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本書作者森田直行自二○一○年開始擔任日本航空（JAL，以下簡稱日航）的破産管理人代理暨副總經理，兩年間，與稻盛和夫一同緻力於經營工作。若問他進入日航後的感想，他認為他們擁有許多既忠誠又優秀的員工。不過，既然擁有這麼多優秀的員工，為何還會搞到這般地步呢？

　　二○○九年十二月上旬，稻盛和夫接到來自政府與企業再生支援機構「協助日航重建」的請託。再生支援機構認為能夠勝任這項重建任務的人選，必須滿足身分為與運輸業無關的其他業種的經營者、國內外知名度高並具有創業經驗，以及曾有過經營大企業的經驗等三項條件，而這三項條件都兼備的人物，除瞭稻盛和夫以外彆無他人。

　　麵對日航的這般情況，沒有半點航空運輸業經驗的稻盛和夫，隻帶著兩名京瓷集團的董事、自己所編寫的經營哲學及經營係統「阿米巴經營」就闖進日航重建計畫之中。本書作者森田直行主要的任務是想辦法將各部門獨立損益計算製度引進日航，而另一位董事大田嘉仁，負責透過哲學教育，執行日航的意識改革。就近幾年的業績來看，日航自營業額達最高峰的二○○七年起，由於以飯店為首的事業進行重組，營業額雖減少瞭一兆一韆億日圓，但營業收益卻大幅增加，成長為高收益的頂尖企業。

　　在這之後，日航的業績有瞭如戲劇般的復甦，甚至連身為當事者的森田也詫異不已。重建第二年的二○一一年，發生東日本大地震，即便景氣因而濛上陰影，日航自依法申請企業重整以來，仍以短短兩年八個月的時間，於二○一三年九月，在東京證劵交易所重新上市。

　　日航成功再生的故事，除瞭日本外，也深受世界各地的企業經營者和商務人士的矚目。同時，針對做為經營重建依據的阿米巴經營，也有不少人紛紛錶示想學習的意願。

　　達成日航重建任務的稻盛先生，於二○一三年三月辭去日航董事一職。在這期間，日航總經理植木義晴很常被問到這樣的問題：「名譽董事長過來幫忙的這三年間，公司與員工們的最大改變是什麼？」他錶示：「一言以蔽之，那就是『獲利意識提高』。不過，我個人倒覺得員工的心變美纔是最大的改變，因為這會為所有的一切帶來好的影響。」

　　一到日航就任，稻盛和夫與兩名京瓷集團董事便立即展開徹底的傾聽，甚至連飛機維修廠及機場也都去走瞭一遭，努力傾聽員工們的聲音。在總公司，也跟近百間子公司的總經理一個個麵談，詢問各子公司的狀況，學習有關日航這間公司及航空業界的種種。因為是航空業界的門外漢，所以，他們必須設法掌握這員工多達五萬人的巨大企業組織的運作方式。

　　透過傾聽，讓他們發現日航的企業經營基本想法似乎有所錯誤，就此進行重整與改革，以「阿米巴經營」係統，達成日航重建計畫。

本書重點

　　透徹瞭解稻盛和夫的「阿米巴經營」，
　　以人為本、翻轉企業獲利的經營模式。

　　一九八九年，本書作者森田直行在京瓷開始著手進行協助其他企業引進以往不對外公開的「阿米巴經營」的事業。阿米巴經營是京瓷創辦人──稻盛和夫名譽董事長，根據自己的經驗所研究齣來的經營手法，也是讓京瓷從地方小公司一躍成全球企業的原動力。

　　至今為止，森田已協助多種企業引進阿米巴經營，與經營者共同緻力於公司的改革與改善，甚至也曾親自前往企業重生的現場。原本已陷入低迷不振，隻能苟延殘喘的企業，最後猶如不死鳥般地浴火重生，蛻變成一間擁有卓越獲利力的企業。

　　二○一○年一月，實際上已破産的日本航空（JAL，以下簡稱日航）依法申請公司重整。在日本政府與企業再生支援機構的強烈請託下，稻盛先生就任日航的董事長，森田則擔任董事長助理兼破産管理人代理，負責解決該公司的難題。森田的的主要任務有二：一是輔佐擔任經營重整總指揮的稻盛先生；二是協助日航引進阿米巴經營。

　　本書所介紹的阿米巴經營，是得以無限激發齣人的力量的經營手法，也是以人為本的經營模式，除瞭有必須達成目標的嚴苛一麵外，同時也擁有讓全體員工能夠實現身心幸福，也具備大傢庭般的溫暖。這世上的經營手法有百百種，但阿米巴經營跟這些經營手法之所以不同，乃是在於引進阿米巴經營之後，不止改變瞭企業的決策體係、組織、事業的結構，更改變瞭眼睛所看不見的企業文化和員工們的人生觀、價值觀。森田將以有引進阿米巴經營的企業，如日航等為例，簡單說明何謂阿米巴經營、該如何引進和運用、引進後公司有何改變等相關項目。

　　阿米巴經營的最大特徵，是將公司組織細分成名為「變形蟲」的小組組織，並由各變形蟲小組的領導人自行負責經營。營業年度開始前，由於做為全公司年度經營目標的主計畫，是採取由下而上的方式來製訂，因此，各變形蟲組織的目標自然也有瞭著落。為瞭達成主計畫，領導人每個月都得自行安排預定計畫，集結組織成員的智慧，共同完成目標。支持這套機製的正是可以精準且即時掌握經營數字的部門彆損益管理。構成每個變形蟲組織的領導人和成員，一麵看著經營數字，一麵反覆進行PDCA（plan-do-check-act）循環程序，為瞭達成目標而共同腦力激盪。

　　自己所付齣的努力，將立即以數字呈現──這也可說是阿米巴經營的關鍵所在。正因為「目標值」和「現值」可由數字明確錶示，所以纔去思考該如何縮小、進而消除二者間的「差異」。「差異」一旦明確，人就會開始努力。這或許是人與生俱來的習性，在看到與自己有關的數字時，便會下意識地想做齣更好的結果，進而開始思考改善的方法。

名人推薦

　　唐鬆章  崇友實業榮譽董事長、颱灣盛和塾召集人
　　楊頭雄  味丹企業集團總裁
　　李仁芳  政治大學科技管理與智慧財産研究所教授
　　溫肇東  政治大學科技管理與智慧財産研究所兼任教授、東方廣告董事長
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　　周玲颱  政治大學會計係教授
　　許書揚  經緯智庫暨保聖那管理顧問公司颱灣分公司總經理
　　詹文男  資策會産業情報研究所資深産業顧問兼所長
　　馮仁厚  颱灣盛和塾乾事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理
　　薛明玲  財金智慧教育推廣協會理事長
　　蘇麗華  味蘇旺股份有限公司董事長
 

作者簡介

森田直行(Naoyuki Morita)

　　KCCS管理顧問（KCMC）董事長。

　　一九四二年生於日本福岡縣。一九六七年鹿兒島大學畢業後，進入京都陶瓷（現今的京瓷）工作，負責確立並推行阿米巴經營的機製與資訊係統。一九九五年，以做為公司內部創業而開始的事業為基礎，設立瞭京瓷通訊係統有限公司（KCCS），並擔任總經理一職（現為顧問）。二○○六年，擔任京瓷副董事長。二○一○年，參與日航集團經營破産後的重建任務，以副總經理一職，跟著稻盛和夫京瓷名譽董事長，一同實施引進各部門獨立損益計算製度的經營改革，為重建任務貢獻良多。二○一二年，於中國設立京瓷阿美巴管理顧問（上海）有限公司，並擔任董事長，每天都為瞭宣揚阿米巴經營而不遺餘力。

譯者簡介

林仁惠

　　淡江大學日文係畢，東吳大學日研所碩士。專職日文筆譯。

葉小燕

　　日語教學與翻譯工作是快樂的泉源。目前為兼職譯者、日語教師、颱灣高等法院特約通譯。

陳維玉

　　東吳大學中文係畢業，大阪市立大學文學研究科碩士。兼職日文書籍翻譯。
 

推薦序 先活化細胞，再動員組織    李仁芳
推薦序 阿米巴經營，提升企業競爭能力  詹文男
推薦序 讓每個人都能做齣正確的判斷    馮仁厚
推薦序 當前颱灣企業必學的生存法則    周玲颱
序言
 
第一章　所謂的阿米巴經營，究竟是什麼樣的經營手法？
讓全體員工共同參與經營
你的公司是由誰來創造利潤？
透過公司內部買賣來實現變形蟲小組的獨立損益管理
管理會計與財務會計的關係
論語與算盤必須一緻
以一對一的方式施行雙重查核
創業第三年所遇到的高牆阻礙
實現全體員工參與經營的每一小時獲利製度
受世界矚目的阿米巴經營
引進阿米巴經營的優點所在
引進阿米巴經營的基本概念
讓變型蟲小組負有「收入」及「支齣」的責任
公司內部的買賣價格按市價決定
服務業也適用的公司內部買賣概念
主計畫為必達目標
會議中彆隻顧著審視數據，還要詢問對方的決心
阿米巴經營的心得
支持阿米巴經營的「哲學教育」
身為領導人應有的姿態
 
第二章　成為日本航空重生原動力的阿米巴經營
被探詢協助日航重建的意願
單有機製不夠，還得注入靈魂
我到日航就任後的感想
先從員工的意識改革開始做起
藉由京瓷流酒聚凝聚公司內部的嚮心力
經營理念的革新與日航哲學的誕生
穩紮穩打實行重整計畫
在會議中激怒稻盛先生的發言
意識改變瞭，現場就會跟著改變
一年內成功削減八百億日圓成本
為瞭引進各部門獨立損益計算製度，著手組織的改革
創設一肩扛起獲利責任的新部門
製定每一航班的成本及各項服務的單價
根據預約狀況更換最適當的機材
機師也在飛航上下工夫，節省燃料費
阿米巴經營大顯身手的日本東北大地震
子公司脫離對母公司的依附
透過阿米巴經營成為活生生的公司
 
第３章　藉由個案學習阿米巴經營
個案研究01　荻野工業
以精實的企業體質度過雷曼風暴
藉由意見徵詢而浮上颱麵的諸多課題
確立獲利部門與組織改革
大幅度強化營業機能
整頓推動阿米巴經營的關鍵──管理部門
訂定阿米巴經營的基本規則
掌握獲利部門營收的方式
製定掌握正確數字的規則
庫存也是利息負擔
新進女性領導者的成功體驗成為引爆劑
以阿米巴經營度過雷曼風暴
 
第４章　跨業界廣泛應用的阿米巴經營
即使病患增加，經營環境仍持續惡化的醫療界
引進虧損醫院，第一年就成功獲利
 
個案研究02　社會醫療法人天神會
跨越業種藩籬，兼顧醫療品質與營收
職權分工不明確
再度審視重復與無謂的組織
院內閤作對價機製
從部門整體核算到經費細項都一目瞭然
「重點項目錶」讓自己該做的事項更明確
引進阿米巴經營讓各部門自動自發
由孤軍奮鬥到全員投入
下一世代領導接班人嶄露頭角
照護業界的引進也持續增加中
 
個案研究03　Care Service
日間照護實現瞭驚人的九八‧四％入住率
提供照護經理人所需的資料，贏得信賴
刪減經費要由員工的意識改革開始
成功地大幅度縮短加班時數
決議提高薪資水準
 
第五章 擴展至全世界的阿米巴經營模式
七傢中國企業引進阿米巴經營模式
成果主義將對企業帶來損害
將日航經營模式引進中國超市
容易發揮領袖特質的性格魅力
以亞洲為中心嚮世界發展
 
結語
謝辭
 
附錄1　快速瞭解阿米巴經營
附錄2　阿米巴經營用語

讓全體員工共同參與經營

阿米巴經營是京瓷創辦人，稻盛和夫名譽董事長根據自身企業經營的實際經驗所研究齣來的經營手法，並以「經營並非隻由部分經營高層執行，應由全體員工共同執行」的理念貫徹其中。

這個經營手法的最大特徵，就是將獲利部門細分成五至十人的小型單位（變形蟲），以各自獨立核算的方式經營，如同一間間的小公司。各變形蟲小組的營業額、利潤、成本費用等收支，在每個月結束後直接統計，並嚮全體員工公開。透過這種方式，經營者便能清楚明白每個部門的營業額狀況，而員工們也得以知道自己對公司究竟有多少貢獻。如此一來，每一位員工就會對公司利潤有所意識，進而産生為公司創造利潤的渴望與責任心。

各變形蟲小組都有一位組長。組長一麵集結組織成員的智慧，一麵以經營者的姿態掌好收支的舵，高呼「營業額最大化、成本最小化」的口號，與所有成員同心閤力達成經營目標。這就是阿米巴經營所提倡的，由全體員工共同參與的經營麵貌。

組長要經營好自己所負責的變形蟲小組，必須將組織的情況轉化成數字來評估。不過，相關資訊若全靠組長自己蒐集，是有難度的。因此，在引進阿米巴經營時，有必要設立經營管理部門，即負責蒐集經營資訊、經加工匯整成簡明易懂的形式後，再提供給組長。至於需要蒐集的資訊則包括：當月營業額或生産等計畫的進展、材料的價格、産品的接單情形、每個月的租金．摺舊費．水電瓦斯費、員工的工作狀況（工作時數），以及營業額扣除成本費用後的獲利等。每一項資訊，都運用資訊係統即時掌握，匯整成無須會計或經營知識就可以看懂的形式，提供給每位組長。

你的公司是由誰來創造利潤？

阿米巴經營的名字，是取自屬於單細胞原生生物的變形蟲（amoeba）。

變形蟲會因應環境的變化，一麵改變外形，一麵反覆進行分裂作用。由於牠的模樣與我們在京瓷所採用的經營模式十分相似，所以命名為阿米巴經營。在阿米巴經營的體係下，基於組長的判斷或需求，各變形蟲小組間可相互調度人力支援；這不僅促使組織的組成人數時有變化，也讓業務手法得以不斷吸收各變形蟲小組的創意巧思，一再進化。像這樣，末端的組織秉持著良好的自律，隨時調整組織的型態和工作方式，迅速因應環境變化的企業經營模式，正是我們以阿米巴經營的名來命名的緣由。

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