为什么日本乐天员工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

图书标签:

• 乐天
• 英语化
• 国际化
• 企业管理
• 职场英语
• 日本企业
• 案例分析
• 商业战略
• 语言能力
• 组织变革

「英语化没在怕！」CNN、华尔街日报等国际媒体瞩目的企业内部改造计画
～《商业周刊》1298期特别报导˙《今周刊》824期特别企画～

日本乐天集团7000名员工为何要花1000个小时提升英语程度？
TOEIC成绩不到750分，可能就无法升迁？
三木谷社长决意让乐天集团成为全球化企业，
提升英语能力就是提升企业竞争力的第一步！
　　　　　＊　　　　　＊　　　　　＊
两年内让全公司员工都会说英语可能吗？
日本最大线上购物平台「乐天市场」
揭开企业英语化的关键！三木谷浩史社长史无前例的实验：
★ TOEIC不到750分不能升课长、部长
★ 会议及记录全部改用英语
★ 约一年半内公司全员TOEIC成绩平均提高161分
★ 公佈TOEIC最佳5部门和最劣5部门
★ 哈佛商学院将乐天英语化列为教学案例并撰文刊于哈佛商业评论

【名人推荐】
罗雅薰　台湾乐天市场股份有限公司执行长 (Chief Executive Officer)
何飞鹏　城邦出版集团首席执行长
邵作俊　ETS TOEIC台湾区代表 忠欣公司董事长
陈谷海　前外贸协会国际企业人才培训中心主任
陈超明　实践大学应用外语系讲座教授
廖哲鉅　人力资源管理协会（美国）台湾会员论坛领袖
刘文章　中华人力资源管理协会常务顾问

英语化计画让三木谷社长赢得海内外赞誉。
──《日本经济新闻》

要求英语化，让三木谷得以创造出一个明显多样化又强而有力的组织。
──Tsedal Neeley 《哈佛商业评论》，哈佛商学院助理教授

日本受测者的托福成绩是亚洲第二低分，仅胜过寮国。日本乐天社长三木谷表示：「我们需要真正显着地改变日本的经济结构，而英语化是其中的一部分。」
──摘录自CNN 2010年10月日本乐天社长三木谷浩史专访

如同三木谷社长所说，英语化是全球化的一部分，不论对于企业或人才，想要拿到国际化的通行券，这是值得努力的方向。
──何飞鹏 城邦出版集团首席执行长

当三木谷社长在2010年宣布乐天将以两年时间完成「企业官方语言英语化」的目标时，日本国内舆论呈现两极化，应该说绝大多数反应否定这种做法并引发广大讨论。两年后，这本书的发行，可以说一方面宣示此计画成功，同时公开整个过程和细节，回答所有的疑问。
──邵作俊 ETS TOEIC台湾区代表 忠欣公司董事长

回应三木谷社长推动企业英语化的见解，我真切的体会到：积极建立个人、企业、甚至于国家整体的英语能力，对于我们未来发展前途有多么的重要！
──陈谷海 前外贸协会国际企业人才培训中心主任

乐天的英语化政策，不仅是语言的革命，更是企业文化的革命。
──陈超明 实践大学应用外语系讲座教授

21世纪两岸人才要在全球化的平坦世界成功，既需要西方的科技和理性，也要有东方的心胸和美德。对想提升个人竞争力的人或一流企业要吸引并培养21世纪的人才，这是很值得参考的一本书。
──廖哲鉅 人力资源管理协会（美国）台湾会员论坛领袖

三木谷社长不但是汉字文化圈企业第一个解决「菜英文」与「人才国际化」的先驱者，还毫不藏私地将成功的know-how公诸于世，企业人资人员只要按图索骥，就得以规划适合自己公司的「英语化计画」。
──刘文章 中华人力资源管理协会常务顾问

乐天集团：一场震撼全球的英语化变革的深度剖析 书籍名称： 为什么日本乐天员工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开 图书简介 这不是一本简单的管理学教科书，也不是对成功案例的空泛赞美。这是一部直击日本企业文化心脏地带，剖析乐天集团——这家从本土电商巨头蜕变为全球科技巨擘——如何以前所未有的决心和系统性，推动一场深刻的企业“英语化”（Englishnization）变革的深度纪实与方法论手册。 本书将带领读者穿越时空，深入探究乐天创始人三木谷浩史在2010年宣布“Project Go Global”时所面临的巨大阻力与空前的机遇。我们不会仅停留在“乐天为什么要推行英语化”的表面，而是将焦点放在“他们是如何做到的”这一核心命题上。 第一部分：冰山下的暗流——企业文化与全球化的结构性矛盾 许多日本企业在走向国际化时，往往受困于语言和思维模式的壁垒。本书首先详尽分析了乐天在2000年代中期所面临的严峻挑战：其赖以成功的本土化运营模式，在面对全球市场时，正在成为创新与扩张的致命伤。 “内部藩篱”的瓦解： 我们将详细拆解乐天内部长期存在的“日语沟通文化”如何影响了决策速度、信息透明度以及跨部门协作效率。这不是批评，而是对特定文化背景下管理模式局限性的客观审视。 三木谷的“独裁式”愿景： 深入剖析三木谷社长如何以近乎“休克疗法”的方式，自上而下推行变革。我们会审视支持这一决定的核心商业逻辑：在移动互联网时代，速度和通用语言是唯一能与硅谷、中国巨头抗衡的武器。 2012：英语化元年——制度的基石： 本部分将精确复盘英语化政策颁布之初，乐天在人力资源、绩效考核（KPIs）、内部邮件规范、甚至办公室标示上所做的具体、系统性的修订。这些看似微小的改变，是如何编织成一张约束所有员工行为的新网络。 第二部分：实战演练——英语化落地执行的四大支柱 乐天英语化并非一句口号，而是一套精密的工程。本书摒弃了市场营销式的说辞，转而提供具体、可操作的“Know-How”。 支柱一：招聘与淘汰的“硬性筛选机制” 我们揭示了乐天在2015年之后，如何将“英语能力”从一个“加分项”变成一个“硬性门槛”。 双轨制考核体系的建立： 分析乐天如何设计并执行了内部的英语水平测试（如内部CEFR标准对标），以及这些测试结果如何直接挂钩晋升、奖金和职位变动。 “劝退”与“重新安置”的艺术： 详细探讨乐天对于不适应新体系的老员工的处理策略——这不是简单的裁员，而是一套复杂的内部流程，旨在最大化留住核心业务知识，同时确保组织层面的英语流畅性。 支柱二：沉浸式学习与“零容忍”环境的营造 乐天深知，单纯的培训课程无法改变习惯。本书重点阐述了乐天如何通过物理和数字环境的重塑，强制员工进入“英语使用区”。 强制性英语会议与会议纪要： 剖析乐天内部会议的规范，例如所有决策必须以英文记录并上传至全球共享平台，以及对于不使用英语发言者的处理机制。 内部工具的全面切换： 乐天如何迫使所有内部沟通系统（Slack/Teams、JIRA、Confluence）全部切换为英文界面和默认语言，消除员工使用母语的“舒适区”。 支柱三：跨文化领导力与思维模式的重塑 语言只是载体，思维方式的转变才是核心。 “自下而上”的反馈文化： 分析乐天如何引入西方管理中常见的“直言不讳”的反馈机制，挑战传统的日本“读空气”（察言观色）文化，并提供具体的情境案例，说明如何在维护尊重的同事关系前提下实现高效的批判性交流。 从“Perfect”到“Good Enough”： 探讨乐天如何引导员工接受不完美的英语表达，鼓励快速试错和迭代，从而加速决策过程，这是与日式追求完美的文化习惯相悖的关键转变。 支柱四：从日本到全球——国际化业务的语言支撑 英语化不仅仅面向内部，更是乐天服务全球客户的底层架构。 全球统一产品线的构建： 乐天如何利用英语作为通用语言，整合旗下电商、金融科技（FinTech）、数字内容等不同业务线的产品标准和技术栈，实现真正的全球化协同开发。 人才的全球流动性： 乐天如何利用英语化策略，更高效地从全球招募顶尖人才，并让日本团队更容易被调派至海外分支机构，实现人才的优化配置。 第三部分：变革的代价与持续进化 任何大规模的组织变革都有其成本。本书将客观分析乐天在推行英语化过程中付出的代价。 早期人才流失率的波动分析。 企业文化中“人情味”的稀释与平衡策略。 后英语化时代的挑战： 随着英语成为常态，乐天如何避免组织进入另一种僵化的“教条主义”，以及他们在近几年如何调整策略，以应对新的市场变化和文化融合的深度需求。 本书价值 本书为所有面临全球化转型挑战的亚洲企业，特别是那些根植于特定语言和文化环境的企业，提供了一份前所未有的、去神话化的实操指南。它不仅仅展示了一个成功的案例，更是一份关于如何在不牺牲企业核心价值的前提下，进行结构性、语言性、思维性三位一体的彻底重塑的深度操作手册。读者将带走的，不仅是理论，更是乐天在长达十余年里，用无数次会议、无数份考核报告和无数次内部争论积累下来的、关于“如何真正将英语融入企业血液”的宝贵经验。

作者简介

三木谷 浩史
1965年生于神户市。1988年于一桥大学毕业后，进入日本兴业银行工作。1993年取得哈佛大学MBA学位。离开兴银之后，在1996年设立克里姆森集团（Crimson Group)，1997年2月设立MDM公司（Medical Dynamic Marketing，现在的乐天），担任董事长。同年5月开设网路购物商城「乐天市场」。2000年向日本证券业协会申请店头登录（JASDAQ Securities Exchange 佳斯达克证券交易所）。2004年就任日本职业足球联盟神户胜利船队（VISSEL KOBE）总裁，同年，催生睽违50年的新球队（东北乐天金鹫队）跨足职棒界。2011年担任东京爱乐交响乐团理事长。目前担任乐天股份有限公司总裁兼社长。乐天集团旗下事业版图包括：电子商务、电子书、旅游、银行、证券、信用卡、电子钱包、入口网站&媒体、互联网行销、职业运动等，提供多元化的服务。其中，电子商务领域已打进亚洲、欧洲、北美、南美等地。集团所属员工在全世界已超过一万人。

译者简介

李道道
日本中央大学法学部毕业，居住日本东京、北海道共约15年，是家中唯一的台湾人，丈夫子女都是日本人。曾长期为经理人杂志撰写关于日本式经营管理的专栏，但基本上财经知识全靠自修而来。喜爱日本职棒，离开北海道前就一直是东北乐天金鹫队王牌投手田中将大的球迷，他出身于北海道的驹泽大学附属苫小牧高中，是史上少数能打进甲子园三次的球员之一。

谢函芳
淡江大学日文系毕业，随时以创造乐趣与喜悦为职志的文字工作者，现为专职译者。

推荐序│英语化对乐天的冲击 罗雅薰
推荐序│英语化，让乐天走向全世界 邵作俊
推荐序│乐天英语化前无古人　有为者亦若是 陈谷海
推荐序│乐天的改变与选择：全球化与英语化的思维 陈超明
推荐序│汉字文化圈企业揭露全球化实验纪录的第一手报告 刘文章

前言

▍第1章　宣布企业官方语言英语化
二○五○年的GDP（国内生产毛额）预测深具意义
摸索全球化的经营形态
企业官方语言英语化的时候到了！
假设
员工的反应
Globish（全球语）是共通语
为什么需要全体员工学好英语？
组成英语化计画团队

▍第2章　乐天英语化计画启动
国际事业战略说明会
多益测验成绩为升迁考核要件
应该自费学习
运用竞争原理
成功案例的横向展开
欧吉桑的爆发力
哈佛商学院个案研究的冲击
语言与全球商业

▍第3章　英语就是工作
不分发，专心学习英语
支援计画的充实
英语化计画是初期投资
英语化是展现全球化认真度的信息
「能为而不为」与「难为而不为」
红色区演讲

▍第4章　乐天英语化期中报告
期中报告
「听、说」仍是最大课题
英语能力强的人评价比较好？
身在日本也能参与美国职棒大联盟的比赛
员工心声 1
员工心声 2
传道师与区域大使
内部SNS也都用英语
不过就是个工具，然而又不只是工具
乐天的诞生与英语
我的英语初体验

▍第5章　乐天全球化计画
乐天的下一个目标
乐天独特的商务模式
乐天的全球化战略
推广乐天主义
网路世界，速度胜于一切
日本的课题就是如何强化英语能力

▍第6章　全球化是日本的生命线
日本人唯一的缺点
最重要的是能切换语言模式
别翻译！重点要放在「沟通」上
青春期之前达成双语化的目标
升学考试英语一律用托福
别再语言锁国
英语化的诀窍大公开
我的终极目标

结语

前言
 
再过几年，我希望大部分的会议都能以英语来进行。二○一二年一月四日开春演讲时，我第一次在员工面前清楚表达这项期待。
 
每个人都半信半疑，只当三木谷又开始在说些天方夜谭了。有些员工似乎也认为最后一定会取消。
 
事隔一个月之后，在公司创业以来从不间断、每週一早上（现在顾及海外员工而改为週二早上）全体乐天员工都要参加的「朝会」上，我进一步宣布将以英文做为企业官方语言。从此之后，渐渐地，资料会报时要用英语，演讲时偶尔也要用英语。从四月以后，这个朝会开始规定全面以英语进行，终于员工们的眼神都变了。更令他们焦虑的是，我决定将「TOEIC（多益）」的分数纳入升迁要件。两年之内，要是没达到每个职位所设定的分数，不管多老练的开发工程师，或是多有才能的业务，不但不能晋升，连降职都不无可能。此举令员工们焦虑得如同热锅上的蚂蚁。因为发觉我是来真的。没多久，听说位于品川的乐天东京总公司附近英文补习班，每间都挤满了乐天的员工。
 
乐天英语化计画经媒体报导后，传来各界回应。正反意见都有，在严厉批评的意见中，有某大汽车制造商社长就这个问题发言：
 
「员工几乎都是日本人，而且明明是在日本的公司，却说只能用英语，真是愚蠢！」
 
乐天员工与其他公司的友人饮酒时，似乎也常被问起英语化计画的事。有位跳槽到乐天的员工遇见以前同事，对方还担心地对他说：「要是英文不行的话，你可以再回来喔！」也听说有工程师被说：「这样不是很傻吗？」而这位工程师回答：「因为傻才要做啊！」
 
虽然可以预料得到在日本国内会有一定的反应，意外的是，连CNN、华尔街日报等国外媒体也注意到乐天的「Englishnization」。Englishnization这个字汇是我自创的，就是英语化的意思。
 
国家层级也好、企业层级也罢，截至目前为止，一旦提出要以英语为官方用语的言论，就会有反覆的争论，这次也不例外。像是说：日本人使用英语对话有意义吗？不会英语的话，聘用翻译不就好了吗？只要那些非得用英语的人讲英语就好，根本不用要求全体员工都说英语；即使英语已经讲得不错的人，难道就敢与以英文为母语的人在商业上正面交锋吗？英语能胜任的家伙，工作能力不一定也能胜任，不是吗？难道宁可要一个会英语却工作能力不佳的家伙吗？……等等。

评分☆☆☆☆☆

这本书名《为什么日本乐天员工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》光听起来就让人好奇心大爆发！我一直覺得台灣很多企業都還在“中文至上”的觀念裡打轉，對於國際化總是有種霧裡看花的感覺，總覺得好像少了什麼關鍵的鑰匙。樂天，這個名字對台灣人來說一點都不陌生，在電商、金融、通訊等領域都有涉獵，而且它能從日本走向國際，甚至讓日本本土的員工都說起英文，這背後肯定藏著一套不簡單的策略。我一直很好奇，他們是如何克服語言的隔閡，建立跨文化的溝通橋樑的？這本書如果能深入探討，像是從員工的培訓體系、企業文化的營造、實際溝通上的技巧、到領導層如何推動這項變革，甚至是如何衡量成效，都會讓我覺得非常有價值。畢竟，我們台灣的優勢之一就是語言能力，如果能學習樂天這樣成功的案例，將語言優勢最大化，在國際舞台上更具競爭力，那絕對是令人興奮的。我期待這本書能揭示一些具體的、可操作的方法，而不是空泛的口號。例如，他們如何鼓勵員工學習、使用英語？是否有獎勵機制？遇到溝通障礙時，他們是如何解決的？公司內部是否有定期舉辦英語交流活動？這些細節決定了這本書的實用性，也決定了我是否會將它推薦給我的朋友們。

评分☆☆☆☆☆

《為什麼日本樂天員工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》這個書名，簡直就像是為許多在台灣奮鬥的職場人士和企業家量身打造的。我們都明白，在全球化的趨勢下，英語能力是企業拓展國際市場的關鍵。但問題是，如何才能讓這件事真正落地？樂天，這個名字在台灣早就響噹噹了，它能在日本本土推動員工英語化，這本身就是一個極具參考價值的案例。我非常期待這本書能深入探討，樂天是如何在維持其獨特的日式管理風格的同時，又成功地導入英語作為工作語言的？這中間的文化衝突和調和是如何進行的？更重要的是，我希望能看到書中分享樂天在建立跨文化團隊、促進全球人才交流方面的實際操作經驗。例如，他們是如何設計溝通流程，讓不同語言背景的員工都能順暢地表達意見？又是如何建立起一套能夠讓全球員工都感到認同的企業文化？如果這本書能夠提供具體的案例和方法，讓台灣的企業也能從中獲得啟發，並將其應用於自身的國際化戰略中，那我認為這本書的價值將是無法估量的。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，看到《為什麼日本樂天員工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》這個書名，我的第一反應是“這怎麼可能？！”。日本企業的文化，向來給人一種嚴謹、重視階級、以及強烈本土意識的印象。在這樣的環境下，要讓員工普遍說英語，這絕對是一項艱鉅的任務，甚至可以說是一場革命。因此，我對這本書充滿了期待，希望能一窺樂天是如何做到這一點的。我好奇的是，他們是如何從根本上改變員工對英語學習的態度？是透過具體的獎勵機制、晉升機會，還是更深層次的企業文化重塑？更進一步，我非常想了解，樂天在推動英語化過程中，是否也遭遇了類似台灣企業在國際化過程中會遇到的瓶頸，例如語言上的障礙、溝通上的誤解，甚至是文化上的差異？如果是，他們是如何運用創新的方法來解決這些問題的？我認為，一個成功的企業案例，不應只呈現光鮮亮麗的一面，更應該讓我們看到其中的挑戰與克服過程。如果這本書能做到這一點，並提供具體可行的建議，那將是極具啟發性的。

评分☆☆☆☆☆

看到《為什麼日本樂天員工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》這個書名，立刻就引起了我極大的興趣。台灣雖然一直強調要與國際接軌，但在企業內部實踐英語化，尤其是要讓非英語母語的員工普遍具備英語溝通能力，這確實是一條充滿挑戰的道路。樂天，作為一個國際化的企業集團，它能夠在日本這樣一個語言和文化都相對封閉的環境中，成功地推動英語化，這背後一定有著非常值得借鑒的經驗。我非常好奇，這本書將如何深入剖析樂天在推動這項變革時所面臨的阻力，以及他們是如何克服的？例如，是如何說服傳統思維的員工接受英語的重要性？又是如何建立起一套有效的語言培訓和輔導機制？我期待這本書能夠提供一些具體的、操作層面的方法，而不只是空泛的理論。像是，他們是如何將英語應用於日常工作流程，例如會議、郵件、簡報等？是否有設計特殊的軟體或平台來輔助員工學習和溝通？我認為，一本優秀的書，應該能夠帶領讀者走進企業的內部，看到真實的實踐，感受到其中的艱辛與成就。

评分☆☆☆☆☆

《為什麼日本樂天員工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》這個書名，瞬間就勾起了我對跨文化溝通與企業國際化戰略的無限想像。我一直覺得，台灣的產業優勢在於彈性與創新，但在全球化浪潮下，我們也面臨著如何將這些優勢推向國際的挑戰。而語言，毫無疑問是其中的關鍵環節。樂天，這個名字在台灣並不陌生，從電商到金融，它的業務版圖不斷擴張，而它能成功地在日本本土推動英語化，這本身就是一個極具指標意義的案例。我很好奇，樂天是如何在保持自身獨特企業文化的同時，又成功地引入並推廣英語的？這中間的平衡點在哪裡？是透過獎勵機制、強制規定，還是更多地從員工的內在動機去激發？我認為，一個企業的國際化，不單單是引進外語，更重要的是能夠建立起一個能夠讓來自不同國家、不同文化背景的人們，都能夠順暢溝通、有效協作的環境。如果這本書能夠深入探討樂天在建立這種跨文化溝通機制方面的實踐經驗，例如他們是如何克服語言障礙、理解不同文化的工作習慣、建立共同的目標和價值觀，那將會是對台灣企業進行國際化轉型極具啟發性的參考。

评分☆☆☆☆☆

說實話，在看到《為什麼日本樂天員工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》這個書名時，我腦中第一個閃過的念頭就是：“這也太勵志了吧！”。大家想想看，日本，一個以本土語言文化為傲的國家，要在企業內部推動英語化，這絕對不是一件容易的事。這背後必然牽涉到無數次的溝通、說服，甚至是一場深刻的組織再造。我一直覺得，台灣在過去幾十年裡，在經濟起飛的過程中，其實也累積了不少關於國際化的經驗，但很多時候，我們似乎都停留在“引進”和“模仿”的階段，比較少有像樂天這樣，能夠從內部進行如此徹底的變革。這本書如果能深入剖析樂天是如何從“為什麼要說英語”這個根本問題出發，到“如何讓大家都會說英語”的具體實踐，再到“說英語對公司發展有什麼實質效益”的驗證，這樣層層遞進的論述，肯定會讓讀者對這整個過程有更清晰的認識。我特別好奇的是，他們是如何平衡傳統日式管理風格與國際化的需求，會不會有衝突？又是如何化解的？以及，對於那些原本不習慣或抗拒說英語的員工，樂天是如何透過各種方式，包括技術、心態上的引導，讓他們逐步適應並接受的？這些都是我認為一個優秀的國際化案例應該具備的深度。

评分☆☆☆☆☆

當我看到《為什麼日本樂天員工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》這個書名時，我的眼睛都亮了！這絕對是許多在台灣的職場人士，甚至是企業經營者，一直在尋找的答案。我們都知道，現代企業的競爭早已是全球化的競爭，語言，尤其是英語，無疑是跨越國界、拓展業務最重要的工具之一。然而，很多台灣企業，即使有心擁抱國際化，卻常常在“如何做”這個環節上感到迷惘。樂天，作為一個來自日本，卻能成功在全球各地落地生根的企業，他們在英語化這條路上所累積的經驗，絕對是無價的寶藏。我非常期待這本書能提供一些具體的、可複製的操作模式，例如：他們是如何設計培訓課程的？是請外籍師資，還是內部有優秀的雙語人才？在日常工作中，他們是如何鼓勵大家使用英語的？是否有明確的績效考核指標？更重要的是，這項英語化政策，是如何與樂天集團的企業文化相融合，而不至於造成水土不服？我認為，一個成功的國際化策略，不應該只是語言上的改變，更應該是思維模式、工作流程的全面升級。如果這本書能觸及到這些深層次的議題，那我認為這將是一本值得反覆閱讀的經典。

评分☆☆☆☆☆

《為什麼日本樂天員工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》這個書名，一瞬間就擊中了我的好奇心！台灣市場雖然不大，但大家對國際化的渴望卻從來沒有停止過。樂天，這個名字在台灣的電商、行動支付領域都已經是家喻戶曉了，但它在日本本土推動員工英語化，這對我來說，就像是打開了一個新世界的窗口。我想像著，一個以日語為主要溝通語言的企業，要如何讓絕大多數員工都願意、並且能夠開口說英語，這背後肯定是一系列精心策劃的策略和行動。我特別期待書中能詳細描寫，樂天是如何從組織文化的層面去推動這項變革的？是改變招聘標準，還是提供完善的培訓計畫？更進一步，它又是如何將英語能力與員工的職涯發展、績效考核聯繫起來，從而激發大家的學習動力？我認為，這本書若能提供一些關於樂天在面臨語言和文化障礙時，如何進行有效溝通、建立跨國團隊合作的實戰經驗，那將會非常有價值。畢竟，光是“會說”是不夠的，如何在國際化的環境中“有效溝通”，才是真正的挑戰。

评分☆☆☆☆☆

《為什麼日本樂天員工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》這個書名，簡直像是一張通往國際化大門的藏寶圖！我一直在思考，台灣的優勢在哪裡，如何能夠在全球化的市場上真正脫穎而出。而語言，毫無疑問是其中一個重要的籌碼。樂天，這個名字對台灣人來說並不陌生，它在台灣也有不少業務，但它在日本本土推動員工說英語，這讓我感到非常好奇。這背後一定藏著一套非常系統性的策略。我希望這本書能詳細闡述，樂天是如何從一開始的“為什麼”到後來的“如何做”，一步步推動這項英語化計畫的。例如，他們是如何在公司內部建立學習英語的氛圍？是透過哪些具體的培訓課程、學習資源、或是溝通管道？更進一步，我非常想了解，這項英語化政策對樂天集團的營運和發展，究竟帶來了哪些實質的影響？例如，在業務拓展、人才招募、或是產品創新方面，是否有了顯著的提升？我認為，如果這本書能夠提供一些具體的數據和案例，證明英語化對於企業國際化的重要性，那將會讓更多台灣的企業和個人看到希望，並願意投入其中。

评分☆☆☆☆☆

光看《為什麼日本樂天員工都说英语？（改版）：乐天集团以英语化迈向国际化KNOW-HOW全公开》這個書名，就覺得這是一本充滿“乾貨”的書。身為一個經常需要與國外廠商打交道、或是看到台灣企業在國際市場上努力奮鬥的觀察者，我一直覺得我們在國際化這塊，似乎總是有那麼一點點的“卡關”。樂天，這個名字在台灣的消費者心中已經建立了相當的品牌認知度，而它能在日本本土推動英語化，這本身就是一個非常值得研究的現象。我好奇的是，他們是如何讓這個決策能夠順利地在龐大的日本組織中推行？是從高層的強力推動，還是從基層的自發響應？又或者兩者兼有？更進一步，這本書如果能解析樂天是如何將英語學習融入員工的日常工作，而不是把它當成一個額外的負擔，例如透過專案合作、內部培訓、甚至是遊戲化的學習方式，那將會是非常實用的。我個人特別感興趣的是，樂天在推動英語化過程中，是否也遇到了類似台灣企業會面臨的挑戰，例如員工的學習意願不高、或是對於說英語感到焦慮？如果是，他們又是如何克服的？我期待這本書能提供具體的解決方案，讓台灣的企業和個人都能從中受益。