为什么一流主管都用跨页週间行事历？：做主管，行事历要像指挥塔，让团队领导事半功倍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 时间管理
• 效率提升
• 领导力
• 团队管理
• 工作方法
• 行事历
• 个人效率
• 职场技能
• 生产力
• 主管必备

　　★随书收录作者设计的三款行事历表格：
　　「跨页週间行事历」、「年间活动笔记」、「五週行事历表格」　
　　
　　身为主管的你，是否遇过以下场面：
　　永远有数不清的会议等着你；
　　好不容易满足上司的要求，转头又得为部属收拾残局；
　　永远都在回E-mail，可能还无法顺利交办给部属……
　　原因在于──
　　当上主管之后，你的「时间运用模式」并没有跟着升级！　　
　　
　　◎一流主管的行事历就要像个「指挥塔」
　　主管最重要的任务，已经不是凡事亲力亲为，而是「推动属下的工作」以及「提高团队成果」。所以，在每天有限的时间中，不仅要做好自己的工作，更要整合团队，妥善交办属下各项事务。
　　因此，主管的行事历手册所记录的要项，应该是根据这两大目标，所发展出来的工作重点。如此一来，这行事历就会像个战略计划的指挥中心，引领主管看见全貌，在脑中产生组织的运作想像，带领部下分头进行，做出成果。　　
　　
　　◎为什么「跨页週间行事历」能有效管理团队？
　　作者田岛弓子曾在微软业务部担任高阶主管，带领团队做出佳绩。他管理行程时，除了运用Outlook外，还大量使用行事历手册、笔记本等传统工具，他发现借由「手写」，能在脑中盘整团队进度，思考下一步的指示。
　　
　　而他最推崇的就是「跨页週间行事历」。而且一定要找以下这种：
　　--以週为单位，跨页设计
　　--左页显示週一至週日，右页则空白
　　--最好是线圈装，可摊开在桌上
　　
　　善加利用这种格式的行事历，可帮助主管建立「管理脑」。
　　这是怎么做到的呢？
　　
　　→「以週为单位」思考，最利主管掌控大局
　　以一週为单位的行事历，能帮助主管俯瞰全貌，看着本週思考下週、甚至更长远的计画。还能回推时间，提醒部下此刻该做什么，借此管理团队进度。

　　→左右页互相对照连动，「每日」工作事项扣紧「本週」目标不疏漏
　　切出本週的业务目标，写在行事历右页，再化约成工作要项，填入左页的每日待办清单。以跨页对照，就能清楚确保目标与工作进度不落后。

　　→主管的待办事项，占比最高的应该是「交办事项」
　　身为执行者，你可能会在行事历写「几点该完成资料」，但是当主管后就变成「指示部下A制作资料」，因为主管的重点工作就是站上指挥塔，好好分派各项工作，才能让组织运作顺畅。

　　→部下的预定工作，也要写进行事历
　　将交给部下的工作事项写进行事历，有利主管促使部下行动，当部下遇到困难时，也能马上掌握状况，一边给予协助，不会因为突发状况太多，而拖累整个团队。

　　→主管也要自己预约自己的时间
　　主管每天都有开不完的会议，以至于经常无法集中注意力。这时，主管更需要为自己预约「一人的祕密会议」，让自己拥有一小时左右的独处时间，思考商业策略等具前瞻性的想法。　　
　　
　　◎善用办公文具辅助多层次的管理
　　书中收录更多的办公文具活用术，帮助所有主管，逐步打造优秀「管理脑」，顺利带领团队，包括：
　　→用「A4纸」制作多工管理的行事历
　　一般制式月历无法跨月管理，这时就用A4影印纸制作横跨五週的行事历，尤其适合需要管理多项业务、看出三十至四十天内的进度时。
　　→利用「便利贴」为行事历加料
　　便利贴能随写随贴，方便写上各种补充资讯，贴在行事历或笔记上，辅助管理需要特别注意的事项。
　　→「白板」是沙盘推演的最佳工具
　　白板面积足够大，最适合把脑中想法全部列在上头，借此综观全盘，找出正确策略。
　　→用「笔记」赢得人心的小诀窍
　　谈话时一边写笔记，部下就会觉得自己的主管正认真倾听，发挥「带心」的管理法则。
　　
本书特色

　　1.本书借由改变办公用具的使用方式，帮助读者习得主管的工作方式及思考模式。让主管得以面对庞大的业务及突发状况，顺利将团队的工作成效提升到最大。

　　2.书中附上独创的「跨页行事历」、「年间活动笔记」、「五週行事历表格」范本，有助于主管掌控全局，以有弹性的方式进行工作，避免因为担心进度而引发焦虑。
　　
名人推荐

　　Ada（林珮玲）∣笔记女王
　　郑纬筌∣台湾电子商务创业联谊会理事长、Vista读书会发起人
　　──热情推荐

职场晋升的秘密武器：时间管理的艺术与领导力的实践 本书并非一本关于特定工具使用方法的指南，它深入探讨了高效能人士如何驾驭时间，将其转化为实现卓越领导力的核心驱动力。我们聚焦于那些站在管理前沿的领导者，他们深知，时间不是用来填满的资源，而是需要精心规划和战略性部署的资产。 第一部分：重塑时间观——从“忙碌”到“高效”的思维转变 在信息爆炸和节奏飞快的现代职场，许多管理者陷入了“瞎忙”的怪圈。他们日复一日地应对突发事件、参加无休止的会议，却发现核心目标始终遥不可及。本书首先挑战了传统的时间管理观念。我们认为，真正的效率并非取决于你工作了多久，而是取决于你在关键任务上投入的“有效时间”的比例。 我们将探讨“时间贫困”（Time Poverty）现象，分析其根源在于缺乏清晰的优先级设定和对“低价值活动”的盲目承诺。我们将引导读者进行一次深刻的自我审视，识别出那些悄悄吞噬精力和注意力的“时间黑洞”。 区分“紧急”与“重要”的艺术： 领导力的核心在于预见和规划，而非被动反应。我们将详细阐述如何运用结构化的思维框架，对日常任务进行价值评估。这不仅仅是简单的四象限划分，而是结合个人愿景和组织战略，对每一分钟的产出进行量化预测。 “深度工作”的修炼： 成功领导者都具备进入心流状态的能力。本书将介绍如何设计环境和制定工作仪式，以保护高度集中的工作时段。我们讨论的不是如何“挤出”时间，而是如何“创造”出不受干扰的空间，专注于需要高认知投入的战略思考和复杂决策。 战略性“拒绝”的勇气： 优秀的管理者明白，每一次说“是”，都意味着对其他事情的“不”。本书将提供实用的沟通技巧和心理建设，帮助领导者有理有据地拒绝那些偏离核心目标的请求，从而将有限的精力聚焦于杠杆效应最大的任务上。 第二部分：结构化领导力——将愿景转化为可执行的蓝图 领导力不仅仅是激励人心，它更是一种将模糊的愿景转化为清晰、可执行步骤的能力。时间管理在这里扮演了中枢神经系统的角色，它确保了战略与执行之间的无缝连接。 本书深入剖析了如何构建一个“目标驱动”的工作流，使团队的日常行动都与组织的宏伟目标保持同频共振。 自上而下的目标对齐： 我们将展示如何将年度目标分解为季度里程碑，再细化为每周可衡量的行动项。关键在于建立一个透明的反馈回路，确保每位团队成员都清楚自己的工作如何为整体战略添砖加瓦。这种清晰性极大地减少了沟通成本和方向偏差。 项目启动与风险预控： 许多项目失败并非因为执行不力，而是因为前期的规划不足。我们将分享一套结构化的项目启动流程，强调在时间规划的初期阶段，就应充分识别并预留应对“黑天鹅”事件的缓冲时间。这要求领导者具备一定的风险建模思维。 高效会议的架构设计： 会议是组织内部信息流动的关键节点，但也是时间的主要杀手。本书提供了一套会议“工程学”方法论，从确定会议目标、筛选与会人员、设计议程的节奏感，到确保会后行动项的明确记录和问责，每一个环节都旨在将会议时间的使用效率提升到极致。我们强调，一场成功的会议是信息的“交换站”，而非“倾倒场”。 第三部分：赋能团队——通过时间透明度实现协同增效 现代管理不再是“微观管理”（Micromanagement），而是“赋能管理”（Empowerment Management）。优秀的领导者懂得如何设计一个系统，让团队成员能够自我管理，同时保持高度的协作性。 本书强调，一个透明、可预测的时间框架是实现高效团队合作的基石。 信任与问责制的平衡： 我们探讨了如何建立一种基于成果而非基于工作时长的信任文化。这需要领导者提供清晰的期望值（What）和可接受的交付标准（How Well），然后放手让团队成员决定最佳的执行路径（When and How）。 授权的艺术： 真正的授权，是将决策权与相应的资源和时间框架一并下放。本书提供了关于如何评估任务的“授权等级”，并辅以渐进式培训，确保被授权者既能承担责任，又能在授权过程中得到支持和成长。 节奏感与同步化： 团队的整体效率取决于其“节奏”是否一致。我们将介绍如何通过定期的、结构化的同步机制（如每日站会或周度回顾），来侦测潜在的瓶颈，并对资源分配进行动态调整。这种同步性确保了信息和依赖关系的及时传递，避免了因等待而造成的集体时间浪费。 第四部分：领导者的个人效能——持续优化与精力管理 领导力的持续性，取决于领导者自身的“能源储备”。本书最后一部分关注的是领导者如何像管理企业资产一样管理自己的精力和注意力。 精力管理而非时间管理： 随着工作复杂性的增加，认知负荷成为最大的限制因素。我们将介绍如何识别个人的“高能时段”和“低能时段”，并将最需要创造力和决策力的任务安排在精力巅峰期。 系统性的回顾与迭代： 卓越的领导者从不停止学习和调整。本书提供了一套结构化的每周和每月回顾流程，重点不在于记录“做了什么”，而在于分析“哪些策略有效，哪些需要改进”。这形成了一个持续优化的闭环，使时间管理方法论随着环境的变化而进化。 边界设定与恢复机制： 在一个“永远在线”的时代，设定清晰的工作与生活边界至关重要。我们探讨了如何通过技术设置、沟通协议和仪式化的“关机”过程，确保领导者能够真正地从工作中抽离，进行有效的休息和恢复，以保证长期的高质量产出。 通过阅读本书，您将获得一套超越工具本身的、面向结果的领导力时间哲学。它将帮助您从被动应对的管理者，蜕变为主动塑造工作流程的战略家，从而使团队的每一分钟投入都产生最大的复利效应。

作者简介

田岛弓子

　　BRAMANTE株式会社董事长。

　　成蹊大学文学部毕业、日本人才管理协会会员。一九九九年进入微软日本法人就职，曾负责Windows 2000、Windows XP、Windows Vista等Windows业务及行销工作。当时乃是少数的女性业务部长之一，期间个人及其业务团队获得两次董事长奖。

　　二○○七年创立BRAMANTE株式会社，展开就业及沟通谘询事业。特别着重于「年轻族群工作论」、「中阶主管商务沟通」、「女性就业支援」三项主题，并活跃于员工研习、演讲、公开研讨会、大学课程等活动。日本生产性本部主办的「职业妇女进步会议」，设立「活力奖（现为女性活跃进步奖）」时，担任了推广委员。

　　着有《A+主管创造业绩、解决职场问题的58个实用技巧》（高宝）、《女性员工的管理教科书》（钻石社）、《职场生活「不」平衡的工作力》（Discover21）、《28岁开始的女性工作法则》（すばる舎）、《「努力却不得回报」时的读物》（WAVE出版）。

　　BRAMANTE株式会社网址：www.bramante.biz

译者简介

邱香凝

　　曾任职唱片公司、出版社、电脑娱乐产业，目前为专职译者。喜爱阅读与书写，用翻译看世界。

推荐序  学习优秀主管的工作习惯及思维模式  郑纬筌
前言  新时代主管的工作革命，就在传统类比工具中！

第一章    摆脱瞎忙、提升团队绩效的「混合工具管理术」
新手主管第一步：改变工具的「使用方式」
跨入要让「所有人皆理解」的管理阶层
微软执行长让员工心服口服的最大理由
好主管懂得资讯不只能「传」，还能「达」
别用电子邮件传达「口头难以说明的事」
优秀的主管，必须追求工作「效果」

第二章  行事历手册是卓越工作成效的「指挥塔」
活用传统及数位行事历
公开行事历，让员工心甘情愿「听你的」
以「一週跨页法」俯瞰工作内容
部属的工作行程更应该写进行事历
不懂「交办事项表」，你就自己做到死！
用「一年」预定团队工作计画表
用便利贴「加料」，辅助你的「管理脑」
以「数位方式」建管预定计画表
好主管懂得「预约自己的祕密会议」
将行程誊写在传统行事历上，等于整理脑中想法
只要一张A4纸，就能达成五週的多工管理
让「组织图」帮你找到工作助力

第三章  提振士气，让「沟通」更顺畅的笔记技巧
以手写方式为文件「注入生命力」
「数字背后的故事」是士气的关键
从管理观点出发，善用「便利贴」对话
用A4回收纸制作摘要，提高传达力
以「传阅板」打造团队力
让部下更加积极的「五分钟情报分享」
与部下面谈时，彻底做好「书面纪录」
办公桌前的「提高向心力的布告栏」
以「预定行程白板」抓住谈话机会

第四章  策略发想、释放压力，协助忙碌主管的绝佳工具
「白板」是最适合策略发想的工具
为什么执行主管需要写「脚本」？
让资讯易懂的「块状化」笔记术
执行主管也应该管理「自我情绪」
「行事历手册」是最强的情绪管理工具
待办清单的小小仪式，帮助安定情绪
「释放情感」的愤怒控制疗法
能运用在工作和生活中的「目标达成术」

结语  优化你的管理技巧与心态

附录  成为优秀执行主管的实用范本
格式1  跨页週间行事历手册
格式2  年间活动笔记
格式3  五週的行事历表格

专栏
执行主管设定待办清单的八大诀窍
为什么手写的效果如此好？
便利贴是专属于某人的讯息
根据「价值链」建立白板上的架构

前言

新时代主管的工作革命，就在传统类比工具中！

　　●主管困境――数不清的会议、杂事及善后

　　某天凌晨三点，我收到一封电子邮件。那是一位刚当上部长的A先生寄来的，邮件标题是「想请教您一件事」。

　　我心想这么晚了究竟是有什么要紧事呢？打开邮件一看，里面写着他当上主管职后面临的两难。

　　「当上部长三个月了，每天都和做不完的工作搏斗，累得筋疲力尽。白天被数不清的会议追着跑，还得为部下收拾残局；到了傍晚才能回到位子上处理自己的电子邮件，整理笔记和堆积如山的文件。好不容易有时间着手自己的工作时，已经是晚上了。

　　原本必须多学习部长该做的工作，却被日常琐碎的杂事拖垮，自己也没有办法成长，不由得感到着急。

　　当我还是下属的时候，如果对上司或同事有所不满，还可以抱怨发洩，但现在成为主管了，只有为别人解决烦恼的分，自己的压力却没有任何宣洩管道。

　　田岛小姐，有什么方法可以脱离这样的状况吗？」
 
　　●传统类比型工具，新时代的管理使用法

　　执行主管最重要的任务是――团队成果的最大化！培育部属，带领团队做出一番成绩。然而同时身为执行者的自己，也必须兼顾自己手头执行的工作，达成鱼与熊掌兼得的两全。而为此所需的具体沟通方式，我都统整在2010年初版的拙作《执行主管的教科书》（暂译）中了。

　　拜各位读者所赐，这本书现在已经再版，成为许多执行主管都读过的畅销书。我也因此在不少为管理职举办的研习上，获得直接与执行主管们交谈讨论的机会。

　　很多执行主管都曾说过和前文案例中A部长一样的话，可以归纳出以下内容：

　　1. 不管怎么做，工作就是做不完。
　　2. 完全没有自己的时间。
　　3. 始终处于压力下。

　　许多主管不脱这三种恶性循环。

　　在本书中，我将为各位执行主管们介绍可有效达成以下目标的绝佳方法。

　　▓ 有效活用有限的时间。
　　▓ 整合团队，带领部下达到目标。
　　▓ 管理没完没了的主管工作。
　　▓ 同时管理自己该做的工作与情绪。

　　过去，担任日本微软（MSJ）的业务部长时，无论是带领的团队或个人都曾获得「社长奖」。而当时我用来管理极为忙碌的主管工作与自身工作的工具，其实是最传统的类比工具。

　　「管理行程用的是传统行事历手册，工作上则同时运用多本笔记本。」

　　每次我这么说，往往换来「真没想到」、「真令人意外」的反应。或许在大家的想像中，微软公司的部长就应该是「使用最新硬体的数位强者」吧。

　　当然，数位工具的便利性同样帮助我许多。此外，在智慧型手机与平板电脑问世后，数位环境起了天翻地覆的变化，数位硬体也从原本只依靠电脑的时代得到强化，这些好处都是不容反驳的。

　　即使如此，我还是这么认为——对执行主管而言，行事历手册或笔记本这类「传统类比」工具依然不可或缺。

　　不、正因为是执行主管，所以光靠数位工具绝对不够。数位工具当然是绝对必要的东西，在这个大前提下，执行主管若想持续拿出工作成果，「光靠数位工具是绝对不够的」。

　　●混合型工作术，摆脱追赶的工作、提升团队成效

　　「传统类比型工作术」之所以对执行主管有效，原因在于，站在主管的角度时，传统类比工具能将管理工作提高一到两个等级。

　　除了使用数位工具「有效率」而「一元化」地处理工作外，若能加上传统类比方式「深化」及「多元化」的工作内容，就能完成更高层次的混合型工作术。

　　为了达到这个目的，可使用以下用具：

　　▓ A5大小的行事历手册。
　　▓ 白纸或笔记本。
　　▓ 白板。
　　▓ 便条纸。

　　站在管理者的立场，彻底善用公司常见的传统类比文具或备品，可说是工作上重要的「祕密王牌」。

　　执行主管的「工作成绩」等同于「团队成绩」，因此执行主管必须管理部属，整合团队才行。

　　只要是「中阶」主管，就必须负起联系手下团队与头顶上司的责任。除此之外，与其他部门的横向联系也是重要的工作。身为一位执行主管，工作内容一定是多元化的，而工作上所接触到的人也是多样化，如此一来，管理业务就会变得更复杂。

　　在这样的状况下，我深深体会到的是「光靠数位工具绝对无法做好管理工作」，这是我个人真实的感觉，亦是结论。

　　为什么这么说呢？

　　因为我认为管理工作必须——让周遭的人动手做，如此一来才能做出成果。这是一份透过传统类比型工具，在数位资讯中注入生命力的工作，讲求的是细心与敏感。

　　为了在这份工作上追求极致，本书将焦点集中在笔记本、行事历手册等随处可见的类比工具上。使用行事历手册俯瞰工作，利用会议室白板开一人战略会议，善用便条纸与部下进行沟通……详细手法请见书中内容，每一种方法都十分简单，只要不忘提醒自己行动，立刻就能实践。

　　一本笔记本或一本行事历手册将成为你的指挥塔、你的指导教练、你的谘询专家。执行主管面对的许多课题与问题，内心怀抱的孤独与不安甚至是压力，都能靠这些传统类比工具获得解决。

　　已经是传统类比派的人阅读本书时，不妨在自己原有的使用方式上，加入从「管理者观点」出发的念头；另一方面，打从出生就浸淫在数位环境中的年轻主管们，则不妨站在「提高管理技巧」的观点来看待这些传统工具，相信一定能从中发现新的可能性。

　　笔记本、行事历手册、便条纸、A4影印纸、白板……这些都是平常未经深思而使用着的工具，但只要改变使用方式，就能自然而然从单纯的执行者变成杰出的主管，养成主管该有的工作方式。

　　当你培养出新的行动习惯后，身为执行主管的技能也将淬鍊提升。就结果来说，等于培育了主管职该有的心态。

　　无论工作或人生，深切感受到「自己正在成长」的做法都是一样的。

　　如果你迫不及待地想脱离「被工作追赶」的状态，想拥有掌控自己时间与业务的能力，同时想带领团队获得值得夸耀的工作成果时，就快点开始尝试书中的方法吧！

新手主管第一步：改变工具的「使用方式」
 
首先，请大家不要误会，这不是一本以介绍工具使用方式为目的的书籍。
 
这本书介绍的是：如何站在管理者的观点，改变使用工具的方式，借此培养「管理技巧」与「管理者的思考习惯」。
 
我经常听见在第一线艰苦奋战的执行主管们这么说：
 
「读了『写给上司们看的书』后，虽然工作时会提醒自己书中要点，但怎么做都觉得不顺利。」
 
「即使头脑明白，还是学不会管理者的做事方式。」
 
对曾是优秀「执行者」的人们来说，这或许是理所当然的结果。因为个人能力出色，而获得公司一定程度的评价，升上了主管职位。
 
像这样刚当上执行主管的主管界新手，每个人都会遇上一个很大的课题。  这个课题就是――「如何从优秀的执行者身分毕业」。
 
▓ 从单打独斗转为团队行动。
▓ 不是自己行动就好，而是要带动周遭的力量。
 
心里明知这个道理，但每逢月底、期末、年度结算前看到目标数字仍不足时，许多执行主管还是会忍不住自己跳下来行动，变回过去那个单打独斗的执行者。
 
于是，最后还是用执行者时代的模式在工作。然而，你现在的身分不同了，与从前相比，必须同时进行主管业务，工作表现与生产力自然大幅滑落。因为得在有限的时间中做那么多事，无论体力或发挥的实力当然有限。
 
就像一台推土机般独自工作的结果，不仅自己筋疲力尽，也无法好好培育部属，带领整个团队做出好成绩。
 
为了避免落入这个下场，你一定要改变工作方式才行。
 
那么，该做什么才能改变呢？
 
抱持主管心态学习固然重要，我认为更具效果也亲身体验过的，其实是「改变工作习惯」。
 
具体来说，就是站在管理者的观点、改变日常「用具」的使用方式。这正是本书的主题。
 
所谓的「心态」，如果不能经常提醒自己，有时很难持续。可是，本书介绍的「工具使用方式」一旦理解并实行，就能帮助你养成身为执行主管该採取的工作习惯，自然记住个中诀窍。
 
站在管理者的角度，将每天都会用到的「用具」，如行事历手册、文件制作、利用便条纸沟通等工具提高使用的层次，光是如此，你就能从一个执行者进化为一个管理者。
 
本章将说明：改变用具的使用方式，也会改变对工作抱持的态度。

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這本《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》的書名，簡直就是為我這種「經常覺得時間不夠用」的主管量身打造的！我每天都像在打仗一樣，被各種會議、報告、臨時任務追著跑，常常到了晚上，才發現很多真正重要的事情根本沒時間處理，或者因為時間太緊迫而做得不夠完善。我對「跨頁週間行事曆」這個概念非常著迷，它聽起來就不是簡單的日程記錄，而是包含了一種更宏觀、更有策略性的時間規劃方式。我特別喜歡「指揮塔」這個比喻，它讓我想像一個能夠掌控全局、洞察一切的領導者，能清楚地看到團隊的每一個動態，並且能靈活地做出決策。我希望這本書能教我如何將我的行事曆，從一個單純的「待辦事項列表」，變成一個真正的「指揮中心」。這個中心應該能幫助我清晰地識別出優先事項，有效地分配時間和資源，並且能夠預見潛在的風險，提前做出預防。在台灣這個步調快、變化快的職場，效率就是生命線，而「事半功倍」絕對是所有主管夢寐以求的目標。我迫不及待地想從這本書中學習到具體的實操方法，讓我能夠提升我的領導力，讓我的團隊也能更有效率地運作，最終達到事半功倍的驚人效果。

评分☆☆☆☆☆

我真的覺得這本書《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》簡直是為我這種「瞎忙族」主管量身打造的。每天上班前，打開手機的行事曆，裡面塞滿了各種會議、短時間的任務提醒，感覺像是在救火，隨時準備應對下一個突發狀況。但這種模式讓我感到非常疲憊，而且效率低下。我常常在想，為什麼有些主管，明明也有很多事情要處理，但他們卻能看起來游刃有餘，而且他們帶領的團隊也似乎更有方向感，更有效率。這本書提到的「跨頁週間行事曆」，光聽名字就覺得它不簡單。我猜測它一定有別於我們一般認知中那種簡單的日期記錄。它可能提供了一個更宏觀的視角，讓我們能一目了然地看到一週甚至更長期的規劃，而不只是零散的單日任務。我尤其喜歡「指揮塔」這個比喻，這讓我聯想到，作為主管，我們真的需要一個像雷達一樣的系統，能掃描整個團隊的狀況，預判潛在的問題，並提前做出部署。這本書能不能教我如何建立這樣一個「指揮塔」，讓我在處理日常事務的同時，也能關注到團隊的長遠發展，並且有效地與團隊成員溝通，確保每個人都在正確的軌道上？我在台灣的職場，常常會遇到各種盤根錯節的人際關係和工作流程，如果能透過一個好的行事曆工具，幫助我理清頭緒，找出關鍵的節點，並做出最有效的決策，那絕對是一大福音。我希望這本書能提供一些具體的、可操作的方法，讓我能跳脫「救火隊」的思維，真正成為一個有策略、有遠見的主管，帶領團隊走向成功。

评分☆☆☆☆☆

當我看到《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》這本書的書名時，內心真的有一種「就是它了！」的感覺。我常常覺得自己像個停不下來的陀螺，每天被會議、報告、臨時交辦事項追著跑，明明一整天忙得團團轉，但晚上回顧時，卻發現很多重要的事情沒有推進，或者根本就不知道自己到底忙了些什麼。這本書提到的「跨頁週間行事曆」，光聽名字就覺得它一定有什麼特別之處，能夠幫助我更全面地規劃和管理時間，而不是零散地記錄。我尤其對「指揮塔」這個比喻印象深刻，它給人一種高屋建瓴、掌控全局的感覺。我希望這本書能教會我如何將我的行事曆，從一個單純的「待辦事項清單」，轉變成一個真正的「指揮中心」，讓我可以清晰地看到團隊的整體進度，預判潛在的風險，並且能有效地調度資源，讓團隊成員各司其職、協調一致。在台灣這樣競爭激烈的環境裡，效率是決勝關鍵。我非常期待這本書能提供一些實用的方法和技巧，幫助我提升領導力，讓團隊能夠「事半功倍」，不僅完成任務，更能持續成長。我想知道，這個「指揮塔」式的行事曆，到底是如何具體操作的，以及它能為我的領導帶來怎樣的改變。

评分☆☆☆☆☆

這本《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》的書名，簡直是讓我眼睛為之一亮！我常常感到自己像個被時間追著跑的無頭蒼蠅，每天被各種瑣碎的任務淹沒，明明工作量很大，但卻不知道為什麼，總覺得離真正的「成效」還有很大的距離。身為主管，我知道自己的責任不只是把事情做完，更重要的是如何讓團隊有效率地運作，並且達成更高的目標。但現實往往是，各種會議、報告、突發狀況，讓人難以抽身去做更有策略性的思考。我對「跨頁週間行事曆」這個概念非常感興趣，它聽起來就比一般的日曆或週曆更具備系統性和前瞻性。我希望這本書能教我如何將我的行事曆，從一個單純的「記錄工具」，轉變成一個真正的「指揮塔」。這個「指揮塔」應該能讓我清楚地掌握整個團隊的動態，預見潛在的風險，並且能有效地分配資源、調度人力。在台灣這樣的職場環境，時間就是金錢，效率就是生命。如果能透過一個好的行事曆規劃，讓團隊的每一個人都清楚自己的目標和職責，並且能協調一致地朝著共同的方向努力，那絕對是「事半功倍」的終極奧義。我迫不及待想知道，這本書裡所闡述的「指揮塔」模式，究竟是如何運作的，以及我該如何將其應用到我實際的工作中，來提升我的領導效率和團隊的整體績效。

评分☆☆☆☆☆

天啊，我真的要好好推推這本《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》！我常常覺得自己像個陀螺，每天被各種會議、報告、突發狀況追著跑，明明一整天忙得團團轉，但到晚上回顧時，總覺得很多事情好像沒做到位，或是沒什麼真正重要的進展。這本書的書名一開始就戳中我的痛點，什麼是一流主管？他們到底用了什麼魔法，可以讓事情這麼有條理，而且看起來還毫不費力？我對「跨頁週間行事曆」這個概念很好奇，腦中立刻浮現那些電影裡，專業人士攤開一本厚實、寫滿密密麻麻卻又井然有序的行事曆，彷彿一切盡在掌握的畫面。我一直以為行事曆只是記錄待辦事項的功能，頂多是日曆加個備忘錄，但這本書的潛力似乎遠不止於此。我期待它能揭示的，不只是時間管理的技巧，更是主管思維模式的轉變。尤其是在台灣這樣步調快、人際互動緊密的職場環境，如何在一堆雜務中，找到真正能讓團隊「事半功倍」的關鍵，是每個主管都想知道的。我希望能從這本書中學到如何將行事曆從「記錄工具」升級為「策略工具」，甚至是一個「指揮中心」，能幫我釐清優先順序，有效分配資源，並且在繁忙的工作中，保持清晰的頭腦和前瞻性的視野。我對書中提到的「指揮塔」這個比喻非常感興趣，這代表著一種更高層次的掌控感，不只是看見眼前的飛機（任務），更能預見航道（規劃），並且協調各個部門（團隊成員）的起降（執行），確保整個機場（組織）的運作順暢。我真的迫不及待想知道，到底該如何將這個「指揮塔」的概念，實際應用在我的日常工作中。

评分☆☆☆☆☆

拿到《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》這本書，我真的迫不及待想翻閱。最近感覺自己像個救火隊隊長，每天忙著滅火，卻常常忽略了火苗的源頭該如何解決。身為主管，我知道肩上的責任重大，不僅要關注業績，更要關心團隊成員的發展和整個專案的進度。然而，現實往往是，各種大小事擠在一起，讓人分不清主次，有時候甚至會因為一時的疏忽，而導致後續更大的問題。這本書的書名，尤其是「跨頁週間行事曆」和「指揮塔」這兩個詞，立刻引起了我的注意。我對於如何讓行事曆發揮「指揮塔」的功能感到好奇，這是否意味著它不僅僅是記錄日期和事項，更是一種策略性的規劃工具？我希望這本書能教我如何運用這個「跨頁週間行事曆」，來建立一個清晰的、有條理的工作系統，讓我可以一目了然地掌握整個團隊的進度，預判潛在的風險，並且做出最有利於團隊發展的決策。在台灣這樣競爭激烈的環境裡，效率就是生命線，而有效率的關鍵，我覺得就在於能否將時間和資源做最優化的配置。我期待這本書能提供一些實用的方法，讓我能夠從日復一日的瑣碎事務中抽離出來，站在更高的角度，像雷達一樣監控整個團隊的運作，並且能靈活地進行調度，讓團隊的每一個人都能發揮最大的潛力，最終達到「事半功倍」的效果。我真的很想知道，究竟該如何設計和運用這個「跨頁週間行事曆」，才能真正讓它成為我的「指揮塔」。

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我認真覺得，這本《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》根本就是為我這種「瞎忙」的主管量身打造的！每天早上打開電腦，映入眼簾的就是密密麻麻的待辦事項和一連串的會議邀請，感覺自己就像被困在一個巨大的任務迷宮裡，不斷地奔波，卻又找不到出口。我常常羨慕那些看起來游刃有餘，而且帶領的團隊總能達到目標的主管，他們究竟是怎麼做到的？這本書的「跨頁週間行事曆」聽起來就很有意思，我猜測它不只是簡單的日期記錄，而是一種更具結構性和策略性的時間管理工具。我尤其著迷於「指揮塔」這個比喻，它讓我聯想到，作為主管，我們應該站在更高的視角，像雷達一樣掃描整個團隊的狀況，預判潛在的挑戰，並提前做出部署。我希望這本書能教我如何建立這樣一個「指揮塔」，讓我可以一目了然地掌握所有關鍵資訊，明確優先順序，並且能有效地與團隊溝通，確保每個人都在正確的軌道上。在台灣這樣的職場環境，效率和成果是硬道理，如果能透過一個好的工具，讓團隊「事半功倍」，那絕對是無價的。我非常期待這本書能揭示的具體方法，讓我能真正掌握時間，駕馭團隊，成為一個更有效率、更有影響力的主管。

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我必須說，這本《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》的書名，根本就是為我寫的！我常常覺得自己處於一種「瞎忙」的狀態，每天行程滿檔，開不完的會，回不完的訊息，處理不完的突發狀況。雖然努力了，但總覺得成果沒有達到預期，而且有時候會因為過於專注眼前的任務，而忽略了更長遠的規劃，或是團隊成員的真實需求。我對「跨頁週間行事曆」這個概念非常好奇，過去我都是用單日或單週的簡單行程記錄，但這本書似乎暗示著有一種更全面、更有策略性的時間管理方式。我尤其喜歡「指揮塔」這個比喻，它給我一種掌控全局、運籌帷幄的感覺。我希望這本書能教我如何將我的行事曆，從一個單純的「待辦事項清單」，升級成一個真正的「指揮中心」。這個中心能讓我清楚地看到整個團隊的動態，識別出關鍵的瓶頸，並且能夠有效地分配資源，協調各個部門的工作。在台灣這個步調快速的職場，如何做到「事半功倍」是每個主管都在追求的目標。我期待這本書能提供具體的步驟和方法，讓我能夠更有系統地規劃我的時間，更有策略性地管理我的團隊，並且最終能培養出領導的眼界和格局。我想知道，這個「跨頁週間行事曆」到底能帶給我怎樣的轉變，讓我在忙碌的工作中，依然能保持清晰的頭腦，做出最佳的決策。

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我得說，《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》這本書名，完全擊中了我的痛點！最近工作真的讓我焦頭爛額，總覺得自己每天都在救火，應付一個又一個的突發狀況，明明已經很努力了，但到頭來卻感覺進步不大，很多時候甚至會懷疑自己的管理能力。我對於「跨頁週間行事曆」這個概念感到非常好奇，過去我都是用簡單的日曆記錄，頂多就是把待辦事項寫下來，但聽起來這本書的行事曆功能遠不止於此，它更強調「策略性」和「全局觀」。我尤其喜歡「指揮塔」這個比喻，這讓我聯想到，一個好的主管，應該像飛航管制員一樣，能夠掌控所有進出班機（任務），預測天氣變化（潛在風險），並且能準確地引導它們安全起降（順利完成）。我非常希望這本書能夠提供具體的、可操作的方法，教我如何將我的行事曆，真正變成一個「指揮塔」，讓我可以一目了然地掌握整個團隊的進度，識別出關鍵的節點，並且能有效地做出決策，分配資源，確保團隊能夠以最高效率運作。在台灣這樣的職場環境，時間和效率是關鍵，如何讓團隊「事半功倍」是每個主管都在努力的目標。我真的非常期待，這本書能給我啟發，讓我能夠從「救火隊」轉變為一個真正有策略、有視野的主管，帶領團隊創造更好的成績。

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看到《為什麼一流主管都用跨頁週間行事曆？：做主管，行事曆要像指揮塔，讓團隊領導事半功倍》這本書名，我腦海裡立刻浮現了一個畫面：一個能夠清晰規劃、全面掌控、並且隨時能做出最佳決策的領導者。我目前的工作狀態，常常讓我感覺像是在被動地回應各種訊息和請求，雖然很努力，但總覺得少了點主動性和策略性。我對「跨頁週間行事曆」這個概念充滿好奇，它聽起來就比傳統的日曆或週曆更具深度，可能包含了我目前所缺乏的、能夠串聯起不同任務和目標的維度。我尤其喜歡「指揮塔」這個比喻，它完美詮釋了我渴望達到的領導境界——能夠從高處俯瞰全局，預見未來的航道，並精準地引導團隊前行。我希望這本書能教我如何將我的行事曆，真正變成一個「指揮中心」，一個能夠幫助我辨識優先事項、分配資源、預警風險，並且能夠與團隊成員進行有效溝通的強大工具。在台灣這個快速變化的市場環境中，效率和影響力是成功的關鍵。我非常期待這本書能提供一套系統性的方法，讓我能夠跳脫「救火隊」的模式，真正成為一個有前瞻性、有策略的主管，帶領團隊實現「事半功倍」的卓越表現。