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何谓「成功管理」？管理是最让人头痛的事。不懂管理，就搞不好企业。资金差不多的公司，为什么有的能够蒸蒸日上，有的却怎么都活不下去，到处像乱麻一样，「解不开，理还乱」？很显然，是管理出了问题。一般来说，管理不好的企业肯定是一家没有效益的企业，终将被淘汰出局。

　　任何一位企业的管理人最害怕的事就是被淘汰出局，因为这意味着彻底失败。因此，有很多管理人就想在「管理」上打主意、动脑筋，试图改变人力资源结构，把工作程序合理化，减少不必要的障碍，同时热切希望从每一个员工的大脑里挖掘出聪明才智，从他们的身上调动出使不完的干劲，最终使公司的利润指数呈直线上升。

　　可以说，每一个管理人都在不遗余力地探究「管理」的诀窍。但是，如何掌握其中之奥妙却众说纷纭，相关的哲学与艺术也是仁者见仁，智者见智。

　　在浩如烟海的企业管理理论中，美国当代管理大师彼得．杜拉克的管理思想以其实用性、系统性与前瞻性为世人所称道，并被尊为现代管理之父。半个世纪以来，杜拉克在《哈佛商业评论》上发表的文章激励并教育了全世界的管理人，甚至影响了商业活动的规则。

　　《哈佛商业评论》誉为「当代不朽的管理思想大师」。
　　《经济学人周刊》尊其为「管理大师中的大师」。

　　「商界教皇」汤姆．彼得斯认为：「在杜拉克之前，并无真正的管理学的存在。」
　　《华尔街日报》认为：「杜拉克是企业管理的导师，他的理论是世界公认的条理清晰、最具体可行的管理经典。」

　　杜拉克着有数十部有关管理方面的专着，并被译成 20多种文字，在世界各国广为传播。卓越的学术成就给他带来20多个名誉博士学位和无数个奖项。但他受到的最大赞誉还是来自企业界。世界 IT 巨头美国英特尔公司总裁葛洛夫说：「彼得．杜拉克是一盏指引我们的明灯，他的着作让我们走出迷雾，找到方向。」

　　杜拉克运用独特的分析手法向世人展示了工作职场中巨大变革的轨迹，帮助人们更清楚地理清管理人在平衡变革与连续性的努力过程中所应扮演的角色。其管理思想常常给人们带来精神上的震撼。

　　他大胆地提出管理人要克服自身的惰性，具有不断变革的勇气。他的言语切中要害又要而不烦，常有出人意料的奇思异想，但又总是落到实处，可以让取法者即时行动起来以求改善管理，因而深受一线管理人的欢迎。

　　本书以杜拉克的管理思维出发，将杜拉克的管理密码一一诠释解密，并且以现代语言，演绎出大师的管理诀窍以及如何活学活用。如果你能掌握其中的重点并运用自如，便能在最少的时间内获得最大的成功。
 

第一章 怎样成为「领头羊」？
自己到底扮演什么角色？
‧谁是真正的管理者？
‧成功管理者的标志
成功，从掌握自己的时间开始
‧做自己时间的主人不容易
‧由诊断入手，加强时间管理  
‧对症下药，减少时间之浪费  
‧集中利用可供支配的「自由时间」
‧重要的事情先做
发挥人之所长
‧从长处着眼，配备属下
‧巧妙运用上级的强项
责任心是管理者的首要素质  
‧正直的品格  
‧公私分明

第二章 怎样进行人力资源管理？
人力资源是第一资源
‧公司和人才是一个有机的整体
‧人人都是管理者，员工是公司的合伙人  
‧拥有大批一流人才是竞争取胜的关键
‧经营之根本是造就人
‧忠诚+才能=公司的栋梁  
为员工铺就晋升的阶梯  
‧杜拉克选人的五种模式  
‧人才诚可贵，伯乐价更高
‧引进活水，公开招聘  
‧年轻意味着创新与活力  
为了明天之需要培养人才
‧选择合适的培训模式  
‧按照不同之层次，培养不同之人才  
‧进修教育―—公司与学校融为一体
‧走系统化的人才培养之路
‧1美元的培训费用会带来40美元的效益
企业精神是良好业绩的根源  
‧满足员工自我实现的欲望
‧听取下属的建议，让员工畅所欲言  
‧让员工选择自己喜欢做的事  
‧营造属于自己的企业文化  
不做一人当家的「寡妇」
‧杜拉克合理授权三原则  
‧平衡下属的权利与责任  
‧让下属充分发挥想像力和创造力  
干好、干坏绝不一样
‧激励的基本原则：奖励与实绩挂钩
‧激励的根本目的：使员工众志成城  
‧激励的最佳方法：目标激励  
人事决策如走钢丝
‧人事决策乃公司之大事，不可不察
‧人事决策的四条准则
‧人事决策的五个步骤  

第三章 成功的战略运筹与决策
宗旨及使命：战略运筹与决策的出发点  
‧本企业是一家什么企业？  
‧谁是我们的顾客？
‧本企业将是一家什么企业？  
‧本企业应该是一家什么企业？  
‧确立企业宗旨和使命的两点要求
企业目标：战略运筹与决策的归宿点  
‧将企业宗旨与使命转化成战略目标  
‧将战略目标细化为可操作性的具体目标  
‧正确地运用企业目标
经营理念：战略运筹与决策的依据
‧经营理念具有巨大的威力，但必须随时势而变化  
‧构建属于你自己的经营理念
‧预防经营理念失效的措施
‧及早诊断并校正经营理念  
‧管理人的先见之明在于抓住经营理念的运筹
基础性决策：战略运筹与决策的主要内容  
‧确定企业的经营概念
‧明确企业的独特长处  
‧确定优先的行动次序  
系统程序：战略运筹与决策正确有效的保障  
‧弄清问题所在
‧对问题进行分析
‧制订可供选择的方案
‧寻找最佳解决方案
‧使决策生效
战略计画：战略运筹与决策顺利实施的前提
‧处理好战略计画与短期目标的关系  
‧走出战略计画认识上的四个「误区」
‧战略计画必须跳出「昨天」的圈子
‧「控制」与「回馈」：避免「纸上谈兵」的有效手段  
‧计画的实施离不开有效的管理

第四章 怎样构建企业组织结构？
准备构建组织所需的「砖瓦」  
‧从关键业务分析入手，选择支撑性「构件」  
‧着眼于贡献分析，确定「构件」的位置和大小
确立「组装砖瓦」的程序方法
‧依据决策分析，拼装组织「构件」
‧按照关系分析，设置职能部门
依据组织「大厦」的设计「规范」
‧组织关系和职能的明确  
‧组织构成精干、高效
‧组织的价值导向正确  
‧组织成员任务确定
‧适应企业决策的要求
‧具有稳定性及适应性  
‧可以长期存在和自行更新
‧避免组织设计中的不良「病症」
可供选择的四种组织设计的「建筑模板」  
‧职能制结构  
‧任务小组结构
‧联邦分权制结构
‧模拟分权制结构  

第五章 怎样把企业「做大」？
策略应建立在自身规模的准确定位上
‧如何界定企业规模的大小？
‧小型企业怎样经营管理？
‧中型企业怎样经营管理？
‧大型企业怎样经营管理？
使企业不断发展的要诀  
‧冲破「因循守旧」、「安于现状」思惟的桎梏  
‧把知识视为今后企业发展的关键因素
‧充分认识并确立企业发展的目标  
‧为企业明天的发展早做准备
‧以高层管理团队的更新推动企业的发展  
‧制定增长战略，避免企业「肥胖病」  
兼併―—迅速扩大企业规模的捷径
‧对兼併的误解：纯粹的「财务操纵」
‧成功兼併的五大原则
联合―—通向国际化大企业之路
‧「联合」使企业迅速获得人才、技术和市场
‧统一目标，避免「貌合神离」
导致「霸主」衰落的致命错误
‧过分追求高利润率
‧依据市场的「最高承受度」定价
‧按自己的成本推定价格
‧旧的成果妨碍新的创业  
‧沈湎于老问题，错过新机会

第六章 怎样应对市场的竞争？
无限扩张：抢佔市场的统治权
‧巨大的风险意味着丰厚的利润
‧目标锁定新产业或新市场
‧无限扩张必须一次击中要害  
‧策略的推进需要付出专一的努力  
‧以较低的产品价格迅速佔领市场  
‧充分认识风险性，做好万全之策
攻其不备：从对手的疏漏处攻击
‧模仿高手是更好的创新  
‧以柔克刚、以弱胜强的「企业柔道」  
构筑要塞：在防守中立于不败之地
‧要塞战术之一：设置市场「关卡」
‧要塞战术之二：拥有特殊的技术
‧要塞战术之三：建立特殊的市场  
创造新客户：最直接的市场竞争手段  
‧创造符合客户「胃口」的新「实用性」  
‧创新付款方式，使其充满诱惑力  
‧依客户的处境，改变销售的方法
‧满足顾客的价值感，让他觉得值  

第七章 怎样创造机遇、把握机遇？
新的商机存在于意外事件中
‧善于捕捉意外的成功，顺势推进
‧积极发掘，而不是消极地坐等意外的成功
‧谨慎对待意外的失败
‧做有心人，有意地寻找意外事件
‧留意「与己无关」的意外  
新的商机存在于出现「不协调」的情况中  
‧利用不协调的经济现状
‧利用现状与设想之间的不协调  
‧利用设想客户与实际客户之间的不协调
‧利用程序步骤或逻辑中的不协调  
新的商机存在于系统运行的薄弱环节
‧找出程序中需要创新的「薄弱环节」  
‧分析程序创新的困难因素
‧遵循程序创新的五项基本要素  
新的商机存在于产业和市场结构的变动中  
‧不拘一格地应对市场的新变化  
‧拒绝顺应市场变化的下场，只有死路一条  
‧确定新的市场定位，重塑形象  
‧利用「旁观者清」的有利地位，乘机而入  
‧从四个指标入手，判断变化的来临  
‧利用强大者的迟钝，夺取主动权
‧应对措施务求简单、直接，切忌繁琐、复杂
新的商机存在于人口的变化
‧忽视人口的变化是非常愚蠢而危险的  
‧巧妙地利用人口变化中潜藏的商机  
‧机遇建立在准确的人口分析之上
新的商机存在于知识的创新
‧知识创新的四个基本特征
‧知识创新的三个具体要求

第八章 怎样迎接未来的挑战？
管理的重心侧重于未来的变化  
‧高效地使用资源，集中力量办大事  
‧勇于运用抛弃政策，减少自身的负担  
‧善于制定增长战略，不断增强实力
‧制定创新战略，永远走在时代前面
‧建立全新的战略思惟，洞察未来的发展趋势  
‧以效益为准绳，评价和提高管理水平
利用传统文化，改变不良的习惯
‧传统文化只能利用，不能改变  
‧需要改变的是企业的不良习惯  
未来何处好花钱？何处好赚钱？
‧考虑四个门类的趋势，发现未来的消费热点
‧区分三种产业，寻找未来的赚钱之处  
放弃保护主义，使企业在全球竞争中成长壮大
‧旧有的发展模式不再有效
‧出路在于向最高标准看齐
运用创新经营之道  
‧将创新思惟的胚胎培育成熟
‧创新经营最忌急功近利
‧对创新工作实施严密的控制

附录：关于彼得．杜拉克  
‧提出「目标管理」的概念  
‧管理学的真谛
‧管理要解决的问题有90%是共同的  
‧培养经理人的重要性  
‧杜拉克的「五项主要习惯」是领导特质论
 

怎样成为「领头羊」？

杜拉克说：「在当今世界，管理者的素质、能力将决定企业的成败存亡。」他把管理者及其管理活动放在公司运营的核心地位。成功的管理者在任何一家公司中都是一个赋予公司以生命力的因素。

「没有管理者的领导，生产资源就只是资源，永远也不会变成生产。」有鉴于此，杜拉克认为，在竞争性的经济中，管理者的素质及其工作决定着一家公司的成败；或者说，决定着一家公司的存亡。

自己到底扮演什么角色？

很多公司的管理者都患了一个致命的错误：表面上知道自己是干什么的，实际上很多时候都忘掉自己的权限和责任，煳里煳涂地度过每一天。在公司里，想要管理得好，必须首先明确自己究竟扮演什么角色，否则就成不了好的「领头羊」。

谁是真正的管理者？

关于企业管理者，有各种各样的定义。杜拉克提出的「经理就是管理」的看法颇为新颖。他认为：「经理和主管是用脑力控制他人的魔术师，而控制的最佳效果就是优良的管理。」在此，公司企业的管理者泛指公司和企业的各级经理和主管。

杜拉克在《管理实践》一书中引用了一句俾斯麦的话：

「寻找一位教育大臣再容易不过了，只要找个白胡子老人就可以。然而，寻找一位好厨师却不怎么容易，因为他必须是一位万能的天才。」

也就是说，公司的经理不能只是「白胡子老人」。只有头衔、宽敞的办公室以及其它一切象征地位的外部表现并不能使你成为真正的经理。经理需要具有能胜任工作的能力和做出贡献的本领。那么，这是否意味着，当经理的人必须是万能的天才？做好经理的工作是靠直觉还是靠方法？经理是怎样开展工作的？他与那些非管理人员在工作和职务上有些什么区别？

按照杜拉克的管理思想，公司经理有两项具体任务是公司中的其他人员承担不了的。

第一项任务：造就出一个真正的集体，这个集体的工作成效要大于其各个组成部分之工作成效的总和。

他要创造出一个有效的实体，它所产生的绩效要高于组成它的各种资源所能产生的绩效之总和。他就像一支交响乐团的指挥。经过指挥的协调和努力，发挥他的想像力，本是杂七杂八，自成一调的各种乐器终于组成一曲美妙动听的乐曲。不过，乐团指挥得按照作曲家的乐谱进行指挥，他只是乐谱的诠释者。经理却不一样，他既是作曲家，又是指挥家。

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