从海尔转型学什么：人单合一打造白色家电王国，抢进网路经济再造巅峰 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　․城邦媒体集团首席执行长　何飞鹏、台大管理学院院长　郭瑞祥专业推荐
　　․本书获得中国「海尔」集团执行长张瑞敏认可，全球10余所商学院教授连袂推荐
　　․张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的「人单合一」双赢管理模式变革，已经在全球引起了学术界和企业界的广泛关注。
　　․本书作者花费近20年，追踪及调查研究海尔，深度解读海尔「人单合一」共创共赢管理模式的变革历程，及其包含的所有内容。
　　․在网路时代，开放是企业制胜的关键。一切从开放出发，做「开放性竞争的赢家」，张瑞敏在海尔探索所获得的变革经验，对于任何国家的企业都适用。

　　作为中国制造业的翘楚，海尔在2009年超越世界家电巨头惠而浦和LG，一跃成为全球白色家电品质保证，这一纪录已经保持了8年，2016年的销售收入更是达到了人民币2016亿元。在傲人业绩的背后，海尔的祕密武器就是它独特的管理模式——「人单合一」双赢管理模式。
 
　　「人单合一」双赢管理模式，是海尔集团执行长张瑞敏自2005年以来，在海尔内部推动的深层次、极为震撼的一次组织变革。这项变革已在全球引起了学术界和企业界的广泛关注。为什么海尔的「人单合一」双赢管理模式会引起如此大的关注？它到底解决了企业管理中的什么难题？它的运作机制是什么？海尔如何推动这些变革？在变革中遇到了哪些问题和挑战？
 
　　本书主要聚焦于这一模式，作者贴身追踪调查研究海尔近20年，数十次深度访谈高层管理人员和100多名员工，整理超过百万字的第一手资料，从策略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。
 
　　海尔从传统企业向网路平台企业的成功转型是不可思议的过程，特别是在本身曾经非常成功的情况下，进行如此颠覆性的变革。正如宾州大学华顿商学院伊安•麦克米兰教授所言：「海尔模式创新的成功源于开放，透过发挥每个人作为『资源联系人』的力量，聚散全球一流资源，为消费者需求而创新。事实上，当今商业世界中，很多人无法正视甚至否认开放性竞争的存在，但在网路时代，这的确是企业制胜的关键。一切从开放出发，做『开放性竞争的赢家』，张瑞敏先生在海尔探索所获得的变革经验，对于任何国家的企业都适用。」

各界评论

　　世间最难莫过于「知行合一」。曹仰锋博士自1998年起，历二十年之久，深入调查研究，潜心研究海尔的管理变革之路，以翔实的第一手资料、严谨的逻辑、饱满的笔触为读者全方位解读了海尔「让每一位员工成为CEO」的变革历程。——徐少春，中国管理模式杰出奖理事会常务副理事长，金蝶国际软体集团董事局主席兼CEO
　　
　　这本书讲述的不仅仅是海尔，它揭示的是所有成功变革蕴含的「放弃我拥有，追求我创造」的果敢与定力，「因势而变，变中取胜，胜中求久」的哲学与智慧。这本书告诉所有的变革者，变革并不孤独，变革的路上已经有了先行者和同行者！——李关鹏，中国外运股份有限公司总裁
　　
　　海尔是世界级的中国企业。海尔在世界舞台的成功之处，源自张瑞敏先生「文化双融」的理念与实践。要真正了解海尔，必须做到中西合璧，融会贯通。仰锋博士是我认识的不多的精通中西管理哲学和理念的学者和实践家之一。本书不仅对中国本土企业，同时对跨国企业，在追求卓越的道路上都有很强的借鑑意义。——王铁，艺康集团全球执行副总裁兼大中华区总裁
　　
　　曹仰锋博士的《从海尔转型学什么》恰逢其时，它不仅为我们全面揭示了海尔「人单合一」双赢管理模式的变革历程，而且完美地展示了「人单合一」双赢管理模式所包括的所有内容。这是一本关于变革管理的经典着作，对那些想成长为世界级企业的企业领导者而言，更像是一部「战略指导」手册。——何刚，《哈佛商业评论》简体中文版主编，《财经》杂志执行主编
　　
　　本书历经多年严谨且深入的分析才完成，内容扎实、用字铿锵有力。我相信，本书不仅对管理实务与学术有启发，对面临西方纯学术出版导向的中国管理学界，也提供了另一个「差异化」的思考方向。期待仰锋走出一条属于自己的「学（知）行合一」道路，既是成功的管理学者，又是学术的创业者。——陈明哲，美国维吉尼亚大学教授，国际管理学会终身院士暨前主席
　　
　　我想，所有受惠于海尔的人、关心海尔的人，包括像我这样研究海尔的人，都会感谢仰锋出了这本书。这本书案例翔实，为我们提供了一个多角度、多层次观察与剖析海尔的机会，让我们得以更好地了解海尔发生的变革与创新。——周长辉，北京大学光华管理学院教授
　　
　　如果想唯读一本书就了解海尔成功的祕诀以及众多海尔最佳管理实践之精髓，本书就是最佳选择。——毛基业，中国人民大学商学院院长、教授
　　
　　本书可说是至今对海尔「人单合一」与「自主经营体」转型细节解说得最为翔实的图书，对于中国管理理论的提炼也有重大贡献。——陈威如，中欧国际商学院教授
　　
　　传统经济背后的哲学是利己主义哲学，而新经济背后的哲学是利他主义。传统企业网路转型成功的关键是公司的文化创新以推动管理升级。持经才能达变，海尔变革实践最核心的是重构了组织和人之间的关系：企业平台化、员工创客化、消费者个性化。此书的出版无疑为中国企业，乃至世界企业的发展，提供了切实可行的方法与指南！——郑晓明博士，清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心联执主任
　　
　　《从海尔转型学什么》为读者打开了一扇透析、参悟张瑞敏先生管理思想的大门。海尔在组织上的创新、架构上的创意，以及在激发每一位员工潜力上所做的大胆探索和尝试，对国内外的许多企业都有借鑑和启发意义。——陈国立，欧洲工商管理学院（INSEAD）终身教授
　　
　　此书独特新颖之处在于作者将海尔「人单合一」模式多层次解读为创业者与创业机会整合之综合体系，即哲学理念体系、孵养平台体系及操作营运体系三个层次，堪称画龙点睛之笔！海尔的「人单合一」双赢管理模式不是单纯的竞争战略，而是一个前所未有的全新的组织形态。正如「丰田模式」是日本在管理实践方面对世界的重大贡献，「海尔模式」可能成为中国在管理实践方面对世界的一大贡献。——李平，丹麦哥本哈根商学院教授
　　
　　曹仰锋博士的《从海尔转型学什么》是研究中国公司管理模式必须读的一本书。——房晓辉（TONYFANG），瑞典斯德哥尔摩大学商学院教授
　　
　　张瑞敏先生认为：「如果您能让企业的每一个人都成为自己的CEO，企业管理中的诸多难题就迎刃而解了。」仰锋兄的这本书就告诉您如何让人人都成为CEO。——马旭飞，香港中文大学商学院终身教授、创业研究中心主任
　　
　　海尔的组织模式变革是当下中国传统制造业企业最勇敢，同时也是最有趣的社会实验。其勇敢之处，在于选择了一条愿景光明却无先例可循的道路，每一步的前行和探索都将开启理论和实践的先河；其有趣之处在于，张瑞敏先生对组织模式的追问始于马克斯•韦伯，而终于杜拉克和熊彼得，与管理学研究对组织官僚制和个人创新精神之矛盾的思考相映成趣，相得益彰。曹博士的这本书，是我读过的第一本系统归纳和记述海尔这一组织变革的着作，作者环环相扣地梳理了变革的逻辑和思路。——韩煦博士，美国宾州大学华顿商学院讲师
　　
　　我们身处一个伟大的时代。新技术的发展使得以往商业结构和生态正在发生剧烈的重组和变化。组织的边界被打破，各种能力要素重新组合。而在各种能力要素中，最最重要的就是人。如何把组织变成一个发现人、培养人、成就人的沃土？这就是海尔在做的一个实验。曹仰锋博士的这本书，呈现了海尔探索前进的历程，一定能给同样的探索前行者带来价值。——曹阳，《商业评论》杂志出版人
　　
　　《从海尔转型学什么》这本书以抽丝剥茧般的匠心，展示出一个众人皆知的海尔并不为人熟知的一面——一个大时代更迭过程中勇敢探索企业转型之路的海尔。匠作值得细品。——陈庚，北大科技园总裁
　　
　　感谢曹博士以多年的亲身经历再次为我们解读海尔变革转型的历程，为我们提供了一个多角度多层次观察、研究和学习海尔的机会，相信「人人都是CEO」「企业无边界」「管理无领导」「供应链无尺度」「网路思维」等文化理念又将成为业界的经典名言。——徐霞，深圳蓝凌软体股份有限公司CEO
　　
 

作者简介

曹仰锋

　　香港创业创新研究院研究员，哥本哈根商学院博士（研究方向：国际创业），中国人民大学博士（研究方向：领导力），北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国史丹佛大学访问学者。

　　研究兴趣为商业模式创新、领导力与组织变革、平台生态圈等。长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、Google、苹果等企业的创业创新机制以及美国硅谷创业孵化器的运作模式。

　　在《哈佛商业评论》简体中文版、《商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。
 

推荐序一　海尔：1984〜2084
推荐序二　商业的生态，组织的革新
作者序　每个人都是一个世界

第1章  向海尔学习变革
创新，则凡墙都是门
研究过程和方法
从负债147万人民币到「全球白色家电第一品牌」
变革从「管理13条」开始
「名牌战略」和「全面品质管制」：1984〜1991年
「多元化发展战略」和「OEC管理模式」：1992〜1998年
「国际化战略」与「市场链管理」：1999〜2005年
「全球化品牌战略」与「人单合一」双赢管理模式：2006〜2012年
「网路化战略」与「共创共赢的生态圈」：2013〜2019年

第2章  「人单合一」双赢管理模式
管理之道在于「道法自然」
管理的四大核心命题
什么是「人单合一」
「人单合一」双赢管理模式9大要素
「人单合一」双赢管理模式：营运体系
「人单合一」双赢管理模式：支援平台
「人单合一」双赢管理模式：经营哲学
「人单合一」双赢管理模式能成功复制吗？

第3章  与消费者共创价值
策略管理中的「静」与「动」
消费者是价值的创造者
「零距离」与消费者交流
「第一竞争力」的价值
「黏住」消费者
「三预」机制
「单」的5个基本特征

第4章  从自主经营体到小微企业
平台生态圈
什么是自主经营体和小微企业
自主经营体和小微企业的类型
自主经营体和小微企业的组建
「黏住消费者」的雷达网
契约机制
官兵互选
自主经营体的演变
授权与控制的最佳结合点
小微引爆
共赢：商业系统的核心机制

第5章  预实零差：将战略执行到底
知行合一
执行力，源于领导力
日清，从领导者开始
日清，清什么
高阶经理人「日清会」
「三预」体系
日清「节奏」
消灭「差不多」文化

第6章  创客薪酬由消费者做主
活力源于机制
「成就感」是机制的「法门」
什么是「人单酬」
什么是「人单酬帐户」
关差：闭环最佳化
什么样的机制才有魅力

第7章  财务3.0：战略的「引领者」
人人皆财务
策略的「引领者」
融入「全流程」经营体
事先算赢
策略损益表
自主经营体的核算
财务策略：从1.0到3.0

第8章  交流与合作平台：消除距离
速度和开放：制胜的利器
供应链资讯化：让全流程串联起来
电子损益表：持续优化经营体
人单酬平台：检验自我经营成果
资讯化日清平台：日清日高
虚实交流平台：与消费者零距离
开放式创新平台：整合全球资源
交流社区：内外互联
资讯化的「主人」是消费者和员工
从「企业的资讯化」到「资讯化的企业」

第9章  管理无领导
颠覆科层制下的领导力模式
消灭「官本位」文化
把权力交给「消费者」
「无领导」模式下的自演进机制
资源联系人
人人是创客
领导力变革：从1.0到3.0
向「平台领导」转型

第10章  文化基因：创业和创新
唯有文化生生不息
自主创业和「小微企业」
「冠军之道」即「创新之道」
创新「铁三角」
将「两创文化」传播到每一个角落
文化与模式：相互交融
文化3.0

第11章  企业即人：经营全球智慧资源
企业止于人
自己成就自己
鲶鱼：消除人的惰性
第一次人才开放：1＋1＋N机制
人才生态圈
从「物本管理」到「能本管理」
「集体创业家」平台

第12章  海创汇：创业孵化平台
创业维艰
海创汇：创业孵化平台
六大功能
让创客享受一站式服务

第13章  组织3.0：无边界的海尔
佛法无边，组织无界
什么是组织边界
你的企业距离消费者有多远
无边界组织
「无边界的海尔」的两个标准
变革从组织结构开始
传统组织结构的缺陷
无边界的组织结构
打破边界的六种力量
组织3.0：让每个人成为CEO

第14章  变中取胜：三环理论
变革从今天开始
持续性变革，创造「瞬时竞争优势」
组织变革：三环理论
卓越领导＋从我做起
本真之心＋自以为非
躬身实践＋人为本源
慎始慎终＋持续学习
变革，需要「骑士」精神
 

作者序

每个人都是一个世界（摘录）

　　一些管理书籍教导我们如何去管理别人，甚至宣扬一些所谓的「成功祕诀」和「驭人之术」，然而许多领导者并没有因此而找到管理的绝招和制胜的法宝。

　　管理绝不像在史丹佛大学美丽的校园里喝杯香浓的咖啡那样轻松、舒适，领导者也很难享受到「采菊东篱下，悠然见南山」式的怡然自得之情。相反，他们体会更多的却是海尔执行长张瑞敏所描述的一种状态：战战兢兢、如履薄冰。

　　管理之难，难在管理者与被管理者之间的冲突和博弈上。大多数的管理者自然或不自然地会把自己的思维、观点和目标强加给被管理者，他们试图去改变被管理者的心态和行为，希望透过被管理者来实现自己的梦想。然而，被管理者却在内心深处拒绝「被改变」，拒绝「被管理」，他们时常会向管理者发出呐喊之声：「我也有自己的梦想！」

　　这正如德国伟大的哲学家黑格尔所言：「我们每一个人都是一个整体，本身就是一个世界。」

　　每个人都是一个世界，每个人都有自己的尊严和价值，每个人都心怀梦想，每个人都渴望实现自我管理，每个人还拥有一扇自内而外的「心门」，除了我们自己，没有人能够帮助我们改变自己。瑞士着名心理学家荣格曾经告诉我们：「你连想改变别人的念头都不要有！要永远相信每个人都是自己的拯救者。」

　　只有自己才能拯救自己，只有自我管理才能产出最大绩效。管理大师彼得‧杜拉克说，「自我管理」是21世纪管理的最大课题。许多企业已经感受到传统管理所带来的压力，它们发现越来越难以透过传统的激励制度来满足员工日益增长的个性化需求，员工的忠诚度和工作热情在下降。譬如，一项研究在全球调查了9万名员工，发现只有14％的员工能够高度投入地工作。

　　这是一个非常严峻的事实，竟然有近90％的员工在工作期间心不在焉，不能全力投入，身在曹营心在汉。毫无疑问，「状态不佳」的员工将严重削弱企业的竞争力。

　　当历史的车轮进入了21世纪，尤其是进入了由网路主导的新经济时代，企业管理将遭遇前所未有的挑战。新生代员工、消费者需求的碎片化、颠覆性技术、大资料、创客、第三次工业革命等等，在这些新的挑战面前，昔日辉煌的管理模式风光不再，传统的企业管理模式将被颠覆。新时代唿唤新的企业管理模式，网路技术的日益发展将促进企业步入「自我管理」时代。

　　内容

　　本书是一本管理着作，但我试图去探索企业如何「去管理化」，以帮助企业实现从「被动管理」模式向「自我管理」模式转型，这也是海尔「人单合一」双赢管理模式的终极目标，即让每个员工实现自我管理，人人都是CEO。

　　第1章「向海尔学习变革」就像一碟开胃小菜，回顾了海尔自1984年以来的变革历程，让读者对海尔在每一个发展阶段所採取的战略和管理模式有一个清晰的了解。它们也是「人单合一」双赢管理模式的基础。

　　从第2章开始，便进入了正餐，一直到第11章，全面诠释了海尔「人单合一」双赢管理模式所包含的九大核心要素。我在第2章构建了「人单合一」双赢管理模式的模型，它包括营运体系、支援平台和经营哲学三个方面的内容，共有9个核心要素。第2章是本书的「总纲」，详细解释了每一个要素的主要内容，以及9个要素之间的关系。

　　从第3章到第6章，是「人单合一」双赢管理模式的营运体系。其中，第3章是「人单合一」双赢管理模式的起点，主要聚焦于海尔的策略管理，以及如何制定具有「第一竞争力」的单，如何与消费者共同创造价值。第4章专注于自主经营体，它是海尔员工创业和创新的基本结构。我详细描述了自主经营体的组建过程，以及自主经营体的演变机制。第5章重点介绍了海尔的「预实零差」体系，它是「人单合一」双赢管理模式中的策略执行机制。在这一章，你不仅能够了解海尔着名的高级经理人「週六会」，还将了解整个「预实零差」体系的内容和运行机制。没有「预实零差」体系作为保障，海尔的战略就无法落地。第6章，我介绍了海尔独具特色的「消费者付薪」机制，读者可以了解海尔如何让每个员工成为老板，如何进行自我激励，如何进行闭环最佳化。

　　从第7章到第10章，是「人单合一」双赢管理模式的支援平台。第7章描述了海尔的财务管理系统，它的独特之处是建立了「全员式的管理会计体系」。在许多企业里，财务部门通常是变革的「观望者」和「跟随者」，而海尔的财务部门已经演变成变革的「引领者」。第8章聚焦于如何从「企业的资讯化」变革为「资讯化的企业」，海尔利用网路技术打破了组织边界，不仅为内部员工搭建了交流与合作的平台，而且帮助海尔在全球整合智力资源，将「世界变成自己的研发部」。第9章探讨的是海尔「管理无领导」模式，它颠覆了以往传统的领导力模式，致力于消灭「官本位」文化，将权力和资源最大限度地转移给一线员工，让了解消费者需求的人具有真正的决策权，让每个人成为「创客」。第10章揭示的是海尔的「文化基因」，即创业和创新文化。海尔不仅建立了全方位的文化沟通管道，将「两创文化」传播到每一个角落，而且，将文化与管理模式进行了无缝隙融合。

　　第11章是海尔「人单合一」双赢管理模式的哲学，「企业即人」是海尔变革成功的密码。在网路时代，海尔已经颠覆了传统的「人才观」，并在全球整合智慧资源，建立了开放式的人才生态圈。在这一章，我还结合创业和创新理论，将「人单合一」双赢管理模式定义为「创业平台模式」。

　　创业维艰，成功概率极低。然而，在海尔创业平台上，其孵化的小微企业获得A轮融资的比例达到48%，这得益于海尔的海创汇平台，它实际上是一个创业孵化器和加速器，是小微创业企业的孵化平台。在第12章，我详细介绍了海创汇的定位及其六大功能，向读者们展示小微企业如何在海尔平台上实现共同创业。

　　第13章和第14章，则像是餐后的甜点，让你回味无穷。第13章介绍了海尔如何从「传统的科层式组织结构」变革为「无边界组织」。网路消除了距离，模煳了传统的产业界线，任何企业都需要重新界定自己的边界以融入更大的商业生态圈。在这一章，我描述了打破组织边界的6种力量，将有助于企业领导者思考如何建立无边界组织。第14章提出了变革的「三环理论」，它揭示了促进企业成功进行变革的4个核心要素，以及4个基本原则。这些要素和基本原则可以帮助企业有效地借鉴海尔的「人单合一」双赢管理模式，将其和自身的变革融为一体，从而为企业带来持续竞争优势。

　　许多人误以为「人单合一」双赢管理模式是海尔创造的一个新概念，但事实并非如此，它已经演化成一个独具特色的、网路时代的自我管理模式。和世界上其他曾经广为流传的管理模式，诸如「福特管理模式」「奇异管理模式」「丰田管理模式」等一样，「人单合一」双赢管理模式不仅有自己独特的哲学体系，而且开发出了一系列可操作的工具和方法。在每一章的内容安排上，我不仅介绍了「人单合一」双赢管理模式各个要素背后的管理理论和管理原则，更为读者详细介绍了一些重要的管理工具，以供管理者们临摹、实践。管理不仅需要「知」，更需要「行」，「知行合一」的关键是将理论和实践相互融合、相得益彰。

第1章  向海尔学习变革（摘录）
 
创新，则凡墙都是门
 
探索和创新是永无止境的，「令死神望而却步的，是永无止境的好奇心」。当你兴奋地打开一扇门，以为找到了真理，然而你会惊奇地发现，里面还有另外一扇门，兴趣和好奇使你不断迈入新的大门，进入新的领域，无穷无尽，正所谓仰之弥高，钻之弥坚。困难和探索相伴而生，命运之神并不偏袒那些伟大的梦想者，在探索的道路上没有幸运可言。正如曾两次获得诺贝尔奖的居礼夫人所言：「我从来不曾有过幸运，将来也永远不指望幸运，我的最高原则是：对任何困难都绝不屈服！」
 
在任何时候都不向困难屈服的，还有伴随改革开放成长起来的新中国第一代卓越的企业家们，海尔集团执行长张瑞敏是这些企业家的代表人物。无数的文章、研究报告和书籍都揭示了这样一个事实，海尔所经历的创业之路何尝不是艰难崎岖。在几十年如一日的长期艰苦奋斗过程中，海尔的创业者们以「战战兢兢、如履薄冰」的心态摸着石头过河，探索前行，不知经历过多少次「痛苦选择」。有些创业者甚至以牺牲自己的身体健康和家庭为代价。2003年，张瑞敏在接受《经济观察报》採访时道出了创业的艰难和辛酸：「在中国做企业，不顾『家』，就成为『企业家』了。」
 
30多年来，中国的经济发生了翻天覆地的巨变。管理大师彼得‧杜拉克在《创新与创业精神》一书中指出：「企业家总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为一种机遇加以利用。」没有人否认，机会孕育在变化之中，然而拥抱变化更需要勇气和智慧。企业家的工作本质是「创造性地破坏」，这是经济学家熊彼得对企业家精神的经典诠释。
 
禅宗说「凡墙都是门」，而创新是变墙为门的密码。张瑞敏指出：「只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新，即使有门在面前你也过不去。」30多年的商海浮沉，面对国内外竞争对手们的「围剿」，海尔「长风破浪」，不断破坏、创新、重构，再到新的破坏、创新和重构。颠覆自己，「革自己的命」，成了海尔创业和变革的主旋律。