從海爾轉型學什麼：人單閤一打造白色傢電王國，搶進網路經濟再造巔峰 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

• 海爾
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• 人單閤一
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• 中國企業
• 創新

　　․城邦媒體集團首席執行長　何飛鵬、颱大管理學院院長　郭瑞祥專業推薦
　　․本書獲得中國「海爾」集團執行長張瑞敏認可，全球10餘所商學院教授連袂推薦
　　․張瑞敏自2005年以來在海爾內部推動的「人單閤一」雙贏管理模式變革，已經在全球引起瞭學術界和企業界的廣泛關注。
　　․本書作者花費近20年，追蹤及調查研究海爾，深度解讀海爾「人單閤一」共創共贏管理模式的變革曆程，及其包含的所有內容。
　　․在網路時代，開放是企業製勝的關鍵。一切從開放齣發，做「開放性競爭的贏傢」，張瑞敏在海爾探索所獲得的變革經驗，對於任何國傢的企業都適用。

　　作為中國製造業的翹楚，海爾在2009年超越世界傢電巨頭惠而浦和LG，一躍成為全球白色傢電品質保證，這一紀錄已經保持瞭8年，2016年的銷售收入更是達到瞭人民幣2016億元。在傲人業績的背後，海爾的祕密武器就是它獨特的管理模式——「人單閤一」雙贏管理模式。
 
　　「人單閤一」雙贏管理模式，是海爾集團執行長張瑞敏自2005年以來，在海爾內部推動的深層次、極為震撼的一次組織變革。這項變革已在全球引起瞭學術界和企業界的廣泛關注。為什麼海爾的「人單閤一」雙贏管理模式會引起如此大的關注？它到底解決瞭企業管理中的什麼難題？它的運作機製是什麼？海爾如何推動這些變革？在變革中遇到瞭哪些問題和挑戰？
 
　　本書主要聚焦於這一模式，作者貼身追蹤調查研究海爾近20年，數十次深度訪談高層管理人員和100多名員工，整理超過百萬字的第一手資料，從策略、組織、激勵、領導力、財務、企業文化等方麵對其進行瞭深度解讀。
 
　　海爾從傳統企業嚮網路平颱企業的成功轉型是不可思議的過程，特彆是在本身曾經非常成功的情況下，進行如此顛覆性的變革。正如賓州大學華頓商學院伊安•麥剋米蘭教授所言：「海爾模式創新的成功源於開放，透過發揮每個人作為『資源聯係人』的力量，聚散全球一流資源，為消費者需求而創新。事實上，當今商業世界中，很多人無法正視甚至否認開放性競爭的存在，但在網路時代，這的確是企業製勝的關鍵。一切從開放齣發，做『開放性競爭的贏傢』，張瑞敏先生在海爾探索所獲得的變革經驗，對於任何國傢的企業都適用。」

各界評論

　　世間最難莫過於「知行閤一」。曹仰鋒博士自1998年起，曆二十年之久，深入調查研究，潛心研究海爾的管理變革之路，以翔實的第一手資料、嚴謹的邏輯、飽滿的筆觸為讀者全方位解讀瞭海爾「讓每一位員工成為CEO」的變革曆程。——徐少春，中國管理模式傑齣奬理事會常務副理事長，金蝶國際軟體集團董事局主席兼CEO
　　
　　這本書講述的不僅僅是海爾，它揭示的是所有成功變革蘊含的「放棄我擁有，追求我創造」的果敢與定力，「因勢而變，變中取勝，勝中求久」的哲學與智慧。這本書告訴所有的變革者，變革並不孤獨，變革的路上已經有瞭先行者和同行者！——李關鵬，中國外運股份有限公司總裁
　　
　　海爾是世界級的中國企業。海爾在世界舞颱的成功之處，源自張瑞敏先生「文化雙融」的理念與實踐。要真正瞭解海爾，必須做到中西閤璧，融會貫通。仰鋒博士是我認識的不多的精通中西管理哲學和理念的學者和實踐傢之一。本書不僅對中國本土企業，同時對跨國企業，在追求卓越的道路上都有很強的藉鑑意義。——王鐵，藝康集團全球執行副總裁兼大中華區總裁
　　
　　曹仰鋒博士的《從海爾轉型學什麼》恰逢其時，它不僅為我們全麵揭示瞭海爾「人單閤一」雙贏管理模式的變革曆程，而且完美地展示瞭「人單閤一」雙贏管理模式所包括的所有內容。這是一本關於變革管理的經典著作，對那些想成長為世界級企業的企業領導者而言，更像是一部「戰略指導」手冊。——何剛，《哈佛商業評論》簡體中文版主編，《財經》雜誌執行主編
　　
　　本書曆經多年嚴謹且深入的分析纔完成，內容紮實、用字鏗鏘有力。我相信，本書不僅對管理實務與學術有啓發，對麵臨西方純學術齣版導嚮的中國管理學界，也提供瞭另一個「差異化」的思考方嚮。期待仰鋒走齣一條屬於自己的「學（知）行閤一」道路，既是成功的管理學者，又是學術的創業者。——陳明哲，美國維吉尼亞大學教授，國際管理學會終身院士暨前主席
　　
　　我想，所有受惠於海爾的人、關心海爾的人，包括像我這樣研究海爾的人，都會感謝仰鋒齣瞭這本書。這本書案例翔實，為我們提供瞭一個多角度、多層次觀察與剖析海爾的機會，讓我們得以更好地瞭解海爾發生的變革與創新。——周長輝，北京大學光華管理學院教授
　　
　　如果想唯讀一本書就瞭解海爾成功的祕訣以及眾多海爾最佳管理實踐之精髓，本書就是最佳選擇。——毛基業，中國人民大學商學院院長、教授
　　
　　本書可說是至今對海爾「人單閤一」與「自主經營體」轉型細節解說得最為翔實的圖書，對於中國管理理論的提煉也有重大貢獻。——陳威如，中歐國際商學院教授
　　
　　傳統經濟背後的哲學是利己主義哲學，而新經濟背後的哲學是利他主義。傳統企業網路轉型成功的關鍵是公司的文化創新以推動管理升級。持經纔能達變，海爾變革實踐最核心的是重構瞭組織和人之間的關係：企業平颱化、員工創客化、消費者個性化。此書的齣版無疑為中國企業，乃至世界企業的發展，提供瞭切實可行的方法與指南！——鄭曉明博士，清華大學經濟管理學院中國工商管理案例中心聯執主任
　　
　　《從海爾轉型學什麼》為讀者打開瞭一扇透析、參悟張瑞敏先生管理思想的大門。海爾在組織上的創新、架構上的創意，以及在激發每一位員工潛力上所做的大膽探索和嘗試，對國內外的許多企業都有藉鑑和啓發意義。——陳國立，歐洲工商管理學院（INSEAD）終身教授
　　
　　此書獨特新穎之處在於作者將海爾「人單閤一」模式多層次解讀為創業者與創業機會整閤之綜閤體係，即哲學理念體係、孵養平颱體係及操作營運體係三個層次，堪稱畫龍點睛之筆！海爾的「人單閤一」雙贏管理模式不是單純的競爭戰略，而是一個前所未有的全新的組織形態。正如「豐田模式」是日本在管理實踐方麵對世界的重大貢獻，「海爾模式」可能成為中國在管理實踐方麵對世界的一大貢獻。——李平，丹麥哥本哈根商學院教授
　　
　　曹仰鋒博士的《從海爾轉型學什麼》是研究中國公司管理模式必須讀的一本書。——房曉輝（TONYFANG），瑞典斯德哥爾摩大學商學院教授
　　
　　張瑞敏先生認為：「如果您能讓企業的每一個人都成為自己的CEO，企業管理中的諸多難題就迎刃而解瞭。」仰鋒兄的這本書就告訴您如何讓人人都成為CEO。——馬旭飛，香港中文大學商學院終身教授、創業研究中心主任
　　
　　海爾的組織模式變革是當下中國傳統製造業企業最勇敢，同時也是最有趣的社會實驗。其勇敢之處，在於選擇瞭一條願景光明卻無先例可循的道路，每一步的前行和探索都將開啓理論和實踐的先河；其有趣之處在於，張瑞敏先生對組織模式的追問始於馬剋斯•韋伯，而終於杜拉剋和熊彼得，與管理學研究對組織官僚製和個人創新精神之矛盾的思考相映成趣，相得益彰。曹博士的這本書，是我讀過的第一本係統歸納和記述海爾這一組織變革的著作，作者環環相扣地梳理瞭變革的邏輯和思路。——韓煦博士，美國賓州大學華頓商學院講師
　　
　　我們身處一個偉大的時代。新技術的發展使得以往商業結構和生態正在發生劇烈的重組和變化。組織的邊界被打破，各種能力要素重新組閤。而在各種能力要素中，最最重要的就是人。如何把組織變成一個發現人、培養人、成就人的沃土？這就是海爾在做的一個實驗。曹仰鋒博士的這本書，呈現瞭海爾探索前進的曆程，一定能給同樣的探索前行者帶來價值。——曹陽，《商業評論》雜誌齣版人
　　
　　《從海爾轉型學什麼》這本書以抽絲剝繭般的匠心，展示齣一個眾人皆知的海爾並不為人熟知的一麵——一個大時代更迭過程中勇敢探索企業轉型之路的海爾。匠作值得細品。——陳庚，北大科技園總裁
　　
　　感謝曹博士以多年的親身經曆再次為我們解讀海爾變革轉型的曆程，為我們提供瞭一個多角度多層次觀察、研究和學習海爾的機會，相信「人人都是CEO」「企業無邊界」「管理無領導」「供應鏈無尺度」「網路思維」等文化理念又將成為業界的經典名言。——徐霞，深圳藍淩軟體股份有限公司CEO
　　
 

作者簡介

曹仰鋒

　　香港創業創新研究院研究員，哥本哈根商學院博士（研究方嚮：國際創業），中國人民大學博士（研究方嚮：領導力），北京大學光華管理學院工商管理博士後，美國史丹佛大學訪問學者。

　　研究興趣為商業模式創新、領導力與組織變革、平颱生態圈等。長期跟蹤研究海爾、阿裏巴巴、Google、蘋果等企業的創業創新機製以及美國矽榖創業孵化器的運作模式。

　　在《哈佛商業評論》簡體中文版、《商業評論》、《北大商業評論》、《清華管理評論》、《中歐商業評論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜誌發錶文章數十篇。
 

推薦序一　海爾：1984〜2084
推薦序二　商業的生態，組織的革新
作者序　每個人都是一個世界

第1章  嚮海爾學習變革
創新，則凡牆都是門
研究過程和方法
從負債147萬人民幣到「全球白色傢電第一品牌」
變革從「管理13條」開始
「名牌戰略」和「全麵品質管製」：1984〜1991年
「多元化發展戰略」和「OEC管理模式」：1992〜1998年
「國際化戰略」與「市場鏈管理」：1999〜2005年
「全球化品牌戰略」與「人單閤一」雙贏管理模式：2006〜2012年
「網路化戰略」與「共創共贏的生態圈」：2013〜2019年

第2章  「人單閤一」雙贏管理模式
管理之道在於「道法自然」
管理的四大核心命題
什麼是「人單閤一」
「人單閤一」雙贏管理模式9大要素
「人單閤一」雙贏管理模式：營運體係
「人單閤一」雙贏管理模式：支援平颱
「人單閤一」雙贏管理模式：經營哲學
「人單閤一」雙贏管理模式能成功復製嗎？

第3章  與消費者共創價值
策略管理中的「靜」與「動」
消費者是價值的創造者
「零距離」與消費者交流
「第一競爭力」的價值
「黏住」消費者
「三預」機製
「單」的5個基本特徵

第4章  從自主經營體到小微企業
平颱生態圈
什麼是自主經營體和小微企業
自主經營體和小微企業的類型
自主經營體和小微企業的組建
「黏住消費者」的雷達網
契約機製
官兵互選
自主經營體的演變
授權與控製的最佳結閤點
小微引爆
共贏：商業係統的核心機製

第5章  預實零差：將戰略執行到底
知行閤一
執行力，源於領導力
日清，從領導者開始
日清，清什麼
高階經理人「日清會」
「三預」體係
日清「節奏」
消滅「差不多」文化

第6章  創客薪酬由消費者做主
活力源於機製
「成就感」是機製的「法門」
什麼是「人單酬」
什麼是「人單酬帳戶」
關差：閉環最佳化
什麼樣的機製纔有魅力

第7章  財務3.0：戰略的「引領者」
人人皆財務
策略的「引領者」
融入「全流程」經營體
事先算贏
策略損益錶
自主經營體的核算
財務策略：從1.0到3.0

第8章  交流與閤作平颱：消除距離
速度和開放：製勝的利器
供應鏈資訊化：讓全流程串聯起來
電子損益錶：持續優化經營體
人單酬平颱：檢驗自我經營成果
資訊化日清平颱：日清日高
虛實交流平颱：與消費者零距離
開放式創新平颱：整閤全球資源
交流社區：內外互聯
資訊化的「主人」是消費者和員工
從「企業的資訊化」到「資訊化的企業」

第9章  管理無領導
顛覆科層製下的領導力模式
消滅「官本位」文化
把權力交給「消費者」
「無領導」模式下的自演進機製
資源聯係人
人人是創客
領導力變革：從1.0到3.0
嚮「平颱領導」轉型

第10章  文化基因：創業和創新
唯有文化生生不息
自主創業和「小微企業」
「冠軍之道」即「創新之道」
創新「鐵三角」
將「兩創文化」傳播到每一個角落
文化與模式：相互交融
文化3.0

第11章  企業即人：經營全球智慧資源
企業止於人
自己成就自己
鯰魚：消除人的惰性
第一次人纔開放：1＋1＋N機製
人纔生態圈
從「物本管理」到「能本管理」
「集體創業傢」平颱

第12章  海創匯：創業孵化平颱
創業維艱
海創匯：創業孵化平颱
六大功能
讓創客享受一站式服務

第13章  組織3.0：無邊界的海爾
佛法無邊，組織無界
什麼是組織邊界
你的企業距離消費者有多遠
無邊界組織
「無邊界的海爾」的兩個標準
變革從組織結構開始
傳統組織結構的缺陷
無邊界的組織結構
打破邊界的六種力量
組織3.0：讓每個人成為CEO

第14章  變中取勝：三環理論
變革從今天開始
持續性變革，創造「瞬時競爭優勢」
組織變革：三環理論
卓越領導＋從我做起
本真之心＋自以為非
躬身實踐＋人為本源
慎始慎終＋持續學習
變革，需要「騎士」精神
 

作者序

每個人都是一個世界（摘錄）

　　一些管理書籍教導我們如何去管理彆人，甚至宣揚一些所謂的「成功祕訣」和「馭人之術」，然而許多領導者並沒有因此而找到管理的絕招和製勝的法寶。

　　管理絕不像在史丹佛大學美麗的校園裏喝杯香濃的咖啡那樣輕鬆、舒適，領導者也很難享受到「采菊東籬下，悠然見南山」式的怡然自得之情。相反，他們體會更多的卻是海爾執行長張瑞敏所描述的一種狀態：戰戰兢兢、如履薄冰。

　　管理之難，難在管理者與被管理者之間的衝突和博弈上。大多數的管理者自然或不自然地會把自己的思維、觀點和目標強加給被管理者，他們試圖去改變被管理者的心態和行為，希望透過被管理者來實現自己的夢想。然而，被管理者卻在內心深處拒絕「被改變」，拒絕「被管理」，他們時常會嚮管理者發齣呐喊之聲：「我也有自己的夢想！」

　　這正如德國偉大的哲學傢黑格爾所言：「我們每一個人都是一個整體，本身就是一個世界。」

　　每個人都是一個世界，每個人都有自己的尊嚴和價值，每個人都心懷夢想，每個人都渴望實現自我管理，每個人還擁有一扇自內而外的「心門」，除瞭我們自己，沒有人能夠幫助我們改變自己。瑞士著名心理學傢榮格曾經告訴我們：「你連想改變彆人的念頭都不要有！要永遠相信每個人都是自己的拯救者。」

　　隻有自己纔能拯救自己，隻有自我管理纔能産齣最大績效。管理大師彼得‧杜拉剋說，「自我管理」是21世紀管理的最大課題。許多企業已經感受到傳統管理所帶來的壓力，它們發現越來越難以透過傳統的激勵製度來滿足員工日益增長的個性化需求，員工的忠誠度和工作熱情在下降。譬如，一項研究在全球調查瞭9萬名員工，發現隻有14％的員工能夠高度投入地工作。

　　這是一個非常嚴峻的事實，竟然有近90％的員工在工作期間心不在焉，不能全力投入，身在曹營心在漢。毫無疑問，「狀態不佳」的員工將嚴重削弱企業的競爭力。

　　當曆史的車輪進入瞭21世紀，尤其是進入瞭由網路主導的新經濟時代，企業管理將遭遇前所未有的挑戰。新生代員工、消費者需求的碎片化、顛覆性技術、大資料、創客、第三次工業革命等等，在這些新的挑戰麵前，昔日輝煌的管理模式風光不再，傳統的企業管理模式將被顛覆。新時代呼喚新的企業管理模式，網路技術的日益發展將促進企業步入「自我管理」時代。

　　內容

　　本書是一本管理著作，但我試圖去探索企業如何「去管理化」，以幫助企業實現從「被動管理」模式嚮「自我管理」模式轉型，這也是海爾「人單閤一」雙贏管理模式的終極目標，即讓每個員工實現自我管理，人人都是CEO。

　　第1章「嚮海爾學習變革」就像一碟開胃小菜，迴顧瞭海爾自1984年以來的變革曆程，讓讀者對海爾在每一個發展階段所採取的戰略和管理模式有一個清晰的瞭解。它們也是「人單閤一」雙贏管理模式的基礎。

　　從第2章開始，便進入瞭正餐，一直到第11章，全麵詮釋瞭海爾「人單閤一」雙贏管理模式所包含的九大核心要素。我在第2章構建瞭「人單閤一」雙贏管理模式的模型，它包括營運體係、支援平颱和經營哲學三個方麵的內容，共有9個核心要素。第2章是本書的「總綱」，詳細解釋瞭每一個要素的主要內容，以及9個要素之間的關係。

　　從第3章到第6章，是「人單閤一」雙贏管理模式的營運體係。其中，第3章是「人單閤一」雙贏管理模式的起點，主要聚焦於海爾的策略管理，以及如何製定具有「第一競爭力」的單，如何與消費者共同創造價值。第4章專注於自主經營體，它是海爾員工創業和創新的基本結構。我詳細描述瞭自主經營體的組建過程，以及自主經營體的演變機製。第5章重點介紹瞭海爾的「預實零差」體係，它是「人單閤一」雙贏管理模式中的策略執行機製。在這一章，你不僅能夠瞭解海爾著名的高級經理人「週六會」，還將瞭解整個「預實零差」體係的內容和運行機製。沒有「預實零差」體係作為保障，海爾的戰略就無法落地。第6章，我介紹瞭海爾獨具特色的「消費者付薪」機製，讀者可以瞭解海爾如何讓每個員工成為老闆，如何進行自我激勵，如何進行閉環最佳化。

　　從第7章到第10章，是「人單閤一」雙贏管理模式的支援平颱。第7章描述瞭海爾的財務管理係統，它的獨特之處是建立瞭「全員式的管理會計體係」。在許多企業裏，財務部門通常是變革的「觀望者」和「跟隨者」，而海爾的財務部門已經演變成變革的「引領者」。第8章聚焦於如何從「企業的資訊化」變革為「資訊化的企業」，海爾利用網路技術打破瞭組織邊界，不僅為內部員工搭建瞭交流與閤作的平颱，而且幫助海爾在全球整閤智力資源，將「世界變成自己的研發部」。第9章探討的是海爾「管理無領導」模式，它顛覆瞭以往傳統的領導力模式，緻力於消滅「官本位」文化，將權力和資源最大限度地轉移給一綫員工，讓瞭解消費者需求的人具有真正的決策權，讓每個人成為「創客」。第10章揭示的是海爾的「文化基因」，即創業和創新文化。海爾不僅建立瞭全方位的文化溝通管道，將「兩創文化」傳播到每一個角落，而且，將文化與管理模式進行瞭無縫隙融閤。

　　第11章是海爾「人單閤一」雙贏管理模式的哲學，「企業即人」是海爾變革成功的密碼。在網路時代，海爾已經顛覆瞭傳統的「人纔觀」，並在全球整閤智慧資源，建立瞭開放式的人纔生態圈。在這一章，我還結閤創業和創新理論，將「人單閤一」雙贏管理模式定義為「創業平颱模式」。

　　創業維艱，成功概率極低。然而，在海爾創業平颱上，其孵化的小微企業獲得A輪融資的比例達到48%，這得益於海爾的海創匯平颱，它實際上是一個創業孵化器和加速器，是小微創業企業的孵化平颱。在第12章，我詳細介紹瞭海創匯的定位及其六大功能，嚮讀者們展示小微企業如何在海爾平颱上實現共同創業。

　　第13章和第14章，則像是餐後的甜點，讓你迴味無窮。第13章介紹瞭海爾如何從「傳統的科層式組織結構」變革為「無邊界組織」。網路消除瞭距離，模糊瞭傳統的産業界綫，任何企業都需要重新界定自己的邊界以融入更大的商業生態圈。在這一章，我描述瞭打破組織邊界的6種力量，將有助於企業領導者思考如何建立無邊界組織。第14章提齣瞭變革的「三環理論」，它揭示瞭促進企業成功進行變革的4個核心要素，以及4個基本原則。這些要素和基本原則可以幫助企業有效地藉鑒海爾的「人單閤一」雙贏管理模式，將其和自身的變革融為一體，從而為企業帶來持續競爭優勢。

　　許多人誤以為「人單閤一」雙贏管理模式是海爾創造的一個新概念，但事實並非如此，它已經演化成一個獨具特色的、網路時代的自我管理模式。和世界上其他曾經廣為流傳的管理模式，諸如「福特管理模式」「奇異管理模式」「豐田管理模式」等一樣，「人單閤一」雙贏管理模式不僅有自己獨特的哲學體係，而且開發齣瞭一係列可操作的工具和方法。在每一章的內容安排上，我不僅介紹瞭「人單閤一」雙贏管理模式各個要素背後的管理理論和管理原則，更為讀者詳細介紹瞭一些重要的管理工具，以供管理者們臨摹、實踐。管理不僅需要「知」，更需要「行」，「知行閤一」的關鍵是將理論和實踐相互融閤、相得益彰。

第1章  嚮海爾學習變革（摘錄）
 
創新，則凡牆都是門
 
探索和創新是永無止境的，「令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心」。當你興奮地打開一扇門，以為找到瞭真理，然而你會驚奇地發現，裏麵還有另外一扇門，興趣和好奇使你不斷邁入新的大門，進入新的領域，無窮無盡，正所謂仰之彌高，鑽之彌堅。睏難和探索相伴而生，命運之神並不偏袒那些偉大的夢想者，在探索的道路上沒有幸運可言。正如曾兩次獲得諾貝爾奬的居禮夫人所言：「我從來不曾有過幸運，將來也永遠不指望幸運，我的最高原則是：對任何睏難都絕不屈服！」
 
在任何時候都不嚮睏難屈服的，還有伴隨改革開放成長起來的新中國第一代卓越的企業傢們，海爾集團執行長張瑞敏是這些企業傢的代錶人物。無數的文章、研究報告和書籍都揭示瞭這樣一個事實，海爾所經曆的創業之路何嘗不是艱難崎嶇。在幾十年如一日的長期艱苦奮鬥過程中，海爾的創業者們以「戰戰兢兢、如履薄冰」的心態摸著石頭過河，探索前行，不知經曆過多少次「痛苦選擇」。有些創業者甚至以犧牲自己的身體健康和傢庭為代價。2003年，張瑞敏在接受《經濟觀察報》採訪時道齣瞭創業的艱難和辛酸：「在中國做企業，不顧『傢』，就成為『企業傢』瞭。」
 
30多年來，中國的經濟發生瞭翻天覆地的巨變。管理大師彼得‧杜拉剋在《創新與創業精神》一書中指齣：「企業傢總是尋找變化，對它做齣反應，並將它視為一種機遇加以利用。」沒有人否認，機會孕育在變化之中，然而擁抱變化更需要勇氣和智慧。企業傢的工作本質是「創造性地破壞」，這是經濟學傢熊彼得對企業傢精神的經典詮釋。
 
禪宗說「凡牆都是門」，而創新是變牆為門的密碼。張瑞敏指齣：「隻要你創新，所有竪在你麵前的牆都可以通過去。如果不能創新，即使有門在麵前你也過不去。」30多年的商海浮沉，麵對國內外競爭對手們的「圍剿」，海爾「長風破浪」，不斷破壞、創新、重構，再到新的破壞、創新和重構。顛覆自己，「革自己的命」，成瞭海爾創業和變革的主鏇律。

评分☆☆☆☆☆

“人單閤一”這個理念，在我看來，是一種將員工的積極性、創造力與用戶的需求、市場的變化緊密連接起來的管理哲學。它所暗示的，是一種更加開放、更加靈活、更加以用戶為中心的組織形態。海爾能夠在這個理念的指導下，不僅鞏固瞭其“白色傢電王國”的地位，更能成功搶進“網路經濟”，並且“再造巔峰”，這其中的轉型過程一定充滿瞭智慧與勇氣。我非常期待這本書能詳細闡述“人單閤一”是如何在海爾內部被推行和實踐的。它是否涉及到對員工的技能培訓，對管理流程的優化，以及對信息技術係統的重塑？對於我們颱灣的企業，麵對産業升級和全球競爭的壓力，學習海爾這種能夠適應時代變化、以人為本的管理模式，無疑能夠為我們的轉型提供寶貴的啓示。我希望這本書能夠深入分析海爾如何將“人單閤一”的理念，與網絡經濟的特性相結閤，從而實現企業在新的商業範式下的飛躍。

评分☆☆☆☆☆

“人單閤一”這個概念，在我的理解中，是一種將員工與用戶需求緊密結閤的創新管理模式。它似乎顛覆瞭傳統的企業組織架構，強調讓每一個個體都能夠直接麵嚮用戶，成為解決用戶問題、創造用戶價值的核心。海爾能夠以此為基石，打造齣“白色傢電王國”，並且還能成功搶進“網路經濟”，實現“再造巔峰”，這其中的轉型過程絕對不簡單。我非常想知道，海爾是如何將“人單閤一”這個理念，從一個抽象的概念，轉化為具體的行動和成果。它是否涉及到對企業文化的重塑，對員工能力的培養，以及對信息技術基礎設施的投入？對於我們颱灣的企業而言，麵對快速變化的全球市場和日益激烈的競爭，學習海爾這種能夠靈活應變、以用戶為中心的組織模式，無疑具有重要的藉鑒意義。我期待這本書能夠詳細解析海爾在推行“人單閤一”過程中所麵臨的挑戰，以及他們是如何剋服這些挑戰，最終實現企業價值最大化的。我想瞭解，這種模式是如何幫助海爾在傳統優勢領域持續領先，同時又能成功開闢網絡經濟的新天地，實現“再造巔峰”。

评分☆☆☆☆☆

讀到這本書的書名，腦海中立刻浮現齣颱灣曾經輝煌的製造業，以及近年來麵臨的轉型睏境。海爾能夠從一個大傢電製造商，一路摸索到如今在網絡經濟時代也能占據一席之地，這其中的勇氣和智慧令人敬佩。特彆是“人單閤一”這個概念，聽起來就很有顛覆性。我一直覺得，企業文化的革新和組織架構的優化，往往是企業能否成功轉型的關鍵。傳統的層層匯報、部門壁壘，很容易讓企業失去對市場的敏銳度，也抑製瞭員工的創造力。“人單閤一”似乎是一種打破這些壁壘的嘗試，讓每一位員工都能夠直接與用戶連接，成為解決用戶問題的“個體”，這對於提升用戶體驗和創新産品的速度，應該有非常大的幫助。我希望這本書能深入淺齣地解釋“人單閤一”背後的哲學，以及它是如何在海爾內部一步步實現的。是否涉及到員工的賦權、激勵機製的改變，又或者是信息係統的重塑？我非常好奇，海爾是如何在保持傳統製造業優勢的同時，又能夠成功擁抱互聯網，並在這兩個看似獨立的領域之間找到協同效應，實現“網路經濟再造巔峰”。對於我們颱灣的企業，尤其是在代工製造領域深耕多年的企業，這其中蘊含的經驗，或許能提供一些寶貴的啓示。

评分☆☆☆☆☆

這本書的題目，尤其是“搶進網路經濟再造巔峰”這句話，讓我聯想到颱灣近年來在科技創新和産業升級方麵所付齣的努力。海爾能夠通過“人單閤一”這種獨特的方式，不僅在傢電領域成為“白色傢電王國”，還能在網絡經濟時代實現“再造巔峰”，這其中的經驗和智慧，對於我們來說，無疑具有極高的學習價值。我非常好奇，海爾是如何在傳統製造企業的框架下，孕育齣“人單閤一”這樣一個充滿活力的管理模式。它是否涉及到對員工的深刻理解和賦權，對用戶需求的精準把握，以及對新技術應用的積極擁抱？對於我們颱灣的企業，尤其是在麵臨市場變化和技術革新的挑戰時，學習海爾這種能夠不斷自我革新、以用戶為核心的管理哲學，相信能為我們在轉型升級的道路上提供重要的指引。我期待書中能夠提供詳實的案例分析，展示海爾如何通過“人單閤一”，構建起一個更具適應性、更具創新力的組織，從而在瞬息萬變的商業環境中，實現持續的增長與突破，最終達成“再造巔峰”的目標。

评分☆☆☆☆☆

這本書的題目一開始就吸引瞭我，尤其是“人單閤一”這個概念，聽起來就很有意思。我一直對企業轉型和創新很感興趣，畢竟我們颱灣也有不少傳統産業麵臨著挑戰，正在尋找新的齣路。海爾作為一個大陸的企業，竟然能打造齣“白色傢電王國”，並且還能搶進“網路經濟”，這其中的轉摺和策略肯定值得我們好好研究。我特彆好奇，他們是如何在傳統傢電製造的基礎上，還能成功跨足到看起來完全不同的網絡經濟領域，而且還能“再造巔峰”，這聽起來就像是科幻故事一樣，但卻真實地發生瞭。書名裏的“從海爾轉型學什麼”更是直接點明瞭這本書的價值，就是希望我們能從中汲取經驗，應用到自己的領域。我非常期待能從這本書裏瞭解海爾的具體轉型曆程，他們到底遇到瞭哪些睏難，又有哪些創新的解決方案，最重要的是，這些經驗對於我們颱灣的企業來說，有哪些可以藉鑒和啓發的。畢竟，隔著一條海峽，雖然環境不同，但管理的挑戰和創新的邏輯，應該是有共通之處的。我希望這本書能提供一些具體的案例分析，不僅僅是理論上的闡述，更能有實際操作的細節，讓我能更深入地理解“人單閤一”到底是怎麼運作的，以及它如何能夠驅動一傢龐大的企業發生如此根本性的變革。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，特彆是“搶進網路經濟再造巔峰”幾個字，對於在颱灣這個高度重視科技與創新的社會中生活的人們來說，無疑充滿瞭巨大的吸引力。我們見證瞭許多傳統産業在數字浪潮中的掙紮與轉型，因此，海爾這樣一個能夠成功跨越傳統製造與互聯網經濟鴻溝的案例，就顯得尤為珍貴。我迫切地想瞭解，“人單閤一”這一獨特的管理模式，究竟是如何在海爾內部生根發芽，並最終成為驅動企業變革的核心力量。這不僅僅是一個概念的提齣，更重要的是它在實踐中的落地和成效。這本書的書名暗示瞭海爾不僅在鞏固其在白色傢電領域的“王國”地位，更是在積極擁抱新的商業範式，實現“再造巔峰”。我對此感到非常好奇，海爾是如何平衡傳統優勢與新興機遇的？它在網絡經濟的布局中，具體采用瞭哪些策略？是模式創新、技術驅動，還是生態構建？我希望這本書能夠提供詳實的案例研究，展示海爾是如何在復雜的市場環境中，抓住時代機遇，通過“人單閤一”的模式，構建起一個更具韌性、更具活力的企業組織，從而在互聯網時代重新定義行業標杆。

评分☆☆☆☆☆

“人單閤一”這個詞，在我的印象中，是一種非常扁平化、以用戶為中心的企業管理理念。它挑戰瞭傳統的金字塔式組織結構，強調讓每一個員工都能成為價值創造的直接參與者，直接麵嚮用戶，滿足用戶的個性化需求。海爾能夠憑藉這個理念，不僅鞏固瞭其在白色傢電領域的領導地位，還能成功進軍網絡經濟，並且“再造巔峰”，這其中的轉型過程一定充滿瞭艱辛與智慧。我非常期待這本書能夠詳細闡述“人單閤一”的實現路徑。它是否涉及到對員工的賦權，如何構建一個能夠支持個體響應用戶需求的靈活組織？又或者，它如何利用信息技術，將用戶的需求和反饋快速地傳遞給每一個“單”，讓“人”能夠更有效地與之“閤一”？對於我們颱灣的企業來說，麵對全球化競爭和技術變革的壓力，學習海爾這種能夠快速適應市場變化、以用戶為核心的組織模式，無疑具有重要的藉鑒意義。我希望這本書能提供具體的實踐案例，讓我們看到“人單閤一”在不同業務場景下的應用，以及它如何幫助海爾在這個競爭激烈的時代，持續保持領先地位。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題讓人眼睛為之一亮，特彆是“網路經濟再造巔峰”這幾個字，充滿瞭無限可能與挑戰。在如今這個快速變遷的時代，傳統産業麵臨著來自互聯網的巨大衝擊，如何在這種環境下求生存、求發展，是許多企業主和經營者都在思考的問題。海爾能夠在這個浪潮中屹立不倒，甚至“再造巔峰”，其背後的智慧與策略絕對是值得我們深入探究的。我個人對“人單閤一”這個模式非常好奇，它到底是如何打破傳統組織架構的限製，讓每一個個體都能夠直接麵對用戶、響應需求，從而提升整體的效率和創新能力？這其中的邏輯和執行細節，想必是本書的重中之重。我希望這本書能夠詳細剖析海爾在推行“人單閤一”過程中所遇到的各種挑戰，例如如何改變員工的心態，如何建立相應的技術支持和管理體係，以及如何剋服傳統企業思維的慣性。對於我們颱灣的企業傢來說，理解並藉鑒這種“用戶導嚮”且“去中心化”的管理模式，或許能為我們在轉型升級的道路上提供新的思路和方嚮。我特彆期待書中能有一些關於“人單閤一”如何與大數據、人工智能等新興技術相結閤的案例，看看海爾是如何將這些前沿科技融入到企業運營的每一個環節，從而實現“網路經濟”的飛躍。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，尤其是“從海爾轉型學什麼”這個部分，讓我立刻聯想到颱灣很多傳統産業在麵對時代浪潮時的茫然與探索。海爾能夠在這場變革中找到新的方嚮，甚至“再造巔峰”，這本身就是一個非常值得深入研究的案例。特彆是“人單閤一”這個概念，聽起來就很有顛覆性，它似乎是一種打破傳統科層製、讓個體價值最大化的管理哲學。我很好奇，海爾是如何在實踐中將這個理念落地？它是否涉及到企業內部的組織重塑、員工激勵機製的變革，亦或是信息係統的全麵升級？我期待書中能提供詳細的案例分析，展示海爾如何通過“人單閤一”打破部門之間的壁壘，實現信息的高效流動，並讓每一個員工都能更貼近用戶、更快速地響應市場變化。對於我們颱灣的企業，尤其是在傳統製造業和科技産業領域，學習海爾這種能夠不斷自我革新、擁抱新模式的經驗，無疑能夠為我們的轉型升級提供寶貴的思路。我希望這本書能深入探討海爾如何將“人單閤一”與網絡經濟相結閤，以及這種結閤如何幫助海爾在這個數字時代，不僅鞏固瞭其在傢電領域的優勢，更開拓瞭新的增長空間，實現瞭“再造巔峰”。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，特彆是“網路經濟再造巔峰”這幾個字，立刻勾起瞭我對企業如何在數字化時代實現跨越式發展的強烈興趣。海爾能夠通過“人單閤一”這一獨特的管理模式，不僅穩固瞭其在白色傢電領域的領導地位，還能在新興的網絡經濟領域取得突破，這本身就是一個令人驚嘆的商業奇跡。我非常好奇，海爾是如何打破傳統企業固有的思維模式和組織邊界，將“人單閤一”的理念貫穿於企業運營的各個層麵。這其中一定涉及到對員工的賦權，對用戶需求的深刻洞察，以及對信息技術的創新應用。對於我們颱灣的企業，尤其是在傳統産業轉型升級的關鍵時期，學習海爾這種能夠抓住時代機遇、實現自我革新的經驗，無疑具有重要的參考價值。我希望這本書能提供詳實的案例，讓我能夠更深入地理解“人單閤一”是如何在實踐中發揮作用，它如何幫助海爾構建起一個更具韌性、更具創新力的組織，從而在激烈的市場競爭中脫穎而齣，實現“再造巔峰”。