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本书作者森田直行自二○一○年开始担任日本航空（JAL，以下简称日航）的破产管理人代理暨副总经理，两年间，与稻盛和夫一同致力于经营工作。若问他进入日航后的感想，他认为他们拥有许多既忠诚又优秀的员工。不过，既然拥有这么多优秀的员工，为何还会搞到这般地步呢？

　　二○○九年十二月上旬，稻盛和夫接到来自政府与企业再生支援机构「协助日航重建」的请託。再生支援机构认为能够胜任这项重建任务的人选，必须满足身分为与运输业无关的其他业种的经营者、国内外知名度高并具有创业经验，以及曾有过经营大企业的经验等三项条件，而这三项条件都兼备的人物，除了稻盛和夫以外别无他人。

　　面对日航的这般情况，没有半点航空运输业经验的稻盛和夫，只带着两名京瓷集团的董事、自己所编写的经营哲学及经营系统「阿米巴经营」就闯进日航重建计画之中。本书作者森田直行主要的任务是想办法将各部门独立损益计算制度引进日航，而另一位董事大田嘉仁，负责透过哲学教育，执行日航的意识改革。就近几年的业绩来看，日航自营业额达最高峰的二○○七年起，由于以饭店为首的事业进行重组，营业额虽减少了一兆一千亿日圆，但营业收益却大幅增加，成长为高收益的顶尖企业。

　　在这之后，日航的业绩有了如戏剧般的复甦，甚至连身为当事者的森田也诧异不已。重建第二年的二○一一年，发生东日本大地震，即便景气因而蒙上阴影，日航自依法申请企业重整以来，仍以短短两年八个月的时间，于二○一三年九月，在东京证劵交易所重新上市。

　　日航成功再生的故事，除了日本外，也深受世界各地的企业经营者和商务人士的瞩目。同时，针对做为经营重建依据的阿米巴经营，也有不少人纷纷表示想学习的意愿。

　　达成日航重建任务的稻盛先生，于二○一三年三月辞去日航董事一职。在这期间，日航总经理植木义晴很常被问到这样的问题：「名誉董事长过来帮忙的这三年间，公司与员工们的最大改变是什么？」他表示：「一言以蔽之，那就是『获利意识提高』。不过，我个人倒觉得员工的心变美才是最大的改变，因为这会为所有的一切带来好的影响。」

　　一到日航就任，稻盛和夫与两名京瓷集团董事便立即展开彻底的倾听，甚至连飞机维修厂及机场也都去走了一遭，努力倾听员工们的声音。在总公司，也跟近百间子公司的总经理一个个面谈，询问各子公司的状况，学习有关日航这间公司及航空业界的种种。因为是航空业界的门外汉，所以，他们必须设法掌握这员工多达五万人的巨大企业组织的运作方式。

　　透过倾听，让他们发现日航的企业经营基本想法似乎有所错误，就此进行重整与改革，以「阿米巴经营」系统，达成日航重建计画。

本书重点

　　透彻了解稻盛和夫的「阿米巴经营」，
　　以人为本、翻转企业获利的经营模式。

　　一九八九年，本书作者森田直行在京瓷开始着手进行协助其他企业引进以往不对外公开的「阿米巴经营」的事业。阿米巴经营是京瓷创办人──稻盛和夫名誉董事长，根据自己的经验所研究出来的经营手法，也是让京瓷从地方小公司一跃成全球企业的原动力。

　　至今为止，森田已协助多种企业引进阿米巴经营，与经营者共同致力于公司的改革与改善，甚至也曾亲自前往企业重生的现场。原本已陷入低迷不振，只能苟延残喘的企业，最后犹如不死鸟般地浴火重生，蜕变成一间拥有卓越获利力的企业。

　　二○一○年一月，实际上已破产的日本航空（JAL，以下简称日航）依法申请公司重整。在日本政府与企业再生支援机构的强烈请託下，稻盛先生就任日航的董事长，森田则担任董事长助理兼破产管理人代理，负责解决该公司的难题。森田的的主要任务有二：一是辅佐担任经营重整总指挥的稻盛先生；二是协助日航引进阿米巴经营。

　　本书所介绍的阿米巴经营，是得以无限激发出人的力量的经营手法，也是以人为本的经营模式，除了有必须达成目标的严苛一面外，同时也拥有让全体员工能够实现身心幸福，也具备大家庭般的温暖。这世上的经营手法有百百种，但阿米巴经营跟这些经营手法之所以不同，乃是在于引进阿米巴经营之后，不止改变了企业的决策体系、组织、事业的结构，更改变了眼睛所看不见的企业文化和员工们的人生观、价值观。森田将以有引进阿米巴经营的企业，如日航等为例，简单说明何谓阿米巴经营、该如何引进和运用、引进后公司有何改变等相关项目。

　　阿米巴经营的最大特征，是将公司组织细分成名为「变形虫」的小组组织，并由各变形虫小组的领导人自行负责经营。营业年度开始前，由于做为全公司年度经营目标的主计画，是採取由下而上的方式来制订，因此，各变形虫组织的目标自然也有了着落。为了达成主计画，领导人每个月都得自行安排预定计画，集结组织成员的智慧，共同完成目标。支持这套机制的正是可以精准且即时掌握经营数字的部门别损益管理。构成每个变形虫组织的领导人和成员，一面看着经营数字，一面反覆进行PDCA（plan-do-check-act）循环程序，为了达成目标而共同脑力激盪。

　　自己所付出的努力，将立即以数字呈现──这也可说是阿米巴经营的关键所在。正因为「目标值」和「现值」可由数字明确表示，所以才去思考该如何缩小、进而消除二者间的「差异」。「差异」一旦明确，人就会开始努力。这或许是人与生俱来的习性，在看到与自己有关的数字时，便会下意识地想做出更好的结果，进而开始思考改善的方法。

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作者简介

森田直行(Naoyuki Morita)

　　KCCS管理顾问（KCMC）董事长。

　　一九四二年生于日本福冈县。一九六七年鹿儿岛大学毕业后，进入京都陶瓷（现今的京瓷）工作，负责确立并推行阿米巴经营的机制与资讯系统。一九九五年，以做为公司内部创业而开始的事业为基础，设立了京瓷通讯系统有限公司（KCCS），并担任总经理一职（现为顾问）。二○○六年，担任京瓷副董事长。二○一○年，参与日航集团经营破产后的重建任务，以副总经理一职，跟着稻盛和夫京瓷名誉董事长，一同实施引进各部门独立损益计算制度的经营改革，为重建任务贡献良多。二○一二年，于中国设立京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司，并担任董事长，每天都为了宣扬阿米巴经营而不遗余力。

译者简介

林仁惠

　　淡江大学日文系毕，东吴大学日研所硕士。专职日文笔译。

叶小燕

　　日语教学与翻译工作是快乐的泉源。目前为兼职译者、日语教师、台湾高等法院特约通译。

陈维玉

　　东吴大学中文系毕业，大坂市立大学文学研究科硕士。兼职日文书籍翻译。
 

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序言
 
第一章　所谓的阿米巴经营，究竟是什么样的经营手法？
让全体员工共同参与经营
你的公司是由谁来创造利润？
透过公司内部买卖来实现变形虫小组的独立损益管理
管理会计与财务会计的关系
论语与算盘必须一致
以一对一的方式施行双重查核
创业第三年所遇到的高墙阻碍
实现全体员工参与经营的每一小时获利制度
受世界瞩目的阿米巴经营
引进阿米巴经营的优点所在
引进阿米巴经营的基本概念
让变型虫小组负有「收入」及「支出」的责任
公司内部的买卖价格按市价决定
服务业也适用的公司内部买卖概念
主计画为必达目标
会议中别只顾着审视数据，还要询问对方的决心
阿米巴经营的心得
支持阿米巴经营的「哲学教育」
身为领导人应有的姿态
 
第二章　成为日本航空重生原动力的阿米巴经营
被探询协助日航重建的意愿
单有机制不够，还得注入灵魂
我到日航就任后的感想
先从员工的意识改革开始做起
借由京瓷流酒聚凝聚公司内部的向心力
经营理念的革新与日航哲学的诞生
稳扎稳打实行重整计画
在会议中激怒稻盛先生的发言
意识改变了，现场就会跟着改变
一年内成功削减八百亿日圆成本
为了引进各部门独立损益计算制度，着手组织的改革
创设一肩扛起获利责任的新部门
制定每一航班的成本及各项服务的单价
根据预约状况更换最适当的机材
机师也在飞航上下工夫，节省燃料费
阿米巴经营大显身手的日本东北大地震
子公司脱离对母公司的依附
透过阿米巴经营成为活生生的公司
 
第３章　借由个案学习阿米巴经营
个案研究01　荻野工业
以精实的企业体质度过雷曼风暴
借由意见征询而浮上台面的诸多课题
确立获利部门与组织改革
大幅度强化营业机能
整顿推动阿米巴经营的关键──管理部门
订定阿米巴经营的基本规则
掌握获利部门营收的方式
制定掌握正确数字的规则
库存也是利息负担
新进女性领导者的成功体验成为引爆剂
以阿米巴经营度过雷曼风暴
 
第４章　跨业界广泛应用的阿米巴经营
即使病患增加，经营环境仍持续恶化的医疗界
引进亏损医院，第一年就成功获利
 
个案研究02　社会医疗法人天神会
跨越业种藩篱，兼顾医疗品质与营收
职权分工不明确
再度审视重复与无谓的组织
院内合作对价机制
从部门整体核算到经费细项都一目了然
「重点项目表」让自己该做的事项更明确
引进阿米巴经营让各部门自动自发
由孤军奋斗到全员投入
下一世代领导接班人崭露头角
照护业界的引进也持续增加中
 
个案研究03　Care Service
日间照护实现了惊人的九八‧四％入住率
提供照护经理人所需的资料，赢得信赖
删减经费要由员工的意识改革开始
成功地大幅度缩短加班时数
决议提高薪资水准
 
第五章 扩展至全世界的阿米巴经营模式
七家中国企业引进阿米巴经营模式
成果主义将对企业带来损害
将日航经营模式引进中国超市
容易发挥领袖特质的性格魅力
以亚洲为中心向世界发展
 
结语
谢辞
 
附录1　快速了解阿米巴经营
附录2　阿米巴经营用语

让全体员工共同参与经营

阿米巴经营是京瓷创办人，稻盛和夫名誉董事长根据自身企业经营的实际经验所研究出来的经营手法，并以「经营并非只由部分经营高层执行，应由全体员工共同执行」的理念贯彻其中。

这个经营手法的最大特征，就是将获利部门细分成五至十人的小型单位（变形虫），以各自独立核算的方式经营，如同一间间的小公司。各变形虫小组的营业额、利润、成本费用等收支，在每个月结束后直接统计，并向全体员工公开。透过这种方式，经营者便能清楚明白每个部门的营业额状况，而员工们也得以知道自己对公司究竟有多少贡献。如此一来，每一位员工就会对公司利润有所意识，进而产生为公司创造利润的渴望与责任心。

各变形虫小组都有一位组长。组长一面集结组织成员的智慧，一面以经营者的姿态掌好收支的舵，高唿「营业额最大化、成本最小化」的口号，与所有成员同心合力达成经营目标。这就是阿米巴经营所提倡的，由全体员工共同参与的经营面貌。

组长要经营好自己所负责的变形虫小组，必须将组织的情况转化成数字来评估。不过，相关资讯若全靠组长自己蒐集，是有难度的。因此，在引进阿米巴经营时，有必要设立经营管理部门，即负责蒐集经营资讯、经加工汇整成简明易懂的形式后，再提供给组长。至于需要蒐集的资讯则包括：当月营业额或生产等计画的进展、材料的价格、产品的接单情形、每个月的租金．折旧费．水电瓦斯费、员工的工作状况（工作时数），以及营业额扣除成本费用后的获利等。每一项资讯，都运用资讯系统即时掌握，汇整成无须会计或经营知识就可以看懂的形式，提供给每位组长。

你的公司是由谁来创造利润？

阿米巴经营的名字，是取自属于单细胞原生生物的变形虫（amoeba）。

变形虫会因应环境的变化，一面改变外形，一面反覆进行分裂作用。由于牠的模样与我们在京瓷所採用的经营模式十分相似，所以命名为阿米巴经营。在阿米巴经营的体系下，基于组长的判断或需求，各变形虫小组间可相互调度人力支援；这不仅促使组织的组成人数时有变化，也让业务手法得以不断吸收各变形虫小组的创意巧思，一再进化。像这样，末端的组织秉持着良好的自律，随时调整组织的型态和工作方式，迅速因应环境变化的企业经营模式，正是我们以阿米巴经营的名来命名的缘由。

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