具体描述
二○○九年十二月上旬，稻盛和夫接到来自政府与企业再生支援机构「协助日航重建」的请託。再生支援机构认为能够胜任这项重建任务的人选，必须满足身分为与运输业无关的其他业种的经营者、国内外知名度高并具有创业经验，以及曾有过经营大企业的经验等三项条件，而这三项条件都兼备的人物，除了稻盛和夫以外别无他人。
面对日航的这般情况，没有半点航空运输业经验的稻盛和夫，只带着两名京瓷集团的董事、自己所编写的经营哲学及经营系统「阿米巴经营」就闯进日航重建计画之中。本书作者森田直行主要的任务是想办法将各部门独立损益计算制度引进日航，而另一位董事大田嘉仁，负责透过哲学教育，执行日航的意识改革。就近几年的业绩来看，日航自营业额达最高峰的二○○七年起，由于以饭店为首的事业进行重组，营业额虽减少了一兆一千亿日圆，但营业收益却大幅增加，成长为高收益的顶尖企业。
在这之后，日航的业绩有了如戏剧般的复甦，甚至连身为当事者的森田也诧异不已。重建第二年的二○一一年，发生东日本大地震，即便景气因而蒙上阴影，日航自依法申请企业重整以来，仍以短短两年八个月的时间，于二○一三年九月，在东京证劵交易所重新上市。
日航成功再生的故事，除了日本外，也深受世界各地的企业经营者和商务人士的瞩目。同时，针对做为经营重建依据的阿米巴经营，也有不少人纷纷表示想学习的意愿。
达成日航重建任务的稻盛先生，于二○一三年三月辞去日航董事一职。在这期间，日航总经理植木义晴很常被问到这样的问题：「名誉董事长过来帮忙的这三年间，公司与员工们的最大改变是什么？」他表示：「一言以蔽之，那就是『获利意识提高』。不过，我个人倒觉得员工的心变美才是最大的改变，因为这会为所有的一切带来好的影响。」
一到日航就任，稻盛和夫与两名京瓷集团董事便立即展开彻底的倾听，甚至连飞机维修厂及机场也都去走了一遭，努力倾听员工们的声音。在总公司，也跟近百间子公司的总经理一个个面谈，询问各子公司的状况，学习有关日航这间公司及航空业界的种种。因为是航空业界的门外汉，所以，他们必须设法掌握这员工多达五万人的巨大企业组织的运作方式。
透过倾听，让他们发现日航的企业经营基本想法似乎有所错误，就此进行重整与改革，以「阿米巴经营」系统，达成日航重建计画。
本书重点
透彻了解稻盛和夫的「阿米巴经营」，
以人为本、翻转企业获利的经营模式。
一九八九年，本书作者森田直行在京瓷开始着手进行协助其他企业引进以往不对外公开的「阿米巴经营」的事业。阿米巴经营是京瓷创办人──稻盛和夫名誉董事长，根据自己的经验所研究出来的经营手法，也是让京瓷从地方小公司一跃成全球企业的原动力。
至今为止，森田已协助多种企业引进阿米巴经营，与经营者共同致力于公司的改革与改善，甚至也曾亲自前往企业重生的现场。原本已陷入低迷不振，只能苟延残喘的企业，最后犹如不死鸟般地浴火重生，蜕变成一间拥有卓越获利力的企业。
二○一○年一月，实际上已破产的日本航空（JAL，以下简称日航）依法申请公司重整。在日本政府与企业再生支援机构的强烈请託下，稻盛先生就任日航的董事长，森田则担任董事长助理兼破产管理人代理，负责解决该公司的难题。森田的的主要任务有二：一是辅佐担任经营重整总指挥的稻盛先生；二是协助日航引进阿米巴经营。
本书所介绍的阿米巴经营，是得以无限激发出人的力量的经营手法，也是以人为本的经营模式，除了有必须达成目标的严苛一面外，同时也拥有让全体员工能够实现身心幸福，也具备大家庭般的温暖。这世上的经营手法有百百种，但阿米巴经营跟这些经营手法之所以不同，乃是在于引进阿米巴经营之后，不止改变了企业的决策体系、组织、事业的结构，更改变了眼睛所看不见的企业文化和员工们的人生观、价值观。森田将以有引进阿米巴经营的企业，如日航等为例，简单说明何谓阿米巴经营、该如何引进和运用、引进后公司有何改变等相关项目。
阿米巴经营的最大特征，是将公司组织细分成名为「变形虫」的小组组织，并由各变形虫小组的领导人自行负责经营。营业年度开始前，由于做为全公司年度经营目标的主计画，是採取由下而上的方式来制订，因此，各变形虫组织的目标自然也有了着落。为了达成主计画，领导人每个月都得自行安排预定计画，集结组织成员的智慧，共同完成目标。支持这套机制的正是可以精准且即时掌握经营数字的部门别损益管理。构成每个变形虫组织的领导人和成员，一面看着经营数字，一面反覆进行PDCA（plan-do-check-act）循环程序，为了达成目标而共同脑力激盪。
自己所付出的努力，将立即以数字呈现──这也可说是阿米巴经营的关键所在。正因为「目标值」和「现值」可由数字明确表示，所以才去思考该如何缩小、进而消除二者间的「差异」。「差异」一旦明确，人就会开始努力。这或许是人与生俱来的习性，在看到与自己有关的数字时，便会下意识地想做出更好的结果，进而开始思考改善的方法。
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杨头雄 味丹企业集团总裁
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薛明玲 财金智慧教育推广协会理事长
苏丽华 味苏旺股份有限公司董事长
著者信息
森田直行(Naoyuki Morita)
KCCS管理顾问（KCMC）董事长。
一九四二年生于日本福冈县。一九六七年鹿儿岛大学毕业后，进入京都陶瓷（现今的京瓷）工作，负责确立并推行阿米巴经营的机制与资讯系统。一九九五年，以做为公司内部创业而开始的事业为基础，设立了京瓷通讯系统有限公司（KCCS），并担任总经理一职（现为顾问）。二○○六年，担任京瓷副董事长。二○一○年，参与日航集团经营破产后的重建任务，以副总经理一职，跟着稻盛和夫京瓷名誉董事长，一同实施引进各部门独立损益计算制度的经营改革，为重建任务贡献良多。二○一二年，于中国设立京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司，并担任董事长，每天都为了宣扬阿米巴经营而不遗余力。
译者简介
林仁惠
淡江大学日文系毕，东吴大学日研所硕士。专职日文笔译。
叶小燕
日语教学与翻译工作是快乐的泉源。目前为兼职译者、日语教师、台湾高等法院特约通译。
陈维玉
东吴大学中文系毕业，大坂市立大学文学研究科硕士。兼职日文书籍翻译。
图书目录
推荐序 阿米巴经营，提升企业竞争能力 詹文男
推荐序 让每个人都能做出正确的判断 冯仁厚
推荐序 当前台湾企业必学的生存法则 周玲台
序言
第一章 所谓的阿米巴经营，究竟是什么样的经营手法？
让全体员工共同参与经营
你的公司是由谁来创造利润？
透过公司内部买卖来实现变形虫小组的独立损益管理
管理会计与财务会计的关系
论语与算盘必须一致
以一对一的方式施行双重查核
创业第三年所遇到的高墙阻碍
实现全体员工参与经营的每一小时获利制度
受世界瞩目的阿米巴经营
引进阿米巴经营的优点所在
引进阿米巴经营的基本概念
让变型虫小组负有「收入」及「支出」的责任
公司内部的买卖价格按市价决定
服务业也适用的公司内部买卖概念
主计画为必达目标
会议中别只顾着审视数据，还要询问对方的决心
阿米巴经营的心得
支持阿米巴经营的「哲学教育」
身为领导人应有的姿态
第二章 成为日本航空重生原动力的阿米巴经营
被探询协助日航重建的意愿
单有机制不够，还得注入灵魂
我到日航就任后的感想
先从员工的意识改革开始做起
借由京瓷流酒聚凝聚公司内部的向心力
经营理念的革新与日航哲学的诞生
稳扎稳打实行重整计画
在会议中激怒稻盛先生的发言
意识改变了，现场就会跟着改变
一年内成功削减八百亿日圆成本
为了引进各部门独立损益计算制度，着手组织的改革
创设一肩扛起获利责任的新部门
制定每一航班的成本及各项服务的单价
根据预约状况更换最适当的机材
机师也在飞航上下工夫，节省燃料费
阿米巴经营大显身手的日本东北大地震
子公司脱离对母公司的依附
透过阿米巴经营成为活生生的公司
第３章 借由个案学习阿米巴经营
个案研究01 荻野工业
以精实的企业体质度过雷曼风暴
借由意见征询而浮上台面的诸多课题
确立获利部门与组织改革
大幅度强化营业机能
整顿推动阿米巴经营的关键──管理部门
订定阿米巴经营的基本规则
掌握获利部门营收的方式
制定掌握正确数字的规则
库存也是利息负担
新进女性领导者的成功体验成为引爆剂
以阿米巴经营度过雷曼风暴
第４章 跨业界广泛应用的阿米巴经营
即使病患增加，经营环境仍持续恶化的医疗界
引进亏损医院，第一年就成功获利
个案研究02 社会医疗法人天神会
跨越业种藩篱，兼顾医疗品质与营收
职权分工不明确
再度审视重复与无谓的组织
院内合作对价机制
从部门整体核算到经费细项都一目了然
「重点项目表」让自己该做的事项更明确
引进阿米巴经营让各部门自动自发
由孤军奋斗到全员投入
下一世代领导接班人崭露头角
照护业界的引进也持续增加中
个案研究03 Care Service
日间照护实现了惊人的九八‧四％入住率
提供照护经理人所需的资料，赢得信赖
删减经费要由员工的意识改革开始
成功地大幅度缩短加班时数
决议提高薪资水准
第五章 扩展至全世界的阿米巴经营模式
七家中国企业引进阿米巴经营模式
成果主义将对企业带来损害
将日航经营模式引进中国超市
容易发挥领袖特质的性格魅力
以亚洲为中心向世界发展
结语
谢辞
附录1 快速了解阿米巴经营
附录2 阿米巴经营用语
图书序言
先活化细胞，再动员组织
要掌握稻盛先生的阿米巴经营，最关键一点在懂得：「经营的胜负在组织，不在策略。」或者可以再加一句：「在于上下同心，不在菁英优秀。」
阿米巴经营要追求的不是火车头式而是新干线式的管理。火车头式的动力只在车头，后面的车厢完全是被动牵引向前跑。这样单单凭靠高层一个人的力量，可以拖拉的车厢数量有限。另一方面，新干线的各节车厢都有动力，可以受控制，除了跑得快之外，更优异的是能够分别针对各车厢进行细部管控，在细密控制下朝着目标前进，这样的「全员同心」特点，对经营来说也是绝对重要的一环。
阿米巴经营究竟该怎么做，才得以让上下全部员工站在与经营者相同的立场工作呢？由稻盛先生提出并经多年彻底验证有效的作法，就是向全体员工公开一切与经营相关的实绩。将企业的经营状况公开化，清楚呈现作为员工自身薪资来源的利润生成情形，以及在利润创造上自己所佔有的贡献度，便能让员工以更贴近经营者的心情投入工作。
贯彻阿米巴经营的三大具体作法为：首先是确立与市场直接相关的部门独立核算制度的各小阿米巴；然后将小单位阿米巴主管，以经营者的身分累积绩效当责经验，并逐渐成长为具备经营理念的人才；最后，每一位员工都是主角，与公司拥有共同目标、同心协力实现「全体参与经营」的目标。
阿米巴经营手法绝不繁复，可以说兼具以下几点：
‧度量清晰性：管理表单像主妇理家的家庭收支簿般简洁易解。在三万人的团体竞赛中，自己究竟有多少贡献难以知晓，但在实施以十人为一小组的做法后，可以马上得知自己的胜败。
‧回馈即时性：若是在两个月后才告知竞赛结果，一点也不会让人振奋。
‧成效正向性及共享性：利他理念，共同向上。绩效改善，全部同仁共享，但当然员工们的表现会有喜有忧。像推行阿米巴经营之前的日航是个大伙吃大锅饭，上下无喜无忧的组织，透过阿米巴经营，如今则成了活生生的公司。
相对于长久以来，以白领阶级为中心的经营管理体系，阿米巴经营管理的最大特点就是，无论白领或蓝领，全体员工都可以深入参与公司的经营。经营环境剧烈变动的时代，实施从员工内心出发被称作「心的经营管理」的企业，才可得到相对的成长，也才可能对外在世界做出贡献。
李仁芳
（本文作者为政治大学科技管理与智慧财产研究所教授）
推荐序
阿米巴经营，提升企业竞争能力
近年来全球经济景气持续不振，加上市场游戏规则改变，厂商除了採取节流措施苦撑应变外，也在思考如何在此低迷时期进行核心资源与能耐的盘点与整备，以待曙光出现时能够重新出发。尤其台湾产业目前面临的不仅是需求不足的问题，也遭遇到代工竞争模式所引发的供给过剩与价格竞争的议题。如何建构台湾产业的下一波竞争力，绝对是产业未来发展的关键议题。
进一步分析，台湾产业发展目前正面临许多的瓶颈，亟待突破。这包括在传统产业方面，因差异化不足，不仅无法凸显产品或服务特色，也常落入杀价竞争的窘境；在制造业方面，则因研发与服务深度不够，正面临严酷的微利挑战！尤其，台湾制造业缺乏系统整合与顾问服务的知识与内涵，面临国际大厂垂直整合应用服务之竞争，更显弱势；在服务业方面，则面临体质不佳，生产力偏低及国际化能力弱的议题。因此，如何採取有效的措施以提升整体的经营能力，是所有企业主目前最关心的事项。
到底如何应变才能够有效翻转目前停滞的局势？天下杂志出版社推出的《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》是一本值得参考的教材。此本着作是由曾经担任KCCS管理顾问董事长的森田直行所撰写。森田先生一九六七年鹿儿岛大学毕业后即进入京瓷工作，负责确立并推行阿米巴经营的机制与资讯系统。二○一○年，参与日航集团经营破产后的重建任务，以副总经理一职，跟着稻盛和夫一同实施引进各部门独立损益计算制度的经营改革，是日本航空再生的关键人物之一，更是精通于阿米巴的经营手法。
相信许多读者都熟悉稻盛和夫其人其事，尤其他运用「阿米巴经营」将京瓷带向全球五百大企业的杰出事蹟，一定也多所了解。不过，大部分的人仅止于知道「阿米巴经营」这一名词，对于它是如何操作的，多数人都不太清楚。为了让更多企业能突破困境，作者在稻盛和夫先生的支持下，将过去数十年京瓷运作阿米巴经营的经验，应用于日本航空和许多日本企业，将成功的个案做一整理介绍，期许日本企业能够在浑沌不明的市场中脱颖而出。对于苦于不知如何带领企业向上提升的领导人，或者期望组织能更上层楼的企业主，这本书绝对不容错过！
（本文作者为资策会产业情报研究所资深产业顾问兼所长）
推荐序
让每个人都能做出正确的判断
如果用一句话来说明什么是「阿米巴经营」，你会怎么表达？
有人会说，「阿米巴经营，是京瓷特有的管理会计体系」、「是以『单位时间利润』作为唯一的指标，来准确地提供各部门经营数字，以与市场紧密连结的核算体系」；或者说，「是把企业分成许多被称为变形虫的小组织，各个变形虫的小组长就像经营者一样经营着自己的变形虫，是培养领导人的经营体制」；或者更深入的说，「是以稻盛和夫经营哲学为基础的一整套全员参与经营体系的总称」，这些描述都对，只是个别从阿米巴经营体系的三个目的：1.确立与市场紧密连结的部门核算制度；2.培养具有经营意识的人才；3.实现全员参与的经营），分别来说明阿米巴经营的内涵。
但若从阿米巴经营的实际运作的层面来看，「阿米巴经营是要建立让每个人都能做出正确判断的经营体系」。全员创利，人人都是经营者，这才能真正彰显阿米巴经营体系的精妙所在。
稻盛和夫先生重整日本航空，在一年之间就从破产的局面，转为创造出日航有史以来最高获利。在两年半的时间内，让日航股票重新上市，完成重整任务。这样V型反转的奇蹟是怎么办到的？
对比日航重整前后的印象，或可清楚勾勒出日航重整成功的路径。到日航任职之后，令稻盛先生惊讶的是，这家公司没有人在负责真正的经营，也就是没有人、没有部门负起为公司创造利润的责任。本书作者森田直行的第一印象则是，拥有那么多优秀人才的企业，为什么会沦落到破产？
经过两年半重整成功之后，在稻盛和夫退出日航的时候，有人问日航的总经理植木义晴：「接下来日航会怎么样？日航会不会回到破产前的样子？」「日航不会回到从前的样子了，」植木社长回答：「日航和日航的员工在重整过程中，什么地方变化最大呢？如果用一句话来说，我可能回答『每个人的经营核算意识提高了』，但我想说『最大的变化是，员工的内心变美丽了』。」
通过日航最高阶的领导人训练启动，在一年期间逐层从上而下的展开，以经营哲学转变领导人至每位员工的经营意识，将每个人从SOP控制中释放出来，用美丽的心、自主性地做好飞航服务工作。在改造组织、明确为公司整体创造利润的责任之后，导入阿米巴经营核算体系，并提供各阿米巴即时经营讯息，让每个人在每个当下能做出正确的判断。
是的，若没有为世为人服务的美丽的心，再好的经营体系，都没有办法让每个人在每个当下做出正确的判断。换句话说，没有稻盛和夫经营哲学，就没有阿米巴经营。当企业真正落实稻盛和夫哲学，让每个人都能做出正确的判断，才能体现人人都是经营者的经营体制。阿米巴经营，不仅是建立管理体制的框架，更重要的是，要注入企业的灵魂，让企业变成一个拥有活泼生命力的生态体系。
在本书中，森田直行先生不仅将他亲自参与日航重建的过程精彩重现，并将打造阿米巴经营体制的精神与要诀，透过日航(服务业)、荻野工业(制造业)、天神会(医疗产业)，以及在全世界跨行业导入阿米巴经营的经验，无私的分享出来。这是一本值得企业经营者一读再读的好书，更是想学习阿米巴经营体制的人，不可缺少的教科书。
(本文作者为台湾盛和塾干事兼塾长理念研讨导引人、群仁管理顾问公司总经理)
推荐序
当前台湾企业必学的生存法则
我同意《全员创利》这本书的精神，是现阶段台湾企业在面临工时降低与物价上涨双重挑战时，必须思考的一种有效解决方向。精简作业流程、回归会计收入与成本的精确管理，由每个员工、小组、部门、单元到整个公司，都具有创利获益的目标与实绩，企业才能保持财务面的成功与永续！所以这是台湾企业当前必须学习的重要生存法则与模式。
本书能启发管理者，在中大型的组织中，如何分门别类地逐一落实推动阿米巴经营理念，是本清楚又有方法的工具书，值得推荐。
周玲台
(本文作者为政治大学会计系教授)
图书试读
阿米巴经营是京瓷创办人，稻盛和夫名誉董事长根据自身企业经营的实际经验所研究出来的经营手法，并以「经营并非只由部分经营高层执行，应由全体员工共同执行」的理念贯彻其中。
这个经营手法的最大特征，就是将获利部门细分成五至十人的小型单位（变形虫），以各自独立核算的方式经营，如同一间间的小公司。各变形虫小组的营业额、利润、成本费用等收支，在每个月结束后直接统计，并向全体员工公开。透过这种方式，经营者便能清楚明白每个部门的营业额状况，而员工们也得以知道自己对公司究竟有多少贡献。如此一来，每一位员工就会对公司利润有所意识，进而产生为公司创造利润的渴望与责任心。
各变形虫小组都有一位组长。组长一面集结组织成员的智慧，一面以经营者的姿态掌好收支的舵，高唿「营业额最大化、成本最小化」的口号，与所有成员同心合力达成经营目标。这就是阿米巴经营所提倡的，由全体员工共同参与的经营面貌。
组长要经营好自己所负责的变形虫小组，必须将组织的情况转化成数字来评估。不过，相关资讯若全靠组长自己蒐集，是有难度的。因此，在引进阿米巴经营时，有必要设立经营管理部门，即负责蒐集经营资讯、经加工汇整成简明易懂的形式后，再提供给组长。至于需要蒐集的资讯则包括：当月营业额或生产等计画的进展、材料的价格、产品的接单情形、每个月的租金．折旧费．水电瓦斯费、员工的工作状况（工作时数），以及营业额扣除成本费用后的获利等。每一项资讯，都运用资讯系统即时掌握，汇整成无须会计或经营知识就可以看懂的形式，提供给每位组长。
你的公司是由谁来创造利润？
阿米巴经营的名字，是取自属于单细胞原生生物的变形虫（amoeba）。
变形虫会因应环境的变化，一面改变外形，一面反覆进行分裂作用。由于牠的模样与我们在京瓷所採用的经营模式十分相似，所以命名为阿米巴经营。在阿米巴经营的体系下，基于组长的判断或需求，各变形虫小组间可相互调度人力支援；这不仅促使组织的组成人数时有变化，也让业务手法得以不断吸收各变形虫小组的创意巧思，一再进化。像这样，末端的组织秉持着良好的自律，随时调整组织的型态和工作方式，迅速因应环境变化的企业经营模式，正是我们以阿米巴经营的名来命名的缘由。
用户评价
这本书名《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》，一看到这个书名，我脑海中立刻浮现出一些画面。日本航空，这个曾经辉煌又经历重大危机的航空公司，在“阿米巴经营”的理念下重生的故事，这本身就极具吸引力。尤其是在台湾，我们经历过经济的起起伏伏，也常常在思考如何让企业在竞争激烈的环境中保持活力，甚至实现“起死回生”。“阿米巴经营”，这个概念听起来很独特，有点像是把整个组织分解成一个个小小的、独立的“阿米巴”，每个“阿米巴”都像是独立的生命体，拥有自主权，并且必须为自己的利润负责。这和我平时理解的企业管理方式似乎有些不同，我总是习惯于从宏观的战略、部门的协同来思考，但“阿米巴经营”似乎是从最微观的个体出发，通过激发每个最小单元的活力来驱动整个组织。这是一种非常“精益求精”的管理哲学吗？还是说，它背后蕴含着更深层次的组织再造和文化变革的智慧？我非常好奇，这本书会如何描绘这个过程。它是否会深入剖析“阿米巴经营”的理论框架，并用JAL的实际案例来加以印证？我特别期待书中能够提供清晰的实践路径，让我们这些对企业管理有兴趣的台湾读者，能够从中获得可以借鉴的思路和方法，而不仅仅是理论上的探讨。
评分《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》这个书名，简直就像是为我们这些在职场打拼、渴望看到组织效率提升的台湾人量身定做的。日本航空，这个名字本身就承载着一段传奇，而“阿米巴经营”听起来就像是一种非常精细化的管理方式，能够将复杂的大型企业分解成一个个微小的、能自我驱动的单元。我非常好奇，这本书是如何将“阿米巴经营”这样一种可能比较抽象的管理理念，与JAL这样一个实际运作的航空公司联系起来的？它会不会详细介绍JAL在面临危机时，是如何引入“阿米巴经营”的？这种经营模式的引入，会对JAL的组织架构、企业文化、员工的工作模式带来怎样的改变？我尤其想知道，书中会不会通过具体的案例分析，展示JAL的各个“阿米巴”是如何运作的？比如，某个航班的服务团队，或者某个维修小组，他们是如何被赋予更多自主权，并且如何被激励去追求利润的？我非常期待书中能够提供一些具体、可操作的指导，让我们能够理解“阿米巴经营”的核心精髓，并且思考如何在自己所在的行业和公司中，借鉴和应用这种管理模式，以实现真正的“全员创利”。
评分说实话，初次看到《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》的书名，我的第一反应是：“JAL不是那家曾经破产又复兴的公司吗？他们是怎么做到的？” 台湾的企业家们，尤其是中小企业的老板们，总是时刻寻找着能够提升效率、降低成本、并且最终实现盈利增长的秘诀。而“阿米巴经营”这个词，对我来说虽然有些陌生，但“全员创利”和“再生”这两个词语立刻抓住了我的眼球。这不仅仅是一本讲述企业如何“生存”的书，更是一本教我们如何“繁荣”的书。我猜想，书中的内容一定不会是那种空洞的理论堆砌，而是会充满实操性的指导。JAL作为一个庞大的航空业巨头，其面临的挑战必然是复杂而艰巨的。从经营不善到涅槃重生，这中间一定经历了痛苦的改革和深刻的转型。我特别好奇，这个“阿米巴经营”到底是什么样的模式？它如何能够让JAL的每一个员工，甚至是每一个部门，都成为创利的贡献者？这其中是否涉及到激励机制的重塑？是否涉及到权责的重新分配？我期待这本书能为我们揭示JAL在实施“阿米巴经营”过程中所遇到的具体问题，以及他们是如何一步步克服困难，最终实现“全员创利”的。
评分说实话，《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》这个书名，就足以勾起我强烈的好奇心。JAL的重生，本身就是一个非常励志的企业案例，而“阿米巴经营”，这个概念听起来就很有意思，像是把一个庞大的组织解构，让每一个微小的组成部分都能够独立地思考和创造价值。在台湾，我们总是希望能够找到一些能够真正提升企业效率和员工积极性的管理方法。我非常期待这本书能够详细阐述JAL是如何在“阿米巴经营”的理念下，实现“全员创利”的。书中是否会包含JAL在推行这一管理模式的过程中所遇到的具体挑战，以及他们是如何一步步克服的？例如，如何让员工理解并接受这种新的管理方式？如何建立起有效的内部结算和激励机制？我希望这本书能够为我们提供一套清晰的“阿米巴经营”操作指南，让我们能够从中学习到如何将这种创新的管理理念，应用到我们自己的工作和企业中，从而实现效益的最大化。
评分这本书名，着实令人眼前一亮：《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》。JAL的重生，本身就是商业界一个鼓舞人心的案例，而“阿米巴经营”更是吸引我进一步了解的关键词。在台湾，我们常常面临着如何提升企业整体绩效，尤其是在面临市场变化和竞争加剧的时候，如何保持组织的活力和创造力，是许多管理者思考的重点。我很好奇，这本书是如何将“阿米巴经营”这样一个相对抽象的管理理念，与JAL这样一个实际运营的航空企业紧密结合起来的？它是否会详细阐述JAL是如何将整个公司分解成一个个小的“阿米巴”单元，并且让每个单元都能够独立核算、自主经营？我期待书中能够提供具体的JAL实践案例，例如，某一个部门是如何通过“阿米巴经营”实现利润增长的，或者，在推行过程中遇到了哪些挑战，又是如何克服的。这样的内容，对于我们这些在台湾的企业界摸索前进的人来说，无疑具有非常重要的借鉴意义，能够帮助我们理解如何在实际工作中运用“阿米巴经营”的智慧。
评分《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》，这个书名本身就传递出一种强大的信息：一家曾经陷入困境的巨头，通过一种创新的经营模式实现了凤凰涅槃。日本航空（JAL）的案例，对于任何一个关心企业管理和发展的人来说，都具有极高的研究价值。而“阿米巴经营”，这个词听起来就充满了活力和生命力，仿佛将整个企业分解成无数个能够独立思考、自主行动的微小细胞。我非常好奇，这本书将如何深入剖析JAL在推行“阿米巴经营”过程中的具体策略和实践？它是否会详细介绍“阿米巴”是如何被设立、如何被衡量，以及如何被激励的？对于我们台湾的读者而言，在当前充满挑战的经济环境下，学习JAL这样成功的转型案例，并从中汲取“阿米巴经营”的智慧，无疑具有重要的现实意义。我期待书中能够提供清晰的步骤和方法，让我们能够理解如何将这种管理模式应用到我们自己的企业中，从而实现真正的“全员创利”。
评分我是在社群媒体上看到有人推荐《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》的，书名立刻吸引了我。JAL，这家日本航空巨头，经历了破产重组的阵痛，却又重拾辉煌，这本身就是一个引人入胜的故事。而“阿米巴经营”，这个听起来很生动的管理概念，更是让我好奇，它究竟是如何帮助JAL实现“全员创利”的。在台湾，我们经常讨论如何提升企业竞争力，如何激发员工的积极性，如何在市场波动中保持优势。我猜想，这本书一定会提供一些非常具体的、可操作的见解。我特别期待书中能够详细解读“阿米巴经营”的运作机制，例如，JAL是如何将公司划分成一个个独立的“阿米巴”单元的？这些单元是如何进行成本核算和利润分配的？以及，最重要的一点，是如何让每一个身处其中的员工，都能真正理解并实践“全员创利”的理念。我希望这本书能够提供JAL在实践过程中的第一手资料，让我们能够从中学习到宝贵的经验。
评分《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》这个书名，就像是一个精准的定位，直接戳中了许多台湾读者心中对于企业经营的痛点与期望。日本航空（JAL）的“再生”，本身就充满故事性，而“阿米巴经营”这个概念，如果能成为实现再生的关键，那其背后蕴含的管理智慧就值得深入探索。我一直觉得，很多时候企业的效率瓶颈，并非源于战略不当，而是执行层面出现了问题，或者说，是基层员工缺乏主人翁意识。我猜想，“阿米巴经营”的核心，就在于将利润核算和经营责任下沉到最基层，让每一个小的经营单位都像一个独立的“阿米巴”一样，对自己的收支负责。这本书会如何呈现JAL在推行这一理念时的具体细节？它是否会描绘出JAL内部如何一步步建立起这样的管理体系？我期待书中能有关于“阿米巴”设立标准、考核机制、以及激励措施的详细说明，帮助我们理解这种看似微观的管理方式，如何能够汇聚成宏观的经营力量，最终促成整个企业的“全员创利”和“再生”。
评分《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》，光是书名就充满了吸引力。JAL这个名字，我们并不陌生，它曾经经历过辉煌，也跌落过谷底，而如今的“再生”，更是让人们好奇其背后的故事。尤其“阿米巴经营”这个概念，听起来就很特别，似乎是一种将大企业“切碎”，然后让每个小碎片都能独立生长的管理哲学。对于我们台湾的读者来说，了解一家大型航空公司如何在这样一种看似“微观”的管理模式下实现“全员创利”，并且完成“再生”，绝对是一件极具启发性的事情。我非常期待这本书能够深入浅出地解释“阿米巴经营”的核心理念，并且通过JAL的真实案例，来展示这一理念是如何在实践中应用的。书中是否会包含JAL在实施“阿米巴经营”过程中遇到的具体困难，以及他们是如何通过调整和创新来克服的？我希望这本书能提供一种不同于传统管理方式的视角，让我们能够思考如何激发组织内部的每一份活力，让每个人都成为利润的创造者。
评分当我看到《全员创利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴经营」教科书》这个书名时，内心涌起一股强烈的求知欲。日本航空（JAL）的重生故事，在商业界早已是传奇，而“阿米巴经营”这个词，虽然不是第一次听闻，但将其与JAL的成功挂钩，总让人觉得背后一定有非常深刻的洞见。对于我们台湾的企业家、管理者，乃至所有对组织管理感兴趣的读者而言，理解一家曾经濒临破产的企业如何通过一种独特的经营哲学实现“再生”，绝对是一件具有启发意义的事情。我非常好奇，这本书将如何拆解“阿米巴经营”的运作机制？它是否会详细阐述这种经营模式的核心原则，例如如何划分“阿米巴”、如何衡量“阿米巴”的绩效、以及如何通过内部定价机制来体现“阿米巴”之间的价值交换？更重要的是，我希望这本书能够提供JAL在推行“阿米巴经营”过程中的真实经验，包括他们所面临的挑战、所付出的努力，以及最终取得成功的关键因素。这样的内容，对于我们思考如何激发团队活力、提升组织整体效益，具有极大的参考价值。
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