具体描述
◎「这家公司很优秀，它已经八年没对我们涨价了。」
◎「不用知道细节啦，大家都合作这么多年了，我们彼此信任。」
◎「他的能力无可取代，没有他，我们绝对做不到。」
◎「这类事我们一向这么处理。」
这些话听起来都对，身为主管的你也经常这样说吗？或是部属经常这样回应你？
但这些看似有力的论证、决定，多半会让你或是公司，
付出想像不到的时间、金钱、机会和代价。
（有些损失在损益表上看不见，反而更严重！）
作者杰克‧夸尔斯毕业于耶鲁大学及西北大学商学院，也是亚马逊排行榜冠军作者，
他在担任採购协理时，听到同事说了一句：
「这家公司很优秀，他们已经8年没对我们涨价了。」(听起来很棒吧) ，
觉得怪怪的，追查之下发现这是一句让公司付出惨重成本的话：
公司每年多花50万美元。付了8年。
接下来的工作经验，更让他体会到，组织当中，最常遇到三大决策陷阱：
你以为没有其他选择了、有人告诉你这次不一样、让你觉得可动用的资源很稀少，
因而做出错误决定。本书告诉你如何识破这种说词，或是让自己避免这种误解。
◎他们说这话是为了要让你觉得无计可施：
‧「这案子已投资三年，现在要改，为时已晚」、「终止合作，保证金就会被没收」：
主管每天都会面临的难题，就是做决定，甚至是改变决定。
如果遇到转换成本、沉没成本、偏认错误，改变决定的影响更难以评估。
如何不被沉没成本绑架、正确评估转换成本？
‧「我很忙，没办法处理」、「等度过眼前这一关再来考虑吧」、「马上赶出来给我」：
忙，其实是偷懒的最好说词，太忙，可能害你付出更高成本──
压力成本、后悔成本，还有忙到无法下决定的重蹈覆辙成本──所以，
你应该授权、工作流程化，揪出工作里头的假性急迫，练习做让你不忙的事。
◎组织成员常说的「特殊」谬论：
‧「你说的没错，但我们情况特殊」、「我们尝试过了，不管用」：
拒绝外部顾问的建议，因为「他们根本不了解我们的产业」……。
拒绝採用新软体，因为「这对我们不合用」。
当然，独特绝对有好处，但请注意，独特的你得付出孤立成本、复杂成本。
你知道该怎么点醒这些自认「我有自己做事方法」的人吗？
‧「长久以来我们都是这么做的」、「某公司就是这样做的呀」：
习惯和惯性是好事，但也会坏事，因为，不知道为何这么做的部属表现不会好。
要避免这种决策陷阱，你要常问两个问题，还得连问六次为什么：
「为什么做这件事？」、「为何这样做这件事？」总之「跟我谈目的，别谈先例」。
◎担心资源稀缺，因而妄下决策：
‧「委外？我们可以自己来」、「我以前的公司做过，我想我可以搞定」：
自己动手做比较省？其实有很多陷阱，请先考虑其中的隐性成本：
事情做对的成本、事情做错的成本、延迟的成本、风险成本。
怎么评估应自制还是委外？看看美国无线电公司和奇异电器的故事。
‧「别得罪顾客，顾客永远是对的」这句话错得多严重你理解吗？
还有哪些说法，表面上看起来都对，
但你或公司却因此付出高昂成本？甚至在损益表上也看不出来的代价？
本书将一一破解。
名人推荐
先行智库／为你而读执行长 苏书平
Dcard创办人 简勤佑
著者信息
杰克‧夸尔斯（Jack Quarles）
毕业于耶鲁大学及西北大学凯洛格商学院。他是费用管理专家，帮助各大企业做出更好的购买决策，节省了数千万美元。且与各合伙人共同创办许多新创公司，目前担任两家公司的董事。
着有亚马逊第一名畅销书《聪明的公司如何省钱》（How Smart Companies Save Money）等书。
译者简介
易敬能
美国乔治华盛顿企管硕士，主修行销。现为兼任英文讲师及译者。目前担任国立大学、各大语言机构及国内各大科技公司资深英文讲师。
在翻译领域，曾任数家电影频道及国内外各大翻译社合作翻译师。译有《油价决定者》（大是文化出版）、着有《四週破解英文常考句型》（张翔、易敬能合着）。
图书目录
推荐序二 太过强势或固执己见，会错过好建议／简勤佑
前言 这些话听起来都对，但成本高昂
第一部 他们说这话是为了要让你觉得无计可施
第一章 「现在要改，为时已晚」
如何回应
练习：不被沉没成本绑架，正确评估转换成本
第二章 「我很忙，没办法处理」
如何迎击这种说词
练习：不说「我还在忙着做○○」，做让你不忙的事
第三章 「马上赶出来给我」
怎么回应
练习：揪出假性急迫
第二部 组织成员常说的「特殊」谬论
第四章 「你说的行不通，我们情况不一样」
怎么点醒「我有自己做事方法」的人
练习：评估我们自己是不是真的「特殊」
第五章 「我信任他们一定能办到」
唤醒「我相信他们……」的纯真念头
练习微观管理，没有不尊重谁
第六章 「长久以来我们都是这样做」
如何纠正
练习：跟我谈目的，别跟我讲先例
第三部 担心资源稀缺，因而妄下决定
第七章 「我们不能没有他」
如何回应
练习制定达成目标的其他方法，与人选
第八章 「顾客永远是对的」
如何纠正这种迷思
练习：找到「对的」顾客
第九章 「我们自己动手做」
一句话击败这种说法
结语 切勿痛斥成本高昂的话，先肯定说这话的人
谢词
图书序言
从打破原本的思考方式开始改变
先行智库／为你而读执行长／苏书平
变革管理（Change Management，当组织成长迟缓、内部发生不良问题，无法因应经营环境的变化时，企业进行必要的调整或改善管理）已经成为企业的常态，但我们总是抗拒改变。记得我过去空降主管职位时，最常听到老员工说的话就是：「我们以前都是这样做的。」但这句话的代价其实非常高，因为我们还是习惯过去的思考方式。现在企业处理衍生出来的新问题时，这类成本高昂的话语、错误决策，正默默摧毁许多企业和你的工作饭碗。
本书作者用他过去担任企业费用管理专家和谘询顾问的实战经验，分享过去所看到的企业管理问题。他用了很多类似经济学的数学概念，例如转换成本、沉默成本或时间成本等，教我们练习如何实际运用这些数字分析，并透过书中的练习题，打破你原本的思考方式。
另外这本书也提供了大量的实际案例，分析这些公司为这些话所付出的成本代价。如果所有公司的主管，都还是用过去的经验在做决策和动嘴巴，这样的结果会大幅提高部门或公司的风险与成本。
例如擅长某个领域的公司，大多数都因为害怕伤及原有的业务，所以对于大众追求的新变化视而不见。而这些公司最终将明白，他们忽视新变化的错误对话与决定，等待他们的就是绝望的努力奋战。例如过去的柯达软片（Kodak）和诺基亚手机（Nokia），最后被市场淘汰。
如果是从个人工作职场的角度检视，也是一样的问题。我们最常听到朋友或同事说：「我在这一行待了20年，现在无法转行了。」或者是「我现在忙死了，没办法处理这件事或学习新东西。」但这些拒绝变更路线的对话，已经限制你对新事物的想像力，舒适圈只会随着年纪的增长越来越小，如果你无法勇敢面对自我改变，最后可能被迫换工作或失业。
所以你可以发现，这些一错再错所耗费的代价，在团队和职场上经常可见。透过这本书的练习题，开始「悬崖勒马」这些高昂的话语，你会发现对事情的看法，开始有与以往不同的观点与做法，所有的改变都必须从心态做起。
我非常推荐这本很有深度的好书，你可以透过作者的顾问观点，重新学习做人、做事的方法，培养未来的职场竞争力。
推荐序二
太过强势或固执己见，会错过好建议
Dcard创办人／简勤佑
这次受邀帮《听起来都对，但成本高昂的一句话》写序，这本书适合主管和下决策者阅读，但我想了很久该怎么动笔，因为我自认不是一个好主管。我从大学开始创业，每天都要面对很多无解的问题。一开始团队小小的，大家很容易达成共识，但随着组织渐渐变大，为了像以前一样快速解决问题，我不知不觉的变成一个气势强悍的人。
部门内或部门间发生争论，我常如同将帅、前锋，毫不留情的回击他人意见或捍卫自己的想法；和同事对话，我总是越讲越大声，让人寒毛直竖，就算没有理亏都容易气虚。即使我只是想对事不对人、实事求是，没有针对任何一个人，但因为太强势，反而错过很多好的建议。
以前有位毕业于顶尖大学的同事，工作生涯的第一个老板就是我，之后我们变成朋友，偶尔约出来聊天时，她才老实跟我坦承，与我共事时真的觉得很痛苦。还好后来还是能当朋友，可是她当时真不知道该怎么跟我沟通。
听不进去别人的评论，让我蹉跎了不少青春。以前以为自己做社群网站很潮，直到某天夜晚看资料时，才发现自己竟然搞错了！在台湾也许比较难看到这些资料，但在对岸却有不计其数的文章，都放在知乎、豆瓣这些网站上。
Dcard、PTT其实都还属于很传统的「社区型媒体」（Community Service），不管谁来用，看到的世界都一样；推特（Twitter）、脸书（Facebook）是属于「社交型媒体」（Social Service），可以构筑你自己才拥有的世界。纵然这样区分，只需一、两秒钟，但这是两种截然不同的产品思维。
然而，以前都没有人告诉过我。我是在偶然间看到，对岸一位未曾谋面的陌生人的文章，这才当头棒喝。一想到我花了这么多年独自摸索，他却只是轻巧的浓缩成了几篇文章，大摇大摆的放在网路上，彷彿在嘲笑我。
如果我能多听进几句同事的建言、多思考几分钟，也许可以有更好的发展机会。
最后我想说的是，要当一个好主管真的不容易，毕竟主管也是人，只要是人都有缺点。例如很多人崇拜的苹果（Apple）公司创办人史蒂夫‧贾伯斯（Steve Jobs），也不是一个好主管，他也有一些人格缺陷。贾伯斯和他一开始的工作伙伴约翰‧史考利（John Sculley，曾任苹果公司执行长）之间，有很复杂的恩怨，他们本来有机会可以一起做出伟大的东西，但因为贾伯斯的固执，让他们永远都没办法重来。
虽然最后贾伯斯还是打造出iMac、iPod与iPhone这些伟大的产品，但不是每个人都有机会创造这样的救赎。
（本文作者为Dcard创办人，Dcard是一个台湾的社群媒体，仅开放台湾和海外部分大学的学生註册。现在已是超过百万会员的大型论坛，也是资本额高达四千万的公司。）
前言
这些话听起来都对，但成本高昂
说到陷阱或圈套，都是故事里很引人入胜的情节：英雄被起初看似平常的情境吸引，后来却深陷危机。他们本来计画周全，结果却发现资讯来源错误或遭到欺骗。可悲的是，这种经历并不只是在小说中出现。现实生活中，沿着看似希望无穷的路径前进，到终点却发现是一出悲剧的状况经常可见。原本有力的论证、英明的决策，最后却让我们付出时间、金钱、机会以及许多代价。
虽然我们大部分的人不致于要面对电影和小说中的大魔王，却都必须面对一名更狡猾、更神祕、也更危险的敌人。就如美国最长寿卡通《辛普森家庭》里，角色霸子形容他的妹妹丽莎像神祕巧克力豆，外表甜甜的，内馅却是剧毒。听起来是金玉良言，事实上却是代价极为高昂的一句话。
过去20年来，我带领团队制定了数百项资金及时间投资决策：要买什么、要聘用谁或如何分配资源等。我的角色通常是採购（Sourcing）或预算控管者，但也经常以业务主管、执行长、顾问及董事的身分主导整个决策。这些团队从营收数十亿美元的企业，到创业公司，甚至国际非营利组织。
团队决策模式的隐忧──总是有人说「听起来都对」的话
通常大部分的团队都寻求相同的目标：为投入的资源牟取最高价值。决策过程开始的模式都很类似，都会陈述目标、收集讯息和分析成本效益相关的数据。然而持续发展下去，团队却多多少少会偏离应有的流程：决策者并未持续严谨分析，反而被某种想法吸引，彷彿被重力拉走一般。这些想法不一定相同，却每每造成相似的后果——使其他考量相形见绌、褪色、消失。
我们可以用一个简短的句子来定义这个概念，而这种「听起来都对」的概念也常常反映出部分内部人员的想法：
「他们是业界顶尖。」
「现在改变方向、尝试新路线已经太晚。」
「我们和其他公司不一样──那种想法在这里行不通。」
有的时候这种「听起来都对」的话，会以常见的谚语出现：
「一分钱一分货。」
「临阵换将非上策。」
「客户永远是对的。」
老祖宗的这些智慧乍听是不错，很难加以反驳，于是大家不需要再继续讨论，就这样做了决定。点点头、握握手，对于这种决策感到满意，最后散会。
我们刚刚是不是被笑里藏刀的奸人欺骗了呢？
第一句成本高昂的话：他们已经8年没对我们涨价了
当我担任一家全美金融服务公司的採购协理时，第一次认识了代价高昂的话语。我的团队注意到公司每年支付将近100万美元给某家合作厂商。而我却对该合作厂商的名字及他们的业务内容毫无印象，所以问了负责该笔支出的人资协理。
「这是我们请的背景调查公司，」她说，「他们很优秀，不需要省这笔钱。」
「为什么？」我问。
「因为他们已经8年没涨价了。」
好。
听起来是不错，但当时我不太懂什么是背景调查，于是我和人资副总裁会面时，又问起了这家合作厂商。
「对啊，我们很喜欢他们，而且你知道吗？」
（「知道什么？」我在心里自问。）
「他们8年没对我们涨价了！」
嗯……
再次听到一样的话激起了我的好奇心。我还是不太了解背景调查，以及实际上应该花多少钱。在与副总裁谈话之后，我们同意寻找新的合作厂商；也就是说，我们决定去调查市场，与其他提供类似服务的公司商谈，并确认我们的钱是否花得值得。
因此我打电话给该合作厂商的客户经理，介绍了自己，并让他知道我们正在研究其他类似服务的厂商。
「我不知道为什么你会想和其他厂商谈谈。」他说，听起来不高兴。（当然，业务员接到採购部的来电通常都不会开心的。）
「我们两家公司关系一向和睦，还有一件事你知道吗？」
（我等着……）
「我们8年没对你们涨价了！」
虽然我很想说当时的我感觉可以省下一笔大钱，事实却是那时的我还在培养这种直觉。尽管这些话从我脑海闪过，我却没有加以深思。
接着我们讨论公司需求：了解市场、找出其他潜在合作厂商、并提出正式需求建议书（Request for Proposal，简称RFP）。我们了解的越多，就越不禁思考这8年的价格真如听起来的那么优惠吗？
并没有。
最后，我们发现了一个更棒的解决方案，比之前价格的一半还低。我们不用每年付100万美元，只要50万美元就好。
◎发现这种话，是胜利还是悲剧？
上述案例是採购人员的最爱。我们身骑白马，为客户找到更好的产品，接着省下六或七位数字的费用。（该有人颁个奖牌给我吧！）
但如果你花点时间回想这则案例，就该负面思考一下：这表示我们公司之前几年，已经多付了数百万美元给一家（如果不算欺骗，至少让我们感到满意的）厂商合作，以致于在品质和价格方面落后其他竞争者。这到底发生了什么事？原因就在于大家都抱持的信念竟然让大家错很大：没涨价不代表是好价钱。「他们8年来都没涨价」竟然是一句代价非常高昂的话。
◎套用俗谚、古语，往往是思考的陷阱！
这场游戏太不公平了。针对人生及事业的大量俗谚、古语，其实是一成不变的建议，就这么流传了下来。这些话常被大家引用，被广泛认同，有时也说得很对。然而，在错误的情境下，它们却可能带有剧毒。
「半真半假的谎言最为恶劣。」
——英国诗人阿佛烈‧丁尼生
以一句格言就怀疑他人可能不算什么好事。「一以贯之者，皆为虚言」这句警语也是一样。重点是简单的建议并非这么简单，实际上还可能相当危险。有时非常贴切的话，在其他时机可能会欺骗并误导人。所以我们的第一项挑战就是分辨这些话是敌还是友。
成本高昂的话，都有以下特点
我们可以透过影响程度来找出这些话语。这些话语会箝制住资讯，让对话结束，制造急迫感及孤立感，甚至偷走选择性，让你的选项变少。
尽管成本高昂的话语会在各种情况下透过各式型态出现，但抽丝剥茧之后，它们的讯息可以被简化为以下三个字眼：
‧无计可施。
‧独特。
‧稀有。
也就是说，成本高昂的话会以各种变化对我们说：我们已无计可施、有人非常独特，或者有些事物很稀有。本书就是要探讨无计可施、独特或稀有的涵义及必须付出的成本，也将研究有助于改善这些问题的常见话语。
虽然我们了解採信这些话语是因为思虑不周，但也不能因为这些症状（话语）无法简单的揭露病因就撒手不管，它们对病情还是会有影响的。言语的威力是非常强大的，重复述说并相信这些成本高昂的话语，反而会让病情每下愈况。
幸运的是，无计可施、独特、稀有等思维，也具备了另一项特质。只要对症下药，就能治癒这个罕见疾病。当我们揭发并修正，就切中了疾病的要害。
语言反映出我们的信念。修正语言就能改变信念也千真万确。
这是我们的大好良机——也是这本书的宗旨。我们可以扬弃稀有迷思、拒绝特殊迷思，并且逃出困境迷思。这些迷思全是让成本高昂的话语得以成形的凶手。我们可以张大耳朵，好听出这些精心掩饰的谎言，并善用工具让这些谎言曝光并加以修正。
在了解基本原则后，你会发现有很多机会磨练这项技能。这些当然都是在我了解第一句话之后的发现。
我对老板提及成本高昂的话语时，他笑了笑。「我好像也听过几句。」他表示。
他是对的。事实上，在归类出「成本高昂的话」后，发现在我们执行的每个案子中几乎都有它们的踪影。
这些话天天在说，你听过几个？
「销售人员对我说，这个价位，他们只剩这最后一个了。」（稀有）
「他们绝对是我们想聘用的公司。他们最顶尖。」（特殊）
「我们下週就必须实施。」（困境）
这些话就像皮疹一样布满整个公司。
我开始以崭新的观点看待工作。在所有案子中，我所面临最严峻的挑战，可能就是发掘成本高昂的话，然后连根拔除。如果我们不处理隐藏在这些话语背后的信念，它们就会破坏所有分析，然后主导我们的决策。
这份领悟颠覆了我的工作世界。我曾经自以为是相当杰出优秀的年轻分析师，报表极为出色，成本控管无可挑剔，简报逻辑无懈可击，视觉表现也令人赞赏。然而只要几句可能被误用及误导人的「智慧」语句，这些工具都能被抛诸脑后。彷彿超人身旁有氪星石，我的力量在这些话语面前消失无踪。
于是我决定学习对抗昂贵的话。一开始在我效力的大型公司极为成功。后来转而锁定为小公司提供谘询。那时我更能清楚看到，我们多么需要揭露并击败那些昂贵的话。
我的客户中有一家大约40人的建设公司。在审查该公司的费用时，我注意到保险费超乎预期。我询问执行长，他说：「我觉得没问题。我们和保险业务员是好朋友，他和我们合作20年了，很值得信任。」
然后他突然住了嘴：「等等。我刚刚是不是说了一句成本高昂的话？」
我回他我不确定，我们决定找出真相。于是开始检视保险市场，并与许多保险仲介及保险公司进行磋商。结果发现，和具竞争力的价格相比，公司多付出了40%的保险费。我们做了些改变，开始省下了一些钱。
当然，任何能真正省钱的案子对公司都是好事。但这家建设公司的问题没这么简单。该地区仍深陷市场不景气，严重打击该公司。公司去年不得不解雇几名员工以减少薪资费用，显然每一分钱都要花在刀口上。事实上，我们省下的40%保险费足以支付两名全职员工的薪资。
这位值得信赖的保险业务员并非恶意，但也许他疏忽了。不管怎么说，这句话保住了两个人的饭碗。
成本高昂的话是否也会影响你所关心的人和组织？
我相信这个决策陷阱正默默摧毁许多企业、非营利组织、学校、家庭、教会、团队、政府和个人。只要制定的决策涉及到人，成本高昂的话语就是威胁。
如果你想订定出更好的决策，这本书很实用。由于许多决策的背景不外乎管理资金、时间和其他资源，针对这些领域，我会把引导我们思考的关键因素摊在阳光下探讨：
‧总成本。
‧时间成本（及价值）。
‧机会成本（及价值）。
‧风险成本。
虽然这些成本几乎是我们所有决策的基础，却总是被众人忽视及误解。本书将审视相关工具与策略，让我们能彻底掌握成本和效益。但本书探讨的不限于经济学，成本高昂的话语贵多了。美国着名法学家小奥利弗‧温德尔‧霍姆斯（Oliver Wendell Holmes, Jr.）解释得很好：
美国最惨痛的悲剧并非破坏我们的自然资源（尽管这出悲剧极为惨痛），真正惨痛的悲剧在于我们并未善尽全力，以至于破坏了人力资源，这表示多数男女在辞世前，梦想的乐音仍在心中回盪。
箝制潜能的语句造成多少损害，我们无法量化。但高成本的话语已超越损益表的范围；它影响我们周遭所有人的生活。令人惊讶的是，一旦你掌握了正确的洞察力和工具，就能轻松洞悉这些偏见和假设，进而制定出更好的决策。
图书试读
「我们已投入太多时间和精力，怎能喊停？」
「终止合作，保证金就会被没收。」
「我在这一行待了20年，现在无法转行了。」
「现在要改，那之前不都白做了！」
抗拒改弦易辙是很常见的，因为影响难以评估。但如果我们省视自己的人生，有时也会后悔，希望当初不要做这个决定。我们身边多少会有一些朋友，花了太多时间执着在错误的工作、错误的目标或错误的关系上，即使周遭的人都相当清楚最后一定没有好结果。
一错再错所耗费的代价，在团队和职场上经常可见。几乎所有销售团队都有过这样的经历：耗费高昂的代价和数个月的心力在一个案子上，最后还是必须承认客户不买单。或者，听说高层傻傻的不断安抚难搞的员工，尽管证据显示问题不会有所改善，但他们仍心存一丝希望。又或者，案子持续亏损，公司却不愿中止。
针对坚持错误路线所导致的明显成本（浪费时间、浪费金钱、错失良机），在此不打算花太多时间深究。简单的说，就是花钱填无底洞。
至于较不易见的成本包括：丧失团队效能、伤害信誉或信赖度及打击士气。这些负面的环境会持续造成压力，进而导致各种健康问题。一再坚持错误路线，就算没有在打仗，也可能导致疾病，有时甚至会造成死亡，这种说法并非言过其实。
何谓转换成本？别让偷懒伪装成懽力
当我们认清可以做些改变了，就能够放心审视数据，并评估选择方案。这样的分析需要确切掌握以下两个关键经济术语：
‧转换成本。
‧沉没成本。
◎转换成本确切是多少？
转换成本指的是因转换营运方案，所需花费的一次性成本。例如，从有线电视换成卫星电视，必须购买卫星接收器并支付安装费。里面还包括了时间成本，如果换了新的会计师，一定会需要花时间解释财务状况，和一些公司或个人的历史。
任何採购都代表着新产品、新厂商、新科技、新流程，或者以上皆是，所以转换成本涵盖了所有採购决策。在我过去的採购经历中，曾亲眼目睹成千上万的人员评估转换成本。几乎每一次，直觉都会将我们带往相反的方向，因为：
‧转换成本被大幅低估：也就是说，有人以为改变无痛、迅速又便宜。
‧转换成本被大幅高估：有人相信改变很可怕，隐含成本、麻烦和风险。
用户评价
《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》这个书名，简直就是我管理生涯的写照！我在这家企业里摸爬滚打十几年，从一个小喽啰成长为现在的部门主管，见证了太多“听起来都对”的决策，最终却付出了“高昂的成本”。我最头疼的就是，有时候，下属提出的建议，听上去逻辑严密，理由充分，甚至让你觉得不采纳就是自己的问题。然而，一旦执行下去，才发现很多隐藏的问题暴露出来，比如资源不足、风险被低估、或者根本就不符合实际情况。书名中“部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？”这一点，更是我的日常写照。我曾经因为一个下属极力推荐的“高效方案”，投入了大量的时间和精力，结果发现他在说服我的时候，巧妙地回避了几个关键的执行障碍，并且夸大了预期的回报。这种“似是而非”的沟通，就像是一层华丽的外衣，掩盖了不确定性和风险。这本书的出现，简直就像是为我量身打造了一本“决策避险指南”。我急切地想知道，书中会详细解析哪“三大陷阱”是管理者最容易掉进去的？它们各自的特点是什么？又是如何利用“听起来都对”的表象来迷惑我们的？更重要的是，书中会提供一套怎样的“洞悉”方法，来帮助我像一个“真相侦探”一样，能够穿透那些看似完美的说辞，识别出其中隐藏的逻辑陷阱、信息偏差以及个人动机。我希望这本书能够给我一套实用的“识别工具”，让我在面对纷繁复杂的决策时，能够更加冷静、理智地分析问题，做出真正有价值、有长远效益的决策，避免企业资源因为那些“听起来都对”的错误判断而白白流失。
评分这本书的名字《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》，简直就是为我这个每天在办公室里“披荆斩棘”的管理者量身定制的！我经常发现自己陷入一种两难的境地：一方面，我需要团队成员的创新和建议来推动工作；另一方面，我必须对每一个决策的后果负责。而最令人沮丧的，莫过于那些表面上听起来完美无缺、逻辑严密，甚至能引起我共鸣的提议，一旦实施下去，却发现问题层出不穷，不仅耗费了宝贵的时间和资源，还可能对团队士气造成打击。书名中的“听起来都对，但成本高昂”，简直是我的日常写照。我曾因为一个下属的“雄心勃勃”的计划，投入了大量资金，结果发现他过度乐观地估计了市场接受度，并且忽视了关键的技术瓶颈。这种“似是而非”的沟通，让人防不胜防。他用一堆看起来很漂亮的数字和市场分析报告来支持他的论点，但我当时却疏忽了对报告背后逻辑的深入审视。这本书明确指出了“管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱”，这对我来说简直是救命稻草。我迫切地想知道，这三大陷阱具体是什么？它们各自的特点和诱惑点在哪里？更重要的是，书中会提供一套怎样的“洞悉”机制，来帮助我识破那些“似是而非”的言论，并且能够主动去识别那些隐藏的风险和隐患？我希望这本书能够给我一套实用的工具箱，让我能够更敏锐地辨别信息的真伪，更理性地评估方案的可行性，从而做出更明智、更有效的决策，避免被表面的“正确”所迷惑，导致“成本高昂”的后果。
评分《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》这书名，简直太有共鸣了！我在这家公司工作了七八年，从基层到现在，见证了无数的决策过程，也参与了不少。最大的感受就是，很多时候，我们都被那些“听起来都对”的说法给蒙蔽了。它们可能是来自一个看起来很专业的报告，也可能是来自一个口才极佳的同事，或者是某个看起来很有前途的下属。但一旦付诸实践，才发现问题多多，而且往往会付出“高昂的成本”，比如项目失败、资源浪费，甚至影响到公司的声誉。我曾经就因为一个下属的“大胆创新”方案，投入了大量的资金，结果发现他夸大了市场的潜在需求，并且低估了技术实现的复杂性。他用了一套听起来很专业的“数据模型”来支撑他的观点，但我当时没有足够地去质疑那个模型的假设。这种“似是而非”的沟通方式，就像是一场精心设计的魔术，让你目眩神迷，忽略了背后的真相。这本书的出现，简直是为我这种“决策困境者”量身定做的“救命稻草”。我非常迫切地想知道，书中会揭示哪“三大陷阱”是管理者最容易掉进去的？它们有哪些共同的诱惑点，能够让我们在第一眼看上去就觉得“没错”？更重要的是，书中会提供一套怎样的“洞悉”体系，来帮助我像一个“信息解码器”一样，能够拆解那些“似是而非”的言论，识别出其中隐藏的逻辑漏洞、信息偏差以及潜在的利益冲突。我希望这本书能够给我一套实用的“侦察工具”，让我能够在面对各种信息和建议时，拥有更强的批判性思维，做出更稳健、更符合公司利益的决策，避免被表面的“正确”所迷惑，导致不必要的“高昂成本”。
评分《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》这个书名，光是听着就让人浑身一激灵！我在这家公司已经做了十几年了，从基层的小职员一路爬到现在的部门主管，见过的“聪明人”和“好点子”不计其数。但就像书名说的，很多时候，那些“听起来都对”的建议，最终都会付出惨痛的代价。我曾经有过几次非常糟糕的决策经历，都是因为我被一个看起来完美无瑕的方案所打动，却没有深入地去挖掘其中的潜在风险。比如，有一次，一个下属向我大力推销一个全新的技术解决方案，他用了一大堆听起来非常高大上的术语，并且强调了这个技术在行业内的领先地位。我当时觉得，既然如此，那肯定错不了，就拍板通过了。结果呢？技术实施起来困难重重，兼容性问题频发，而且维护成本远超预期。到头来，我们不仅没有获得预期的效率提升，反而因为这个项目的失败，耽误了好几个重要项目的进度。书名中“部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？”这一点，正是我多年来最大的困扰。有时候，下属为了自己的职业发展，或者仅仅是为了迎合上级，会故意模糊一些关键信息，或者夸大某些有利因素，而忽略那些不利的方面。这种“似是而非”的说法，就像是戴着一副美丽的眼镜，让你看到的只是精心挑选过的世界。这本书的出现，对我来说，就像是在管理者的“决策雷区”里，画上了醒目的警示标志，并且提供了一份“排雷指南”。我非常期待书中能够详细阐述那“三大陷阱”究竟是什么，它们又是如何巧妙地让我们不知不觉地掉进去的。更重要的是，我渴望学习书中提供的方法和技巧，让我能够像一个经验丰富的“侦探”一样，穿透那些华丽的语言和看似严谨的逻辑，准确地洞悉那些“似是而非”的提议背后的真相，从而做出更稳健、更具前瞻性的决策，避免企业资源被不必要的“听起来都对”所吞噬。
评分《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》这个书名，简直就是把我的心声给吼出来了！我每天都在公司里当“橡皮图章”和“决策者”的两面体，常常发现自己陷入一个尴尬的境地：一边是团队成员热情洋溢、逻辑清晰的方案，另一边是我内心深处的那一丝不安，总觉得哪里不对劲，但又说不出个所以然。这就是所谓的“听起来都对”，然后，代价就是“成本高昂”。我曾经因为急于采纳一个在我看来“高明”的建议，结果导致了一个项目的延期，而且还得多花一大笔钱来弥补损失。当时，那个提出建议的下属，把所有能说服我的理由都摆出来了，什么市场空白、用户需求、技术优势，听得我热血沸腾。结果呢？他巧妙地回避了几个关键的风险点，并且夸大了用户接受度。这让我深刻反思，原来“似是而非”的语言，是多么的可怕，它披着逻辑的外衣，却能轻易地瓦解你的判断力。这本书的出现，无疑是给我送来了一剂“解药”。我迫切地想知道，书中会揭示哪些最容易让人掉进去的“三大陷阱”？这些陷阱的共同特点是什么？更重要的是，书中会提供一套怎样的“洞悉”体系，来帮助我像侦探一样，分辨出那些精心包装过的、带有误导性的建议？我希望这本书不仅仅是理论的堆砌，而是能够提供实操性的方法，让我能够在日常的管理工作中，立刻学以致用，避免重蹈覆辙。我期待这本书能教会我如何识别“听起来都对”背后的“不对”，以及如何拆解那些“似是而非”的言辞，从而做出更明智、更稳健的决策，带领团队走向正确的方向，而不是在错误的道路上越走越远。
评分《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》这个书名，简直就是直击我的灵魂！我在这家公司已经待了快十年了，从一个懵懵懂懂的新人，到现在也算是一个有点经验的管理人员。我发现，随着职位的提升，我承担的责任越来越重，而决策的难度也越来越大。最让我感到困扰的，就是那些听起来好像“句句属实”、“完美无缺”的建议，一旦采纳，结果却往往是“成本高昂”，要么是项目失败，要么是资源浪费，要么是对团队士气造成打击。书名中的“听起来都对，但成本高昂”，这不就是我每天都在面对的现实吗？我曾经遇到过好几次这样的情况，一个下属提出一个听起来非常有前景的方案，他用了很多市场数据、用户分析，甚至是一些行业大咖的观点来支持他。我当时觉得，既然有这么充分的论据，那肯定没问题，就拍板同意了。结果呢？实施过程中，才发现他忽略了很多实际的执行困难，而且对竞争对手的反应也考虑得不够周全。这种“似是而非”的沟通方式，真的很具有迷惑性，它就像一层糖衣，让你忽略了里面的苦涩。这本书的出现，简直就是及时雨。我特别想知道，书中会详细分析哪“三大陷阱”是管理者最容易中招的？这些陷阱的共同特点是什么？它们是如何利用“听起来都对”的假象来诱导我们做出错误的决策的？更重要的是，书中会提供一套怎样的“洞悉”体系，来帮助我像一个“逻辑侦探”一样，能够穿透那些华丽的辞藻和看似严谨的论证，看到问题的本质，识别出那些“似是而非”的言论背后的潜在风险和误导性。我希望这本书能够给我一套行之有效的“辨识工具”，让我在未来的管理工作中，能够更加敏锐地捕捉到那些隐藏的危机，做出更明智、更具远见的决策，而不是仅仅为了“看起来正确”而付出沉重的代价。
评分《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》这书名，绝对是我最近看到的最戳心的一个！我算是在一家颇具规模的企业里摸爬滚打多年的老员工了，从部门基层一路做到现在的副总监，每天都在和各种各样的报告、提案、以及团队的意见打交道。坦白说，最让我头疼的，就是那些听起来头头是道，甚至听起来比我更懂的“高论”。它们往往包装得非常精美，逻辑严密，让你觉得如果不采纳，就是自己的眼光有问题。可结果呢？往往是投入了大量的资源，最终却收效甚微，甚至惹出了一堆麻烦。书名里的“听起来都对，但成本高昂”，简直是我的日常写照。我曾经因为一个下属提出的“颠覆性创新”方案，投入了巨额的研发经费，结果发现他夸大了市场的实际需求，并且对技术实现的难度估计不足。这种“似是而非”的沟通方式，真是太可怕了，它就像是一种“语言的毒药”，能够轻易地麻痹你的判断力。这本书直接点出了“管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱”，这对我来说，无疑是雪中送炭。我特别想知道，这三大陷阱究竟是什么？它们是如何形成的？它们又有哪些共同的特征，能够让我们在第一眼看到的时候就产生警觉？更重要的是，书中会提供一套怎样的“洞悉”方法，来帮助我像一个经验丰富的“解剖师”一样，把那些“似是而非”的言辞层层剥开，看到它们背后隐藏的真实意图和潜在风险？我非常期待这本书能够给我一套实用的“工具箱”，让我能够在面对复杂的决策时，拥有更强的辨识能力，做出更明智、更负责任的选择，而不是仅仅为了“看起来对”而付出沉重的代价。
评分这本《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》真是点醒梦中人！我平常就在一家科技公司担任中层干部，每天要面对的是林林总总的会议，还有各种来自团队的提案和意见。坦白说，有时候真的觉得脑袋快要打结了，尤其是在讨论资源分配、项目优先级或者人员调动的时候，每个人都说得头头是道，但你总觉得哪里不对劲。这书名一开始就抓住了我的痛点，"听起来都对，但成本高昂"，这不就是我常常遇到的困境吗？那些看起来逻辑严谨、理由充分的建议，一旦实施下去，才发现原来暗藏着巨大的风险，或是耗费了不必要的成本，最后不仅达不到预期效果，反而让团队士气受挫，甚至影响到公司的整体发展。特别是书中提到的“部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？”，这一点我真的深有体会。有时候，部属为了达到自己的目的，会巧妙地包装自己的想法，利用一些模糊不清的语言，或者夸大其词，让你误以为这是最佳方案。我曾经因为一时疏忽，被一位属下的“创新方案”蒙蔽，投入了大量时间和资源，结果却是一个半成品，白白浪费了公司宝贵的资金和人力。这让我后来变得更加谨慎，但也常常陷入一种“多疑”的状态，反而影响了与团队的信任。这本书的出现，对我来说就像是黑暗中的一道曙光，我非常期待书中能够提供一些具体的方法和工具，帮助我辨识这些“听起来都对”的陷阱，并且更有效地识破那些“似是而非”的言论，做出真正明智且有价值的决策。我急切地想知道，那些所谓的“三大陷阱”究竟是哪些？而更重要的是，有什么样的“洞悉”技巧，可以帮助我这个被“假象”困扰的管理者，拨开迷雾，看到事情的本质。我希望这本书能够给我带来一些实实在在的启发，让我在未来的管理工作中，少走弯路，多做正确的事，而不是仅仅“看起来”在做事。
评分刚翻开《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》，我立刻就被它的书名吸引住了。作为一个在公司摸爬滚打多年、现在也算是小有成就的经理人，我每天都在与各种信息和意见打交道。最让我感到头疼的就是那些貌似有理、言之凿凿的提议，听起来好像很完美，但一旦付诸实践，却发现问题多多，甚至导致项目失败、资源浪费。书中提到的“三大陷阱”，我光是想想就觉得浑身一震，因为我百分之百确定自己曾经或多或少地掉进去过。尤其是在面对团队成员提出的“聪明”建议时，有时候你会被他们的热情和看似严谨的逻辑所打动，但事后才发现，那些“聪明”背后可能隐藏着个人利益的考量，或者是对风险的低估。这种“似是而非”的沟通方式，真的是管理者的一大挑战。我记得有一次，我的一个下属兴致勃勃地提出一个全新的营销方案，听起来非常有创意，并且声称能够带来指数级的增长。他用了大量的市场数据和预测图表来支撑他的观点，让我觉得如果不采纳他的建议，我可能就会错失良机。结果呢？方案实施后，效果差强人意，不仅没有带来增长，反而因为投入了不必要的广告费用，让我们的利润空间被压缩了。事后复盘，我才发现他忽略了一些关键的市场因素，并且对竞争对手的反应预估不足。这本书的名字，就像是为我量身定做的，它直击了管理者在决策过程中最容易遇到的痛点，而且还明确点出了“如何避免”和“如何洞悉”，这正是我急切需要的。我非常渴望了解书中具体会分析哪些陷阱，并且提供一套行之有效的辨识方法，让我能够不再被华丽的辞藻和看似完美的逻辑所迷惑，而是能够透过表象，看到事情的本质，做出真正符合公司利益，也符合团队长远发展的决策。这本书的价值，对我来说，或许就是一次“拨乱反正”的机会。
评分《听起来都对，但成本高昂的一句话：管理者做决定时，最常掉入的三大陷阱，该怎么避免？部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？》这个书名，简直太精准了！我是一名项目经理，每天都要在项目推进过程中，处理来自团队、客户、以及上级的各种意见和建议。真的，有时候你会觉得，每个人说的都很有道理，仿佛都是为了项目好，但一旦落实下去，才发现问题一大堆，而且往往是“成本高昂”的代价。最让我头疼的，就是那些“听起来都对”的说法，它们可能来自一个经验丰富的同事，也可能来自一个看起来充满激情的下属，但往往在不经意间，就忽略了项目的核心目标，或者低估了潜在的风险。书名中的“部属用似是而非的话想说服你，你如何洞悉？”，这正是我的日常写照。我曾经被一个下属用一套看似严谨的“数据分析”说服，让他去负责一个新模块的开发。他用图表、用预测，把事情描绘得天花乱坠，我当时觉得，既然有数据支撑，那肯定没问题。结果呢？那个模块开发出来后，用户反馈很差，而且和现有系统集成出现了严重问题，最后不得不推倒重来，白白浪费了我们一个季度的时间。这让我对“似是而非”的话语深恶痛绝，但又不知道如何有效地识别和防御。这本书的出现，简直就是为我量身打造的“防御手册”。我急切地想知道，书中会揭示哪“三大陷阱”是管理者最容易掉进去的？它们是如何用“听起来都对”的面具来掩饰其潜在的破坏性的？更关键的是，书中会提供一套怎样的“洞悉”体系，来帮助我像一个“信号侦探”一样，捕捉那些“似是而非”言论中隐藏的“异常信号”，从而在决策初期就能规避风险，做出真正有利于项目成功、并且符合实际情况的决策。我期待这本书能给我一套实用的“侦测工具”，让我在未来的工作中，能够更加冷静、理智地分析问题，避免被表面的“正确”所蒙蔽，付出不必要的“高昂成本”。
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