具体描述
全新增订跨世代沟通合作章节与附录！最新解答尽在本书！
增订版上市即登amazon分类排行榜TOP1
★TED 超过4000万人跟随的新世代必读带人学
★《彭博商业周刊》、《哈芬顿邮报》年度必读商业选书
★《纽约时报》、《华尔街日报》畅销书
★华尔街日报、哥伦比亚广播电视、Inc.杂志、Entrepreneur杂志专文报导
你的千禧世代团队，是不是也有这样的问题：
‧前一天明明还说要为专案拚尽全力，隔天却没来上班？
‧工作没多久就要求升职，但工作能力却没有什么进步？
‧就算给他们挑战、奖励、甚至加薪，还是留不住人？
现在带人好像特别难，尤其是面对七、八年级世代。这群千禧世代出生在富裕的1980年代初到2000年代初，比老板与主管更熟稔科技、人脉网络强，还是教育水准最高的世代；但却经常被认为缺乏解决问题的能力又自以为是、缺乏责任感又将得到的一切视为理所当然 。
▎如何穿透不同世代间的成见、善用新世代的弹性与创意，成为有战力的团队？
TED超过4000万人跟随的超人气激励演说家赛门。西奈克（Simon Sinek）在书中强调没有任何数位解方可以解决职场上千禧世代面临的问题，人的问题，需要人的解方。
必须以同理心看待世代差异、建立互信的关键。
他分析千禧世代员工的成长背景，发觉父母过度呵护、无所不在的科技导致分心，以及有太多机会可以及时行乐这三个成长因素导致千禧世代与现今职场格格不入。在环境多变、竞争加剧的时代，最能激励千禧世代成员全力以赴的关键因素，其实是人类原始、却经常被忽略的需求，就是给予成员安全感。
有安全感，才能建立互信、归属感，自然形成谁也挖不走的凝聚力！
▎打造安全圈，增加归属感
在本书中，西奈克以「安全圈」（Circle of Safety）概念分析现代企业常见的领导问题，并从人类的演进历史中找到促进团结的方法，包括
1.激发制造快乐的化学物质，促进团队合作
2.抑制产生警觉的化学物质，避免团队分裂
3.提出现代社会人际关系淡漠的应对之道
4.提供领导5堂课，解决带人问题
只有把员工福祉列为最优先顺位的领导人，才能创造出跨世代合作沟通的环境，打造稳定、创新、绩效良好的企业。
你也可以成为这样的领导人。
各界好评推荐
洪圣伦｜光明顶创育智库执行长
程世嘉｜LIVEhouse.in执行长
刘轩｜知名畅销作家、音乐人
郑志凯｜硅谷Acorn Pacific创投共同创办人
龚大中｜奥美广告执行创意总监
乔治。佛林（George J. Flynn）｜美国海军陆战队退役中将
「我相信，这本《最后吃，才是真领导》可以带给你更多启发，将是你学习领导最重要的一本书。」——光明顶创育智库执行长 洪圣伦
「这本书重新把我们关注的焦点拉回到「人」的身上，提醒我们人际之间的互动、创造出的信任感、凝聚出的团队力量。」——LIVEhouse.in执行长 程世嘉
「我们不再指望一个「英雄」来拯救一个组织，更需要的是让每个人都懂所谓的「领导思维」，让每一个队友不再视自己为小小的螺丝钉，而是能够成就自我和他人，大气又大器的真领导。
」——知名畅销作家、音乐人 刘轩
「解决障碍的关键不在千禧世代，因为没有人可以改变一整个新世代，更何况千禧世代只是属性不同，并没有根本缺陷。因此居于领导地位的婴儿潮或X世代只能因应潮流，将眼光对焦在千禧世代的优势，而非用放大镜看其缺失。」——硅谷Acorn Pacific创投共同创办人 郑志凯
「西奈克以美国军队为例，特别是海军陆战队，说明领导者把重心放在团队成员的重要性。军队拥有强烈文化与共享的价值观，了解团队合作的重要，同时在成员之间创造互信、保持专注，而且更重要的是，体认到人际关系对任务成败的影响。」——美国海军陆战队退役中将 乔治。佛林（George J. Flynn）
「西奈克点亮一盏建立事业的明灯，有助于打造更为稳定的人类环境，使我们达成集体目标，而且员工可以同时受益。」——《商业杂志》（Business Magazine）
「本书包含许多发人深省的实例，点出长久、持续的成功只产生于具有同理心的文化，而且有效地应验一句谚语：唯有人们快乐与投入，才能提升整体生产力。」——《今日管理杂志》（Management Today）
「本书指出能为公司带来利润的工作环境，不论你领导的是三人小公司还是大企业，都非常适用。」——《图书馆学刊》（Library Journal）
著者信息
赛门．西奈克（Simon Sinek）
乐观主义者，激励型演说家，2017年进入全球管理思想家排行榜「Thinkers50」第十八名，也是畅销书《先问，为什么？》、《在一起，更好》作者。《先问，为什么？》挑战传统优秀领导者与顶尖企业激励员工的传统假设，从国会议员到联合国大使，从中小企业到微软、英特尔、３Ｍ、美国运通等跨国企业……从好莱坞到美国军队，只要是希望有启发、感召能力的人，都希望深入了解书中「黄金圈」（The Golden Circle）及「为什么？」（Why）的威力。在TED Talk的同名演讲更有超过3500万人次点阅，是TED.com史上前三大受欢迎的影片。
2017年初，他接受专访，谈论《千禧世代在职场上出了什么问题》，影片引发全球疯传，超过一亿五千万人次观赏，被誉为最懂得千禧世代的领导人。
西奈克为多产作家，定期为《纽约时报》、《华尔街日报》、《华盛顿邮报》、美国《彭博商业周刊》等知名报章杂志撰写专栏。目前定居纽约。
作者网站：www.startwithwhy.com
译者简介
颜和正（翻译1-23、25-27章）
台湾大学政治学系国际关系组毕业，比利时鲁汶大学欧洲研究硕士。曾在媒体界担任记者，包括天下杂志与国外通讯社等，也曾任职科技公司多年，从事行销与消费者趋势研究工作。目前担任顾问工作。译着包括《过你的第二人生》、《工作不是变魔术》、《我们优先》、《X创新》、《蓝色经济》、《行销3.0》、《绩效比景气更好》、《让你脱颖而出的履历表》、《自在》、《会心》等。
李芳龄（翻译第24章与附录）
译作超过百本，包括较近期的《人生本来就涂涂改改》、《黑天鹅与不叫的狗》、《平台经济模式》、《被科技威胁的未来》、《谢谢你迟到了》、《区块链革命》、《心态致胜》、《Uber与Airbnb凭什么翻转世界》、《中国模式》。
图书目录
【推荐序】带人从带心开始 程世嘉
【推荐序】做个大气又大器的真领导 刘轩
【推荐序】打动千禧世代的领导风格 郑志凯
【推荐序】关心部属，才是真正的领导者 乔治。佛林
各界推荐
PART I安全感的重要性
1 同理心让团队紧密连结
2 保护员工是领导者的责任
3 打造安全圈，增加归属感
4 有安全感的地方，员工更健康
PART II了解人类的天性
5我们本来就是社会动物
6 善用制造快乐的体内机制
7 错用天然预警机制，只会增加压力
8 领导者应该最后才吃
PART III理想的职场
9 勇敢做正确的事
10 顺着天性，我们有最佳表现
PART IV婴儿潮世代创造的失衡世界
11 1980年代前的经济荣景
12 把数字放在员工前的年代
PART V资本主义带来的挑战
13 追求数字，没了人性
14 忘了人的现代企业
15 找回人性的五种方法
16 资源太多，反而冲击社会
PART VI如何领导？
17 有怎样的文化，就有怎样的组织
18 有怎样的领导者，就有怎样的文化
19 诚信是维持信任的基础
20 宁可做朋友，不要做敌人
21 领导员工，不是领导数字
PART VII对绩效上瘾的社会
22 奖励制度创造的自私心态
23 为了获利，不计代价
24千禧世代的上瘾症
PART VIII做个真正的领导者
25 互相帮助，打造完美的安全圈
26 提出伟大愿景，真正激励员工
27 照顾员工，才是真正的领导者
【附录】领导千禧世代的实用指南
谢辞
图书序言
牺牲自我利益，才是领导的本质
洪圣伦｜光明顶创育智库执行长
许多年轻创业团队经常会谈到，不晓得该如何与自己的创业伙伴或新进同仁沟通与管理，多数情况下当然是因为缺乏管理与领导的训练与技巧，毕竟新创团队的创办人都是生了小孩才开始学着当父母，有难题反而是好的学习机会。
我经常跟新创团队创办人分享一个简单的原则，适用于初期创业时的领导概念，我称它为「酋长理论」，这是我就读高中时，一个非常有智慧的国文老师教我的道理。
他说，你看尊敬的「尊」字，下面一个「寸」代表「手」，上面则是「酉＋水」，意思就是我们现代的「酒」。想像一个画面，你亲自用双「手」奉上「酒」，其实就是代表你请人喝酒的意思，而一个经常请人喝酒的人必然大方，而大方豪气的人往往就能在古早的部落文化中成为领导者，因为人人都会「尊」敬你。因此，酋长的「酋」字为什么跟酒有关系，原因也这里。
这个小故事影响了我往后长达数年的价值观，因为我从那时候就明白一个道理：愈处在上位的人，愈要懂得牺牲自我利益去成就他人，让别人因为有你的存在过得更好，这样的人自然就能成为大家信服的领导者。
这道理与本书作者赛门。西奈克所说的概念相当一致，换言之，无论西方或东方文化，我们对于领导的核心认知，就是一种自我牺牲而成就他人的概念。正因如此，我们容易被这样的人感动，像是诺贝尔和平奖德雷莎修女，或是荣获富比世亚洲慈善英雄榜的陈树菊女士，他们都具有自我牺牲、成就他人的特质，引领许多人追随他们的信念，而这样的人恰好就有了领导的雏形。
因此，如果你也在领导上遭遇困难，也许你现在规模还小，没有好的薪资水平聘用人，没有丰厚的福利制度吸引人才加入，但一定要懂得让愿意在早期跟随你的伙伴们感觉到，你更加优先思考到他们的需要，他们就能产生互信，凝聚力量，协助你度过早期艰困的创业。
我相信，这本《最后吃，才是真领导》可以带给你更多启发，将是你学习领导最重要的一本书。
带人从带心开始
程世嘉｜Livehouse.in执行长
我的职涯，一半的时间在 Google、一半的时间在创业。我因此经历过一家世界级的公司从1000人扩张到5万人以上，也自己从无到有把一家公司从没有人扩张到100 人的规模。
这两段经验有强烈的互补性，在管理训练上也给了我截然不同的视角去学习，但有趣的是，它们给我最重要的领导启发却是殊途同归：把重心放在建立团队文化。
无论是任何的企业，都是以生存与获利为基本的经营目标，自古皆然。然而，由于科技持续以指数性成长的速度在进步，导致市场竞争加剧、资讯技术生命週期缩短、市场变得不可预测，因此也直接导致企业的生命週期缩短，每个企业领导人无不绞尽脑汁、尝试在变动愈来愈快的经营环境中生存，每天疲于奔命之外，最大的恐惧就是市场一夕变天，自己辛苦建立的基业可能短时间内化为乌有。
但Google、Facebook、Amazon这些网路强权，能在这个激烈竞争的时代脱颖而出、且时至今日还可以维持惊人的成长，很大一部分的原因，在于领导人一开始就设定了广阔的愿景，并紧接着塑造出一个具备高度安全感和信任感的工作环境让员工可以心无旁骛地做事。正是这种「带人从带心开始」的出发点，为这些企业的文化打下了最重要的经营基础。
文化其实就是习惯，反应在职场上就是一家企业的「决策惯性和集体行为」，赛门‧西奈克在本书中以丰富的例子告诉我们，如果一家公司的领导人不注重团队合作和塑造凝聚力、不注重塑造和小心维护公司的文化，那么企业分崩离析是迟早的事情；反之，那些懂得倾听、懂得给予员工安全感的领导人，则是在经营绩效上缴出了漂亮的成绩单，团队当中的人更幸福、更有成就感、也更愿意为别人挺身而出。
同样的领导思维，我自己也亲身实践了，作为一个缺乏各种资源的新创公司领导者，我还是选择一开始就注重文化塑造这件事情，因此把从Google学到的很多管理制度引进公司，从第一天就把「文化」和「人」视为公司最重要的资产，我不仅把同侪奖金、1:1面谈制度、OKRs 目标设定等制度引入公司，也让公司所有重要的资讯不分阶层地在内部完全流通，如此成功地在艰困的创业环境中生存下来，并且站稳脚步，随着公司进入快速成长的阶段，我知道自己已经为公司打下了永续经营最重要的基础。
每一家公司都是领导者的放大版本，领导者长成什么样子、公司就长成什么样子，而且随着公司规模扩大，领导者的缺点和优点都会同步放大，领导者的一举一动，都会形塑公司文化和决定公司未来的命运。维护文化并不容易，在一个资讯完全透明的世界当中，一点点的妥协都会让员工感受深刻。
现在由于市场变化快速，很多领导人的重心都转移到短期获利，与人的互动也转移到智慧型手机上，职场中的「人味」随着公司渐渐壮大，也渐渐地消失了。来来去去的专业经理人，带领的是一个没有文化的空壳，只以获利和生存为目标的团体，这是一种只领导数字、却没有领导员工的状况，也是赛门‧西奈克奉劝领导人要特别注意的错误领导方式。
看过赛门‧西奈克演讲的人，我相信无不对他的演讲功力敬佩得五体投地，他一直以来都把自己的使命放在激励领导人追求以人为本的领导方式、不断要每个人问自己「为什么」以及把「人」放在所有事情的第一位，他的这一本着作《最后吃，才是真领导》再一次深切阐述了他对于公司核心价值和文化塑造的深层思考，也提出了具体的管理作法来打造一个以人为本的组织文化。全书没有复杂的管理理论，只有令人感动的故事分享，以及我们常常不小心遗忘的可贵人性。
近年来人工智慧兴起新一波热潮，所有人无不讨论职场中已经在发生的重大典范转移：机器取代人类、人工智慧的新突破、企业该如何部属人工智慧的应用等等。但赛门‧西奈克这本书却是重新把我们关注的焦点拉回到「人」的身上，提醒我们人际之间的互动、创造出的信任感、凝聚出的团队力量，这些才是身而为人最为珍贵的价值，也是冰冷的人工智慧永远无法取代的「化学」。
做个大气又大器的真领导
刘轩｜知名作家
关于组织管理、领导力的书，一直以来是我逛书店时一定会关注的类别。这本书名本身就引人好奇，乍看之下好像是「牺牲小我，完成大我」的老派概念，但其实是建立在新派的心理学与脑神经科学，从其中分析如何让一个员工更有安全感、归属感，以及如何找到工作中的意义。
在这时代当个领导者的定义，已经跟过去不同了。我们不再指望一个「英雄」来拯救一个组织，更需要的是让每个人都懂所谓的「领导思维」，让每一个队友不再视自己为小小的螺丝钉，而是能够成就自我和他人，大气又大器的真领导。
打动千禧世代的领导风格
郑志凯｜硅谷Acorn Pacific 创投共同创办人、《小国大想像》作者
每一辆汽车都有两个功能完全相反的装置，一是加速踏板，一是煞车踏板，这两个踏板不能同时使用，却是缺一不可。事实上，正因为有剎车，驾驶才敢放胆踩下加速踏板，提高车速。一项机制的功能因有反制机制而得到增强，看似矛盾，却是系统必需的巧妙设计。
最近几年，许多讨论组织理论或领导统御的书籍纷纷向生物系统取经，从细胞的生存本能、生物体的调适机制、到生物族群的协同演化，原本抽象的心理学或社会学概念，一时都跟具体的生物学挂上了钩。
利己和利他也是在人性或组织里同时存在的两股反向作用。本书作者追溯这两股作用的源头，其实来自人体中的四种生物化学成份。其中脑内啡和多巴胺属于利己，是保障个人生存的原动力。血清素和催产素则属于利他，用来建立群体的合作基础，进一步增加群体对外的竞争力。
本书以《最后吃，才是真领导》为名，可见作者鼓励人性中利他的成份，贬抑自私自利的作用。这样的主张是究竟的真理？还是改善当前景况的对治方法？
一如加速与煞车各有作用，利己与利他大约也是相辅相成，只是不同的组织例如宗教、军队、或企业，利己和利他的成份各有偏重。然而更值得注意、也是作者花了相当多篇幅讨论的是；从婴儿潮、X世代、到千禧世代，利己和利他是否逐渐失去了平衡？
普遍而言，婴儿潮世代自我约束力强，社会关怀却弱，在美国的代表形象是住在郊区的中产阶级。千禧世代被称为我世代，备受呵护而有自恋倾向，却有强烈的社会意识，代表形象是随父母同住的无产青年。当代职场中，婴儿潮仍占据金字塔顶端，X世代处于中层，千禧世代位在底端力争上游。婴儿潮与千禧人双方既位阶悬殊，利我与利他成份又大不相同，难免造成了对话的障碍。
很明显，解决障碍的关键不在千禧世代，因为没有人可以改变一整个新世代，更何况千禧世代只是属性不同，并没有根本缺陷。因此居于领导地位的婴儿潮或X世代只能因应潮流，将眼光对焦在千禧世代的优势，而非用放大镜看其缺失。更重要的，如作者所建议：从千禧世代的观点来评估，如何成为一位21世纪的领导者？这时候可能会发现，「最后吃」的建议还是挺中肯的。
关心部属，才是真正的领导者
乔治‧佛林（George J. Flynn）｜美国海军陆战队退役中将
我知道过去没有任何一个个案研究提到组织如何透过管理走出危机，这些走出危机的组织靠的都是领导者的领导。然而，今日多数的教育机构与训练计划都没有把重点放在培养伟大的领导者，而是把重点放在训练能干的经理人。一般人把短期收获视为成功的印记，可是为了组织的长期发展、成长而做出的努力却被认为只是乱花钱而已。《最后吃，才是真领导》就试图改变这个惯例。
在这本书中，赛门。西奈克并没有提出什么全新的领导理论或核心原则。他写这本书有个很崇高的目的，他想要为了我们，让世界变得更美好。他的愿景很简单，就是培育出一个全新世代，让所有人都了解，一个团队要成功，看的是杰出的领导力，而不是优秀的管理技巧。
毫无意外，西奈克以美国军队为例，特别是海军陆战队，说明领导者把重心放在团队成员的重要性。军队拥有强烈文化与共享的价值观，了解团队合作的重要，同时在成员之间创造互信、保持专注，而且更重要的是，体认到人际关系对任务成败的影响。军队的任务如果失败，将会产生巨大的灾难。因此，任务失败是不被容许的事。无庸置疑，「人」才是使得军事任务得以成功的关键。
当你跟海军陆战队一起用餐的时候，你会留意到最先被服务的人是最资浅的队员，最后用餐的反而是最资深的军官。你还会发现，并不是因为有人下命令才让你看到这个现象。海军陆战队本来就是这样。这个简单动作的核心价值，显露出海军陆战队的领导风格。海军陆战队的领导者最后才用餐，因为领导的真正价值在于领导者愿意把其他人的需求放在自己的需求之前。伟大的领导者真心关怀部属，同时明白领导特权的真正价值就是牺牲自我的利益。
西奈克在上一本着作《先问，为什么？》（Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action）中说明，组织要成功，领导者就必须了解组织存在的真正目的，也就是「为什么」。在《最后吃，才是真领导》中，他引领读者进入另一个层次，解释为何有些组织的表现比其他组织优异。他透过详细描述领导者面临的种种挑战来说明。简单地说，领导者光是知道组织的使命（也就是「为什么」）还不够；还必须认识团队成员，理解他们并不只是消耗的资源。简而言之，拥有专业能力并不足以成为优秀的领导者；优秀的领导者必须真心关怀那些把自己託付在你手上的人。
显然，良好的管理并不足以让组织成功不坠。西奈克针对人类行为的要素深入解释，为何有些组织短期表现不错，但是到最后还是失败，真正原因还是出在领导者不能创造出让团队成员真正发挥作用的环境。就像西奈克提到，不管景气如何，一个能让团队成员共享价值，而且受到珍视的组织，才能创造出长期成功。
美国总统约翰。亚当斯（John Quincy Adams）肯定相当明白西奈克想要传递的讯息，因为他清楚了解什么是领导者。他说：「如果你的行为能激起其他人更勇于作梦、学到更多、做得更多，而且变得更好，你就是个领导者。」我相信你能在这句话中找到《最后吃，才是真领导》传达的讯息。当领导者能启发带领的人，他们就会梦想一个更美好的未来，愿意投注更多时间与精力学习，为组织付出更多，同时在这个过程中成为领导者。一个照顾团队成员、专注组织幸福的领导者从来不会失败。我希望读完这本书的读者也能受到启发，永远最后才吃。
图书试读
父母搞砸了你的人生，
这或许不是他们的本意，但事实如此，
他们把自己的缺陷传递给你，
还加了些缺点，只给你。
但他们的人生也被父母搞砸了，
穿戴着旧式衣帽，蠢如小丑，
一半的时光，软硬兼施，
一半的时候，恶言相向。
悲哀一代传一代，
如海蚀岸礁般地不断深刻，
尽你所能地早早逃脱吧！
还有，千万别生养孩子。
英国诗人菲利浦。拉金（Philip Larkin）1971 年发表的〈诗曰〉（This be the verse）描绘一幅稍显阴郁的育子景象。不幸的是，这景象有部分是真的。我们如今生活在「有害的富足」
年代，有很大部分得归因于父母及祖父母辈的良善意图。
整个1980 年代及1990 年代，婴儿潮世代致力改造企业以迎合时代需求，他们以追求个人成就及企业获利为名，甩脱了许多的保护。在此同时，他们在养育子女方面也拥抱新思维，包括更强调个人主义与个人成就。但是，在这个年代堪称最大的讽刺是，婴儿潮世代最常见的育儿方法，导致许多孩子无法适应婴儿潮世代建造的企业环境，也就是鲜少提供安全圈的工作环境。
生长于大萧条及二次大战物资配给时代的伟大世代，想确保孩子不像他们那样艰辛受难或错过青春年华。这是好事，所有父母都希望孩子一帆风顺，别历经他们受过的苦。婴儿潮世代就是这么成长的，他们相信这些东西不该被剥夺。
X 世代（译註：一般指1960 年代中期至1980 年代初期出生者）与Y世代的教养使他们相信自己可以得到任何想要的东西。成长于网路问世前的X 世代信仰「埋头苦干」，身为被忽视与遗忘的世代，他们不曾认真反抗过什么，也未曾在年轻时主张过什么。成长于1980年代的生活很美好，1990 年代及2000 年代甚至更繁荣，网路公司、电子商务、电子邮件、线上交友、免运费隔日送达商品，不用等待，现在就可以得到它！这一切对于此时已经长大成人的这个世代产生了影响。
用户评价
这本书《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》的“最后吃”这个意象，在我脑海里挥之不去。它似乎暗示着一种策略性的延迟，一种在掌握全局后才采取行动的智慧。我一直认为，很多时候团队的效率问题，根源在于领导者未能有效地整合团队的资源和力量。尤其是在跨世代的团队中，每个人拥有的技能、经验和视角都不同，如何将这些差异转化为优势，而不是变成互相掣肘的阻力，是领导者面临的巨大挑战。台湾的职场文化中，代际之间的差异，无论是沟通方式、工作习惯，还是对职业发展的期望，都可能成为潜在的冲突点。我曾经亲眼看到，因为领导者未能妥善处理这些代际间的差异，导致团队内部矛盾重重，士气低落。这本书的副标题“创造跨世代沟通合作的零内闹团队”，让我对接下来的内容充满了好奇。我迫切地想知道，书中是否会提供一些具体的、可操作的方法，来帮助领导者打破代沟，促进不同世代成员之间的理解和协作。比如，如何建立一种包容性的沟通机制，让每个人都能被听到，同时又能避免无效的争吵？如何通过有效的激励和引导，让不同世代的成员都能找到归属感和成就感？我非常期待书中能够分享一些成功的案例，让我看到这些理念是如何在实际操作中发挥作用的，而不是停留在理论层面。
评分我一直对“零内闹”这个概念非常着迷，《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》这本书的书名，瞬间就抓住了我的眼球。在我的工作经验中，团队内部的摩擦和内耗，常常比外部的挑战更加令人头疼，它消耗了大量的精力，阻碍了目标的达成，甚至让优秀的人才流失。尤其是在台湾这样一个人情味浓厚的社会，团队成员之间往往存在着复杂的人际关系，如果领导者处理不当，很容易因为小事而引发风波。这本书的副标题“创造跨世代沟通合作的零内闹团队”，让我觉得它直击了问题的核心。我非常好奇，书中是如何定义“零内闹”的？它是不是意味着完全没有冲突？还是说，它强调的是一种能够有效地管理和转化冲突的能力？我更关心的是，书中会提供哪些具体的策略和方法，来帮助领导者识别团队中可能存在的“内闹”信号，并及时采取行动，化解潜在的矛盾。例如，如何处理团队成员之间因为工作方式、沟通习惯，甚至是价值观念上的差异而产生的摩擦？如何建立一种开放、坦诚的沟通氛围，让每个人都愿意表达自己的观点，而不是憋在心里，最后引发更大的问题？这本书的“增订版”也让我觉得它具有很高的实用性，意味着作者可能在原有的基础上，加入了更多新的思考和实践经验，这对于应对当下快速变化的职场环境，非常有帮助。
评分这本书《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》的书名，一下子就吸引了我。在台湾的职场，我们常常会看到一些团队，虽然成员能力都很强，但因为沟通不畅，或者因为代际之间的隔阂，导致团队效率低下，甚至出现内耗。这种“内耗”不仅浪费时间和精力，还会打击团队士气。我曾经就遇到过这样的情况，一位资深的同事坚持用老一套的方法，而年轻的同事则带来了新的技术和思路，双方沟通起来总是充满火药味，最后项目进展受阻。这本书的副标题“创造跨世代沟通合作的零内闹团队”，正好是我一直在寻找的解决方案。我非常想知道，书中是如何定义“零内闹”的？它是否意味着团队中完全没有摩擦？或者，它更强调的是如何将摩擦转化为建设性的力量？我更关心的是，书中是否能提供一些具体的、可操作的方法，来帮助领导者理解不同代际成员的思维方式和工作习惯，并有效地引导他们进行沟通与合作。例如，书中是否会分享一些关于如何搭建跨世代对话平台，如何去倾听和回应不同代际的声音，如何去建立一种相互尊重、互相学习的团队文化？这本书的“增订版”也让我觉得它很有价值，因为这意味着作者在原有的基础上，很可能加入了更多新的思考和实践经验，这对于我应对当前复杂多变的职场环境，非常有帮助。
评分这本《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》的书名一开始就勾起我的好奇心。"最后吃"这三个字，总让人联想到一种从容不迫、洞察全局的领导者形象，仿佛他们总能掌握最佳的时机，无论是资源的分配还是决策的下达。我一直很困惑，为什么有些团队明明有能力强的成员，却总是内耗不断，争吵不休，甚至为了鸡毛蒜皮的小事而影响整体效率。尤其是在现在这个世代快速变迁的时代，不同年代的思维方式、工作习惯，甚至是价值观都有很大的差异，如何让这些看似格格不入的个体，凝聚成一个有向心力的团队，确实是一门高深的学问。我曾经在工作中遇到过这样的情况，资深的同事固守旧习，不愿接受新的方法，而年轻的同事则充满活力，却又显得不够稳重，双方沟通起来常常鸡同鸭鸭讲，最后不了了之。这本书的副标题"创造跨世代沟通合作的零内闹团队"，精准地戳中了我的痛点。我迫切地想知道，书中究竟有哪些实用的方法和策略，能够帮助领导者打破代沟的藩篱，化解潜在的冲突，让不同世代的成员能够真正地理解彼此，发挥各自的优势，形成强大的合力。我期待着书中能够分享一些具体的案例，能够让我看到这些理念是如何在实际工作中应用的，而不是空泛的理论。我希望这本书不只是停留在“告诉我们是什么”，更能深入到“如何做”，并且能够提供一些可以直接套用的模板或工具，这样才能真正帮助到像我一样，在团队管理上面临挑战的读者。
评分《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》这本书的书名，让我联想到很多关于领导力哲学和实践的思考。在台湾，我们经常会看到一些经验丰富的领导者，他们往往在关键时刻能够做出最明智的决定，仿佛是经过深思熟虑，才最终出手。这本书的“最后吃”三个字，正是这种感觉的体现。然而，在现代职场，尤其是在跨世代团队中，领导者的角色早已不只是决策者，更需要是沟通者、协调者和赋能者。不同世代的员工，在工作动机、沟通偏好、对反馈的期望等方面都有显著差异。如果领导者不能理解这些差异，强行推行一种单一的领导模式，很容易引发内部矛盾和“内闹”。这本书的副标题“创造跨世代沟通合作的零内闹团队”，让我对接下来的内容充满期待。我希望书中能详细解析，如何识别和理解不同代际的成员，他们潜在的需求和期望是什么。更重要的是，我希望书中能提供切实可行的方法，来帮助领导者建立一种能够促进跨世代沟通和合作的文化，减少不必要的摩擦和内耗。例如，书中是否会提供一些关于如何进行有效跨世代对话的技巧？如何去处理不同代际之间在价值观或工作方式上的冲突？我尤其关心的是，这本书是否能提供一些实用的工具或框架，帮助我诊断团队中是否存在“内闹”的隐患，并及时采取措施加以化解。
评分对于《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》这本书，我最期待的部分是它如何处理“沟通”这个核心议题，尤其是在跨世代的语境下。不同代际的沟通方式差异巨大，长辈可能习惯于直接、明确的指令，而晚辈则偏爱委婉、开放式的讨论，甚至依赖非语言的交流方式，如表情符号、网络用语等。如果领导者不能理解这些差异，强行用一种方式去要求所有人，很容易造成误解和隔阂。我曾经在一个项目中，团队成员来自不同年龄层，一位年长的同事提出的建议，在一位年轻同事听来可能显得陈旧，而年轻同事提出的新想法，在年长同事眼中又可能显得浮夸、不切实际。这中间的沟通鸿沟，如果没有人从中协调，很容易就演变成双方的对立，影响项目的进展。这本书的副标题“创造跨世代沟通合作的零内闹团队”，给了我极大的信心，我相信它不会只停留在指出问题的层面，而是会提供解决之道。我希望书中能够详细解析不同代际沟通的心理机制，例如，为什么有些长辈会强调“经验至上”，而有些年轻人会渴望“快速学习和试错”。更重要的是，我希望书中能提供具体的沟通技巧，比如如何用一种大家都容易接受的方式，去引导不同代际的成员进行有效对话，如何建立一个包容性的沟通环境，让每个人都敢于表达自己的想法，而不用担心被嘲笑或否定。我对这本书的增订版尤其感兴趣，这表示作者可能在原有的基础上，加入了更多新的洞察和实践经验，这对于应对当下更加复杂多元的职场环境，无疑具有更高的价值。
评分《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》这本书的书名，非常巧妙地运用了“最后吃”这个意象，让我联想到一种沉着、冷静、洞察先机的领导者形象。在台湾的职场环境中，我们常常会遇到各种各样的问题，而团队内部的“内耗”往往是最令人头疼的。尤其是在跨世代的团队里，不同代际的人在工作方式、沟通习惯、价值观念上都存在差异，如果领导者不能妥善处理，这些差异很容易演变成冲突，影响团队的整体效能。这本书的副标题“创造跨世代沟通合作的零内闹团队”，正是戳中了我的痛点。我非常好奇，书中是如何具体阐述“零内闹”的理念的？它是否提供了一些具体的工具或方法，来帮助领导者识别和化解团队中可能存在的“内闹”信号？例如，如何处理不同代际成员之间在工作方法上的分歧？如何引导他们进行有效的对话，而不是陷入无谓的争吵？我期待书中能够提供一些实用的案例，让我看到这些理念是如何在实际工作中应用的，并从中学习到如何构建一个真正能够跨越代沟、实现高效协作的团队。增订版这一点也让我觉得这本书更具时效性和价值，因为作者可能在原有的基础上，加入了更多与当前职场环境相关的新的洞察和实践。
评分当我在书店看到《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》这本书时，我的第一反应是：“终于有一本书能解决我的困扰了！” 我一直在思考，为什么有些团队能够高效协作，而有些团队却整天吵个不停，甚至内耗严重。尤其是在台湾，随着科技的进步和社会的发展，职场上不同年龄层的人的观念差异越来越大，这种差异如果不加以引导，很容易变成冲突的导火索。这本书的副标题“创造跨世代沟通合作的零内闹团队”，精准地抓住了问题的核心。我非常想知道，书中是如何定义“零内闹”的？它是否意味着团队中完全没有冲突？还是说，它强调的是一种能够有效管理和转化冲突的能力？我更希望书中能够提供一些具体的、可操作的方法，来帮助领导者打破代际之间的隔阂，建立起有效的沟通桥梁。例如，书中是否会分享一些关于如何倾听不同代际成员的声音，如何去理解他们各自的顾虑和诉求的技巧？如何去建立一种开放、包容的沟通文化，让每个人都敢于表达自己的观点，而不是因为害怕冲突而选择沉默？这本书的“增订版”也让我觉得很有吸引力，这意味着作者在原有基础上，可能更新了更多新的观点和实践经验，这对于我这样身处多元化团队的管理者来说，无疑具有更高的参考价值。
评分《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》这本书，光是书名就让我觉得很有共鸣。尤其是在台湾，我们经常会听到一些关于“老鸟”和“菜鸟”之间沟通不顺的讨论，年龄的差距有时会带来思维方式、价值观念，甚至是对工作的期待上的巨大差异。我曾经就职于一个跨世代的团队，资深的同事非常强调流程和经验，而年轻的同事则更倾向于创新和颠覆。结果就是，每次开会都像是一场拉锯战，会议室里充满了火药味，会议结束后，大家依然我我我，团队的凝聚力大大下降。这本书的副标题“创造跨世代沟通合作的零内闹团队”，正好是我一直在寻找的答案。我特别想知道，书中是如何定义“零内闹”的？它是不是真的能够做到让团队成员之间几乎没有冲突？还是说，它强调的是一种能够将冲突转化为建设性力量的艺术？我更期待书中能提供一些具体的工具和方法，帮助领导者去理解不同世代的成员，他们看重什么，他们担心什么，以及如何才能真正地让他们心往一处想，劲往一处使。例如，书中是否会分享一些引导跨世代对话的技巧，如何去倾听不同代的声音，如何去建立一种相互尊重的文化，让每个人都感到被重视？增订版这一点也让我感到欣慰，这意味着作者在原有的基础上，很可能加入了更多新的实践案例和方法，这对于我这样急需解决团队管理问题的读者来说，无疑是一份宝贵的财富。
评分坦白说，《最后吃，才是真领导：创造跨世代沟通合作的零内闹团队（增订版）》这本书的书名，让我联想到很多关于领导力风格的讨论。在台湾的职场文化中，我们常常能看到一些“恩威并施”型的领导者，他们有能力，但也可能显得强势，容易让下属感到压力。而这本书的“最后吃”三个字，似乎传递出一种更为柔性、更懂得倾听和赋能的领导理念。我一直认为，真正的领导力并非在于发号施令，而在于如何激发团队成员的潜能，让他们愿意主动地为共同的目标而努力。尤其是在一个跨世代的团队里，每个人的驱动力都不尽相同。有些长辈可能更看重稳定和成就感，而有些年轻人则可能更追求成长和挑战。如果领导者不能识别这些差异，一味地用一套标准来衡量和激励所有人，效果往往适得其反。这本书的副标题“创造跨世代沟通合作的零内闹团队”，让我对它充满期待。我希望书中能够深入探讨如何建立一种能够容纳不同风格和需求的领导模式，如何通过有效的沟通和协作，化解代际之间的潜在矛盾，最终形成一个和谐且高效的团队。我尤其好奇书中对于“零内闹”的定义，它是否意味着完全没有冲突？还是说，它强调的是如何将冲突转化为建设性的力量？我期待书中能提供一些具体的工具或方法，帮助我们识别团队中的“内闹”信号，并及时采取行动，避免矛盾升级。
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