的创新举措，实现业务的涅槃重生，从而为其他面临类似挑战的企业提供可借鉴的经验。
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