具体描述
◎大家都说他是拚命一哥，主管交待的事绝不抱怨、不推诿，永远准时完成。
◎对工作流程非常非常熟练，经验丰富，经常被称为该部门的专家。
◎公司里面的好好先生，跟所有同事都交好，大家对他零负评……
你的部门有这种员工吗？你一定很开心，找到如此优秀的人才，但本书却要告诉你：
这种大家眼中表现亮眼的人，能让组织一切都正常运作，
但公司却越来越弱。为什么？
作者柴田昌治是日本企业改造大师，曾协助超过800间公司重塑内部文化，
他用累积超过30年的经验告诉你：重要的事别交给表现亮眼的人。
◎明明是优秀员工，怎么成了碍事主管？因为：
‧所谓的「有能力」，很可能只是善于应付而已。
他们将「完成眼前的工作」为准则，对所属部门以外的事情失去兴趣，
眼光变的狭隘，只能机械化的处理工作。
‧「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考。
尽管知道不能再用以前方法处理工作，但他们还是会不自觉用老方法，
一旦不顺利，就会开始萌生「反正努力也不会有好结果」的消极念头。
◎这些人的「马上处理好」，不等于主动做事
‧这种人常常被动执行任务，无法思考工作意义，
但真正有能力的人不会只看问题表面，他们还会想「为什么」要这样做。
‧习惯工作和习惯思考，两回事：
前者会被所谓的例行工作佔据，穷忙瞎忙，还会借口「没办法，上班就
是这样」；后者懂得拒绝指令，不做没必要的事。
◎协调，多半只是把问题延后发生
‧以为组织混乱就是负面观感，所以刻意隐瞒问题，没有解决任何难题。
长期下来，小问题会变成撼动公司营运的严重事件。
‧以为表面合作就是正面价值，所以长期隐忍心中的不满，组织也不会进步。
‧但是，成长始于混乱，你得好好听对方的想法，让不同意见正面摩擦，
制造对立，之后就能共同努力。
既然重要的事，别交给以上这些看似表现亮眼的人。
那么，什么部属才该被重用？你要找这种人──
能轻松而正经的谈谈组织「哪里不对劲？」的人
能分享失败经验，让众人产生共鸣
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
自愿转往其他部门轮调，拓展视野；
敢制造部门对立，却又能有效管理混乱的人，还有……
看到这里，各位主管们，你用对人了吗？
名人推荐
纽约国际管理顾问公司总经理／陈文敏
中华人事主管协会执行长／林由敏
yes123求职网资深副总经理／洪雪珍
◎对工作流程非常非常熟练，经验丰富，经常被称为该部门的专家。
◎公司里面的好好先生，跟所有同事都交好，大家对他零负评……
你的部门有这种员工吗？你一定很开心，找到如此优秀的人才，但本书却要告诉你：
这种大家眼中表现亮眼的人，能让组织一切都正常运作，
但公司却越来越弱。为什么？
作者柴田昌治是日本企业改造大师，曾协助超过800间公司重塑内部文化，
他用累积超过30年的经验告诉你：重要的事别交给表现亮眼的人。
◎明明是优秀员工，怎么成了碍事主管？因为：
‧所谓的「有能力」，很可能只是善于应付而已。
他们将「完成眼前的工作」为准则，对所属部门以外的事情失去兴趣，
眼光变的狭隘，只能机械化的处理工作。
‧「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考。
尽管知道不能再用以前方法处理工作，但他们还是会不自觉用老方法，
一旦不顺利，就会开始萌生「反正努力也不会有好结果」的消极念头。
◎这些人的「马上处理好」，不等于主动做事
‧这种人常常被动执行任务，无法思考工作意义，
但真正有能力的人不会只看问题表面，他们还会想「为什么」要这样做。
‧习惯工作和习惯思考，两回事：
前者会被所谓的例行工作佔据，穷忙瞎忙，还会借口「没办法，上班就
是这样」；后者懂得拒绝指令，不做没必要的事。
◎协调，多半只是把问题延后发生
‧以为组织混乱就是负面观感，所以刻意隐瞒问题，没有解决任何难题。
长期下来，小问题会变成撼动公司营运的严重事件。
‧以为表面合作就是正面价值，所以长期隐忍心中的不满，组织也不会进步。
‧但是，成长始于混乱，你得好好听对方的想法，让不同意见正面摩擦，
制造对立，之后就能共同努力。
既然重要的事，别交给以上这些看似表现亮眼的人。
那么，什么部属才该被重用？你要找这种人──
能轻松而正经的谈谈组织「哪里不对劲？」的人
能分享失败经验，让众人产生共鸣
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
自愿转往其他部门轮调，拓展视野；
敢制造部门对立，却又能有效管理混乱的人，还有……
看到这里，各位主管们，你用对人了吗？
名人推荐
纽约国际管理顾问公司总经理／陈文敏
中华人事主管协会执行长／林由敏
yes123求职网资深副总经理／洪雪珍
著者信息
作者简介
柴田昌治
SCHOLAR CONSULT公司董事、社长。
曾在NHK电视中担任讲师。1979年毕业于东京大学，攻读东京大学研究生院教育学研究科博士。就读博士期间创办德语语言学校，之后成立商务教育公司。活跃于企业内部教育、人力资源、企业风气改革等领域。
主要着作有《公司病》、《员工病》、《柴田昌治的变革哲学》、《这就是公司变革的开始》、《丰田式最强的经营》等。
译者简介
白璧莹
曾在日商担任採购工作四年，目前为专职译者，译有：《快‧时尚显高穿搭术》（大是文化出版）、《Le Creuset铸铁锅饭料理》、《Le Creuset铸铁锅手作早午餐》等书。
柴田昌治
SCHOLAR CONSULT公司董事、社长。
曾在NHK电视中担任讲师。1979年毕业于东京大学，攻读东京大学研究生院教育学研究科博士。就读博士期间创办德语语言学校，之后成立商务教育公司。活跃于企业内部教育、人力资源、企业风气改革等领域。
主要着作有《公司病》、《员工病》、《柴田昌治的变革哲学》、《这就是公司变革的开始》、《丰田式最强的经营》等。
译者简介
白璧莹
曾在日商担任採购工作四年，目前为专职译者，译有：《快‧时尚显高穿搭术》（大是文化出版）、《Le Creuset铸铁锅饭料理》、《Le Creuset铸铁锅手作早午餐》等书。
图书目录
前言 优秀员工让一切正常运作，公司却越来越弱
第一章 明明是优秀员工，怎么成了碍事主管
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
主管不能只关心自己部门，得看公司整体
员工只会被动执行工作，这间公司完了
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
老板的目标过于理想，出错的员工认为与我无关
在新加坡办征才，没人想去日本企业
优秀员工往往十年后成了碍事主管
只会被动执行工作，年纪大了就会被淘汰
越认真的人，越无法解决问题
第二章 「马上处理好」的人不等于主动做事
不是只想方法，还得想原因
有能力的人能懂得拒绝指令，公司才进步
「没办法，上班就是这样」这么想，薪情永远不好
把眼前的工作做好，不会让你的未来更好
大家都以自己部门为重，难怪公司不成长
揣摩上意坏大事
主管交办的事，不必全部达成
习惯思考和习惯工作，两回事
组织出真正有效的工作方式
第三章 不思考的人的行为特征──如何促使部属思考
越多成就，越容易把经验套用在所有状况
「不思考的人」的行为特征
如何训练部属自己找答案？
主管要给意见，但支持部属做的决定
部属做决定，成败原因也要找
主管和部属一对一接触，阻碍成长
「先说结论！」你就听不到部属的想法
有能反驳你的部属吗？
你「对他人的需求够敏感」吗？
「大家表决」，说这种话的主管不负责
第四章 专家，不能只是熟练
「专家」熟练完成工作，忘了思考
在全球化公司管理众人，却对全球化没有兴趣
别成了这样的专家，狭隘眼光
重视那个新人的「感觉」
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
到不同领域担任成员
另一个领域的知识，让能力更上一层楼
留意同事间的悄悄话，和部门轮调一样有效
四十岁是一个关卡
第五章 协调，多半只是把问题延后发生
隐瞒，延迟解决问题
首先，让各方意见正面摩擦，制造混乱
成长始于混乱
表面交好是颗不定时炸弹
在阐述想法之前，你听对方说话了吗？
面对真相的时候毋须认错，同意对方就好了
制造对立之后就能共同努力
第六章 什么部属才该被重用？你要找这种人──
只要有「一成」同伴，就能改变公司
基层主管要扩展核心人际网，才能完成具前瞻性的工作
轻松而正经的谈谈「哪里不对劲？」
从咖啡店营造谈话环境
主动聊聊自己，了解彼此的背景
分享失败经验，让众人产生共鸣
自发性思考，带动公司迈向改革
高层和主管其实跟第一线人员一样苦恼
敢对上级提出建言的人，必须得到重用
「说了也是白说」其实是你认为「行动」很麻烦
结语 成为真正有能力的人
第一章 明明是优秀员工，怎么成了碍事主管
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
主管不能只关心自己部门，得看公司整体
员工只会被动执行工作，这间公司完了
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
老板的目标过于理想，出错的员工认为与我无关
在新加坡办征才，没人想去日本企业
优秀员工往往十年后成了碍事主管
只会被动执行工作，年纪大了就会被淘汰
越认真的人，越无法解决问题
第二章 「马上处理好」的人不等于主动做事
不是只想方法，还得想原因
有能力的人能懂得拒绝指令，公司才进步
「没办法，上班就是这样」这么想，薪情永远不好
把眼前的工作做好，不会让你的未来更好
大家都以自己部门为重，难怪公司不成长
揣摩上意坏大事
主管交办的事，不必全部达成
习惯思考和习惯工作，两回事
组织出真正有效的工作方式
第三章 不思考的人的行为特征──如何促使部属思考
越多成就，越容易把经验套用在所有状况
「不思考的人」的行为特征
如何训练部属自己找答案？
主管要给意见，但支持部属做的决定
部属做决定，成败原因也要找
主管和部属一对一接触，阻碍成长
「先说结论！」你就听不到部属的想法
有能反驳你的部属吗？
你「对他人的需求够敏感」吗？
「大家表决」，说这种话的主管不负责
第四章 专家，不能只是熟练
「专家」熟练完成工作，忘了思考
在全球化公司管理众人，却对全球化没有兴趣
别成了这样的专家，狭隘眼光
重视那个新人的「感觉」
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
到不同领域担任成员
另一个领域的知识，让能力更上一层楼
留意同事间的悄悄话，和部门轮调一样有效
四十岁是一个关卡
第五章 协调，多半只是把问题延后发生
隐瞒，延迟解决问题
首先，让各方意见正面摩擦，制造混乱
成长始于混乱
表面交好是颗不定时炸弹
在阐述想法之前，你听对方说话了吗？
面对真相的时候毋须认错，同意对方就好了
制造对立之后就能共同努力
第六章 什么部属才该被重用？你要找这种人──
只要有「一成」同伴，就能改变公司
基层主管要扩展核心人际网，才能完成具前瞻性的工作
轻松而正经的谈谈「哪里不对劲？」
从咖啡店营造谈话环境
主动聊聊自己，了解彼此的背景
分享失败经验，让众人产生共鸣
自发性思考，带动公司迈向改革
高层和主管其实跟第一线人员一样苦恼
敢对上级提出建言的人，必须得到重用
「说了也是白说」其实是你认为「行动」很麻烦
结语 成为真正有能力的人
图书序言
前言
优秀员工让一切正常运作，公司却越来越弱
这位直到深夜还在公司继续工作的人，是今年才升迁的业务课课长。
在他升官后，董事和处长常常召见他商量事情，因此需要向上级报告和向下属交办的工作变多了，带领的下属也比从前多更多。
他为了做出正确决策，每天都加班到很晚，有时候甚至把工作带回家。如果有必要，假日时他也会不辞劳苦的到公司办公。
从他升上课长至今，每个月的销售目标无不达成。因为他无时无刻都绞尽脑汁，思考如何达到公司设定的业绩目标。下属需要他提供意见时，他也会马上提出解决方法。
除此之外，他对于公司内部协调也很谨慎、不马虎。
客户会要求在约定的交期收到货，因此要仰赖负责生产和货物流通的部门配合与协助，他和这两个部门来往时，也特别用心。
虽然有时侯需要处理的麻烦事，是因为对方的疏失造成的，但想到若是引起纠纷，会对工作造成不良影响，他也只能压下牢骚，面带笑容的说：「拜託下次帮我们注意点。」来打圆场。
除此之外，他还会倾听部属对于生产和货物流通部门的怨言，然后说：「我十分了解你们的心情。不过，对方现在也很辛苦，要处理很多事情，大家就先忍忍吧！」安抚他们的心情。
他为了公司一直很尽力，但也渐渐开始感到疲惫。即使他会口头抱怨，但是在内心深处却想着：﹁是我在支撑着公司，我并不讨厌为了公司而这样努力……」
读完以上的故事，你有什么想法呢？
我想正在读着这本书的读者中，应该有些人会暗自思忖：「这不就是在说我吗？」
根据我长期观察许多企业中阶主管的工作态度，几乎所有的人都是全心全意埋首于工作，努力完成公司交付的责任。当我看到日本上班族的认真踏实和勤奋，便深深觉得：「这可是日本的强项啊！」我也在员工为了支持公司，尽心尽力工作的姿态中，感受到了大无畏精神。
过去，大多数日本公司，都曾靠着优秀员工（有能之人）而成长壮大。不过，将同样的做法延续到现代，却衍生出很大的矛盾。
尽管大家还是一如既往的拚命努力，但日本公司的生产效率却比其他主要国家还要低。这个让人难以置信的事实背后，究竟代表了什么意义？
再让我们仔细的想一想，在日本竟然看不到像苹果（Apple）或谷歌（Google）这样不断创新、朝气蓬勃的公司。就连原本日本最擅长的制造产业，也被中国或台湾等新兴制造商迎头赶上，甚至併吞了夏普（Sharp，日本的跨国电子产品公司，被郭台铭併购）。
而且，日本公司最强大的后盾「诚信」形象，竟也在此时被剧烈撼动。
就连代表日本的三菱汽车和东芝（日本最大的半导体制造商，也快被非日本企业买走）也接连爆出严重的丑闻，不仅伤害消费者对该品牌产品﹁放心、安全﹂的信赖，更赔上企业形象。
当然我不是说所有的日本企业都是如此，只不过纵然员工个个坚守岗位，日本企业别说变得更强大，以某个角度来说，反而慢慢衰弱。有这种感受的人，相信不只我一个。
而且对个人或是公司来说，「不管怎么努力，都无法获得应有的成果」，这种言论让人感到十分挫折。
我们到底应该要怎么做，才能看见成效？所以我写下本书，想为面临同样问题的企业，解决难题。
从1980年代起，我不断致力让存在于企业组织结构的问题，浮出台面并加以解决。
除此之外，我提出「『公司结构与风气』就是日本企业的改革关键」的概念，创立名为Scholar Consult 的公司。自此之后三十年，我不断的累积、整理能对企业风气和结构改革，产生帮助的方法和资讯，并提出指导建言。
从设立至今，我们透过演讲或专案协助改造的公司，从大型公司到中小企业，已经累计超过八百家。现在也经常有许多「想要透过改变让公司更好」的企业，向我们谘询或借助专业进行改造。
只是，因为我的公司能直接协助改造的专案数量有限，所以我们也积极的透过出版书籍，让更多人有机会了解这方面的资讯。
其中，在1998年出版的《为什么公司就是如此僵化难以改变？》就成为热卖超过三十万本的畅销书，让许多商务人士对公司改造留下深刻印象。
在向Scholar Consult 谘商的客户当中，有很多人当时都读了这本书。当年才刚进公司的员工、中阶干部，或尚未握有改造组织风气大权的人们，在经过15年、甚至在近期，都已被拔擢到适合的位置。这些人主动来向我们寻求协助，完成「终于可以为自己的公司进行真正改革」的梦想。
遇上这种客户，总让我们觉得十分开心，也让我再度感受到，长年不断强调要改造公司的组织风气，是很有意义的一件事。
不过我也想借此机会澄清，并不是只有经营高层或有地位的人士，才能够对公司结构与风气进行改革。
的确，如果无法获得重要人士的理解与支持，就无法顺利的推动改革。但话又说回来，如果仅仅靠总经理或是董事们的力量，也无法将改革导向成功的道路。
如果真心想要对公司的结构进行改造，有一个概念非常重要，就是支持和参与的员工人数越多越好。
即使高层改变自己的态度及想法，但若是缺少基层员工的主动参与，改革终究会沦为纸上谈兵。在我协助过的企业里，有无数个高层主管，对于改革的态度十分坚定，但是从我们介入指导开始，基层员工在执行改革时，就显得不够主动、积极，最后只剩下高层一厢情愿继续推行。
公司组织是由人所构成。我们不要求全体员工都能配合，但只要无法改变自己态度的员工越多，就越无法为组织带来改变。
尤其，如果任由一开始所提到的「优秀员工」继续维持现状，公司就很难出现任何改变。引导他们重新省视自己的工作方式与态度，是改革当中，不可缺少的一部分。
这是因为当前企业大多是由「优秀员工」运作，这些人做的决策，对公司有决定性的影响力。只要能改变他们的想法与做法，就能引起变化。
不过，听到以上这席话之后，多数人大概都会这么想：「我拚死拚活工作，就是为了回应公司对我的期待。究竟你还要我改变什么？」、「应该改的，是没有领导能力的经营团队，和没办法拿出成绩的薪水小偷吧！」
在这里，我要再次强调，我非常了解各位心中的坚持，也完全认同能在日益严峻的环境中，依旧努力不懈是非常了不起的。
只是我对「怎样才能解决眼前的数字目标或课题？」的做法，抱着强烈的危机意识。
尤其是负责领导作业现场的中阶主管，只将心思放在如何有效率的将工作像机械般处理完毕，又如何改变公司的未来？
这种做法换来的是生产效率和国际竞争力退步、资源缺乏，让非典型雇用型态（按：指一种非全时、非长期受聘于一个雇主或一家企业的关系，大体上包括部分时间工作、定期契约工作、派遣劳动和自营作业者或自雇型工作）盛行，使贫富差距恶化。更接二连三引发许多不正当的事件及丑闻。
的确，只要好好想着该怎么做好工作，就可以把眼前的工作处理好，并且进行下一个程序。而现代每位员工所负担的工作量也比以前还多，所以会将工作效率摆在首位的想法并不难理解。
不过，虽然公司表面上处于稳定，但是事实上这种状态背后有很大的陷阱，就是削弱公司组织的应变能力。一旦发生意外事件，或是被迫改变经营模式时，公司就会无法应付突如其来的震盪。
如同大家认为是超级优良企业的夏普和东芝会陷入窘境，也是因为员工在卖力工作的同时，没有发现公司已经发生某些问题，才越来越衰弱。
因此，我才会力劝大家要趁早摆脱掉这个陷阱。在本书里，会为各位介绍「优秀员工」常常会掉进的陷阱和摆脱方法，而你从陷阱逃出的一小步，就会成为改变公司的一大步。
「虽然你这么说，但是如果只有我一个人愿意改变，也无法改变整个公司吧？」公司的确无法只凭一己之力改变。不过，这个行动至少能改变你的生活态度以及人生。
我可以依经验肯定的告诉大家：只要找到超过10％员工「想把公司变得更好」，且愿意採取行动，就能够带动公司产生改变。
培养出忠实面对自己的态度，会为你的人生带来巨大的影响。从日常工作试着踏出一小步，不要为人生留下遗憾。
在改变公司之前，首先要逐步改变自己的人生与生活态度，和身旁的同伴，一起走向能随时思考的充实人生。
培养人际网路之后，要将改革导向成功，并不是不可能，这也是时代趋势。因此，我希望你能成为那个带领大家前进的人。
在本书里，我以累积30年的经验与窍门为基础，结合实际方法，告诉各位如何面对自己，与结交志同道合的伙伴。
我也衷心企盼能借由这本书帮助更多人，让自己本身或公司朝更好的方向发展与茁壮。
推荐序
最认真的人，最容易被淘汰
这是一本值得推荐的好书！作者点出所有企业主都会有困扰，当他们在带领公司前进时，步调却缓慢到令人焦虑，而阻碍正是来自一向最信赖的员工，怎么会这样？在书里，作者不只找出原因，并提供解决方案。
不论是谁都喜欢和认真、负责的人共事，因为他们看起来值得信赖。可是这种人最后竟然为自身带来不可预期的生涯危机，更成为企业发展的障碍。
认真工作的人，大多都只是善于应付工作，却从不思考工作。因为在基层时，就算是被动接受指令，只要表现佳，就能受到赞赏，一步一步擢升到管理阶层。
因一直受到称赞，认真工作的人便以为这种工作模式是对的，久而久之成为习惯，不会察觉自己哪里不对，缺乏病识感。直到遇上中年危机，最后不幸被淘汰，他们才抱怨：
「我对公司忠诚，一起打拚了十几、二十年，公司太无情无义！」
「我认真负责，就算没有功劳也有苦劳，现在却被一脚踢开，企业真是现实残酷！」
在企业里，这种人占多数，基本上可以分成两类，一是重复做例行性工作，熟能生巧，薪资调得不多，以为安然做到退休，却因为无法适应产业更迭、科技变革，被年轻人取代；另一种是像前面提到的，一开始有所表现，也一路升迁加薪，最后升到一个无法胜任的位子，应证彼得原理（按：指在组织或企业的等级制度中，人因某种特质或特殊技能，令他在被擢升到不能胜任的职位，而变成组织的障碍物［冗员］及负资产），因为薪水太高而被资遣。
这些悲惨结局，不会在年轻时发生，到了中年才发现自己不再能干，可是此时已经到了难以改换跑道的年纪，因此陷入生涯困局里。
一般人都以为工作做得习惯、得心应手、遇到问题可以和同事协调无碍（配合度高），自己也忙得不亦乐乎，经常加班也不以为苦，表示自己渐入佳境，事实上警钟已敲响，若再不学习、进步，生涯便会逐步在走下坡。
不安，永远是工作的一部分；如果没有不安，反而危险。
被动接受指令工作，不必负担成败的人、认为只要熟悉工作，就不必学习新技能的人、不动脑筋思考工作，不必追求改进的人。为了避免被市场淘汰，我们必须督促自己，避免成为这种不会感到不安的员工。
优秀员工让一切正常运作，公司却越来越弱
这位直到深夜还在公司继续工作的人，是今年才升迁的业务课课长。
在他升官后，董事和处长常常召见他商量事情，因此需要向上级报告和向下属交办的工作变多了，带领的下属也比从前多更多。
他为了做出正确决策，每天都加班到很晚，有时候甚至把工作带回家。如果有必要，假日时他也会不辞劳苦的到公司办公。
从他升上课长至今，每个月的销售目标无不达成。因为他无时无刻都绞尽脑汁，思考如何达到公司设定的业绩目标。下属需要他提供意见时，他也会马上提出解决方法。
除此之外，他对于公司内部协调也很谨慎、不马虎。
客户会要求在约定的交期收到货，因此要仰赖负责生产和货物流通的部门配合与协助，他和这两个部门来往时，也特别用心。
虽然有时侯需要处理的麻烦事，是因为对方的疏失造成的，但想到若是引起纠纷，会对工作造成不良影响，他也只能压下牢骚，面带笑容的说：「拜託下次帮我们注意点。」来打圆场。
除此之外，他还会倾听部属对于生产和货物流通部门的怨言，然后说：「我十分了解你们的心情。不过，对方现在也很辛苦，要处理很多事情，大家就先忍忍吧！」安抚他们的心情。
他为了公司一直很尽力，但也渐渐开始感到疲惫。即使他会口头抱怨，但是在内心深处却想着：﹁是我在支撑着公司，我并不讨厌为了公司而这样努力……」
读完以上的故事，你有什么想法呢？
我想正在读着这本书的读者中，应该有些人会暗自思忖：「这不就是在说我吗？」
根据我长期观察许多企业中阶主管的工作态度，几乎所有的人都是全心全意埋首于工作，努力完成公司交付的责任。当我看到日本上班族的认真踏实和勤奋，便深深觉得：「这可是日本的强项啊！」我也在员工为了支持公司，尽心尽力工作的姿态中，感受到了大无畏精神。
过去，大多数日本公司，都曾靠着优秀员工（有能之人）而成长壮大。不过，将同样的做法延续到现代，却衍生出很大的矛盾。
尽管大家还是一如既往的拚命努力，但日本公司的生产效率却比其他主要国家还要低。这个让人难以置信的事实背后，究竟代表了什么意义？
再让我们仔细的想一想，在日本竟然看不到像苹果（Apple）或谷歌（Google）这样不断创新、朝气蓬勃的公司。就连原本日本最擅长的制造产业，也被中国或台湾等新兴制造商迎头赶上，甚至併吞了夏普（Sharp，日本的跨国电子产品公司，被郭台铭併购）。
而且，日本公司最强大的后盾「诚信」形象，竟也在此时被剧烈撼动。
就连代表日本的三菱汽车和东芝（日本最大的半导体制造商，也快被非日本企业买走）也接连爆出严重的丑闻，不仅伤害消费者对该品牌产品﹁放心、安全﹂的信赖，更赔上企业形象。
当然我不是说所有的日本企业都是如此，只不过纵然员工个个坚守岗位，日本企业别说变得更强大，以某个角度来说，反而慢慢衰弱。有这种感受的人，相信不只我一个。
而且对个人或是公司来说，「不管怎么努力，都无法获得应有的成果」，这种言论让人感到十分挫折。
我们到底应该要怎么做，才能看见成效？所以我写下本书，想为面临同样问题的企业，解决难题。
从1980年代起，我不断致力让存在于企业组织结构的问题，浮出台面并加以解决。
除此之外，我提出「『公司结构与风气』就是日本企业的改革关键」的概念，创立名为Scholar Consult 的公司。自此之后三十年，我不断的累积、整理能对企业风气和结构改革，产生帮助的方法和资讯，并提出指导建言。
从设立至今，我们透过演讲或专案协助改造的公司，从大型公司到中小企业，已经累计超过八百家。现在也经常有许多「想要透过改变让公司更好」的企业，向我们谘询或借助专业进行改造。
只是，因为我的公司能直接协助改造的专案数量有限，所以我们也积极的透过出版书籍，让更多人有机会了解这方面的资讯。
其中，在1998年出版的《为什么公司就是如此僵化难以改变？》就成为热卖超过三十万本的畅销书，让许多商务人士对公司改造留下深刻印象。
在向Scholar Consult 谘商的客户当中，有很多人当时都读了这本书。当年才刚进公司的员工、中阶干部，或尚未握有改造组织风气大权的人们，在经过15年、甚至在近期，都已被拔擢到适合的位置。这些人主动来向我们寻求协助，完成「终于可以为自己的公司进行真正改革」的梦想。
遇上这种客户，总让我们觉得十分开心，也让我再度感受到，长年不断强调要改造公司的组织风气，是很有意义的一件事。
不过我也想借此机会澄清，并不是只有经营高层或有地位的人士，才能够对公司结构与风气进行改革。
的确，如果无法获得重要人士的理解与支持，就无法顺利的推动改革。但话又说回来，如果仅仅靠总经理或是董事们的力量，也无法将改革导向成功的道路。
如果真心想要对公司的结构进行改造，有一个概念非常重要，就是支持和参与的员工人数越多越好。
即使高层改变自己的态度及想法，但若是缺少基层员工的主动参与，改革终究会沦为纸上谈兵。在我协助过的企业里，有无数个高层主管，对于改革的态度十分坚定，但是从我们介入指导开始，基层员工在执行改革时，就显得不够主动、积极，最后只剩下高层一厢情愿继续推行。
公司组织是由人所构成。我们不要求全体员工都能配合，但只要无法改变自己态度的员工越多，就越无法为组织带来改变。
尤其，如果任由一开始所提到的「优秀员工」继续维持现状，公司就很难出现任何改变。引导他们重新省视自己的工作方式与态度，是改革当中，不可缺少的一部分。
这是因为当前企业大多是由「优秀员工」运作，这些人做的决策，对公司有决定性的影响力。只要能改变他们的想法与做法，就能引起变化。
不过，听到以上这席话之后，多数人大概都会这么想：「我拚死拚活工作，就是为了回应公司对我的期待。究竟你还要我改变什么？」、「应该改的，是没有领导能力的经营团队，和没办法拿出成绩的薪水小偷吧！」
在这里，我要再次强调，我非常了解各位心中的坚持，也完全认同能在日益严峻的环境中，依旧努力不懈是非常了不起的。
只是我对「怎样才能解决眼前的数字目标或课题？」的做法，抱着强烈的危机意识。
尤其是负责领导作业现场的中阶主管，只将心思放在如何有效率的将工作像机械般处理完毕，又如何改变公司的未来？
这种做法换来的是生产效率和国际竞争力退步、资源缺乏，让非典型雇用型态（按：指一种非全时、非长期受聘于一个雇主或一家企业的关系，大体上包括部分时间工作、定期契约工作、派遣劳动和自营作业者或自雇型工作）盛行，使贫富差距恶化。更接二连三引发许多不正当的事件及丑闻。
的确，只要好好想着该怎么做好工作，就可以把眼前的工作处理好，并且进行下一个程序。而现代每位员工所负担的工作量也比以前还多，所以会将工作效率摆在首位的想法并不难理解。
不过，虽然公司表面上处于稳定，但是事实上这种状态背后有很大的陷阱，就是削弱公司组织的应变能力。一旦发生意外事件，或是被迫改变经营模式时，公司就会无法应付突如其来的震盪。
如同大家认为是超级优良企业的夏普和东芝会陷入窘境，也是因为员工在卖力工作的同时，没有发现公司已经发生某些问题，才越来越衰弱。
因此，我才会力劝大家要趁早摆脱掉这个陷阱。在本书里，会为各位介绍「优秀员工」常常会掉进的陷阱和摆脱方法，而你从陷阱逃出的一小步，就会成为改变公司的一大步。
「虽然你这么说，但是如果只有我一个人愿意改变，也无法改变整个公司吧？」公司的确无法只凭一己之力改变。不过，这个行动至少能改变你的生活态度以及人生。
我可以依经验肯定的告诉大家：只要找到超过10％员工「想把公司变得更好」，且愿意採取行动，就能够带动公司产生改变。
培养出忠实面对自己的态度，会为你的人生带来巨大的影响。从日常工作试着踏出一小步，不要为人生留下遗憾。
在改变公司之前，首先要逐步改变自己的人生与生活态度，和身旁的同伴，一起走向能随时思考的充实人生。
培养人际网路之后，要将改革导向成功，并不是不可能，这也是时代趋势。因此，我希望你能成为那个带领大家前进的人。
在本书里，我以累积30年的经验与窍门为基础，结合实际方法，告诉各位如何面对自己，与结交志同道合的伙伴。
我也衷心企盼能借由这本书帮助更多人，让自己本身或公司朝更好的方向发展与茁壮。
推荐序
最认真的人，最容易被淘汰
这是一本值得推荐的好书！作者点出所有企业主都会有困扰，当他们在带领公司前进时，步调却缓慢到令人焦虑，而阻碍正是来自一向最信赖的员工，怎么会这样？在书里，作者不只找出原因，并提供解决方案。
不论是谁都喜欢和认真、负责的人共事，因为他们看起来值得信赖。可是这种人最后竟然为自身带来不可预期的生涯危机，更成为企业发展的障碍。
认真工作的人，大多都只是善于应付工作，却从不思考工作。因为在基层时，就算是被动接受指令，只要表现佳，就能受到赞赏，一步一步擢升到管理阶层。
因一直受到称赞，认真工作的人便以为这种工作模式是对的，久而久之成为习惯，不会察觉自己哪里不对，缺乏病识感。直到遇上中年危机，最后不幸被淘汰，他们才抱怨：
「我对公司忠诚，一起打拚了十几、二十年，公司太无情无义！」
「我认真负责，就算没有功劳也有苦劳，现在却被一脚踢开，企业真是现实残酷！」
在企业里，这种人占多数，基本上可以分成两类，一是重复做例行性工作，熟能生巧，薪资调得不多，以为安然做到退休，却因为无法适应产业更迭、科技变革，被年轻人取代；另一种是像前面提到的，一开始有所表现，也一路升迁加薪，最后升到一个无法胜任的位子，应证彼得原理（按：指在组织或企业的等级制度中，人因某种特质或特殊技能，令他在被擢升到不能胜任的职位，而变成组织的障碍物［冗员］及负资产），因为薪水太高而被资遣。
这些悲惨结局，不会在年轻时发生，到了中年才发现自己不再能干，可是此时已经到了难以改换跑道的年纪，因此陷入生涯困局里。
一般人都以为工作做得习惯、得心应手、遇到问题可以和同事协调无碍（配合度高），自己也忙得不亦乐乎，经常加班也不以为苦，表示自己渐入佳境，事实上警钟已敲响，若再不学习、进步，生涯便会逐步在走下坡。
不安，永远是工作的一部分；如果没有不安，反而危险。
被动接受指令工作，不必负担成败的人、认为只要熟悉工作，就不必学习新技能的人、不动脑筋思考工作，不必追求改进的人。为了避免被市场淘汰，我们必须督促自己，避免成为这种不会感到不安的员工。
yes123求职网资深副总经理／洪雪珍
图书试读
•每天都加班到很晚，能处理繁重工作。
•试图拿出主管所期望的工作成果。
•不只完成眼前的工作，还想拿出比别人更好的成绩。
•判断迅速，有耐心的带领部属朝自己决定的方向迈进。
•对于公司希望自己部门达成的目标，展现出积极努力的态度。
•具有不管是出现瑕疵或是其他问题，都能够将这些事情顺利解决的协调能力。
在各位的公司里，是不是也有像这样子的同事，大家都认为他是「有能力的人」呢？
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
这里先向大家说明，本书从这章开始，对乍看之下有能力，但实际上只是善于处理事情的人，会用引号写成「有能力的人」，利用这种方法和真正有能力的人做出区隔。
一般来说，「有能力的人」反而会让公司慢慢走向崩毁之路。
即使可以很快展现成果，让人觉得他很优秀，但这种工作方式却潜藏了一个非常基本且严重的问题，就是很多有能力的人，只是善于处理眼前的工作而已。
也许有很多人会觉得困惑：「好好处理事情，究竟哪里不对了？」
我在这里定义的「处理」，是指常因主管和客户交付大量工作、忙到晕头转向，却忽略眼前的问题为何会产生、其背后有哪些意义，只思考「该怎么做？」
「努力思考『该怎么做』又哪里不对了？」
「公司就是要求我们要能达到目标数字，所以我们应该集中精神，专心思考怎么做才对！」
这么想并没有错，如果遇上问题不马上处理，工作的确会停滞不前。但只考虑现在怎么做，最多只能完成眼前的目标，无法从中得到任何具有创造性的变革。
知道怎么处理眼前的事情，不论是谁，业绩都能在短时间内维持水准。
但如果打算强化企业体质、创造价值，就要主动了解基本的问题，包括某工作有哪些意义、目的和价值。
而且只要深究下去，就会发现公司现今存在的问题，并了解应该要如何改变。
但是「有能力的人」除了思考眼前的问题该如何解决，对于未来没有任何想像。
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
说到这里，我想最让人感到恐惧的，就是公司的基层组织变得脆弱。
要是管理者不懂得引导员工思考：「为什么会发生这种情形？」不主动培养员工追根究柢的意识和热情，任由员工累积僵化和疲于补救的工作经验，最后就会找不到解决的机会，留下严重的问题。
•试图拿出主管所期望的工作成果。
•不只完成眼前的工作，还想拿出比别人更好的成绩。
•判断迅速，有耐心的带领部属朝自己决定的方向迈进。
•对于公司希望自己部门达成的目标，展现出积极努力的态度。
•具有不管是出现瑕疵或是其他问题，都能够将这些事情顺利解决的协调能力。
在各位的公司里，是不是也有像这样子的同事，大家都认为他是「有能力的人」呢？
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
这里先向大家说明，本书从这章开始，对乍看之下有能力，但实际上只是善于处理事情的人，会用引号写成「有能力的人」，利用这种方法和真正有能力的人做出区隔。
一般来说，「有能力的人」反而会让公司慢慢走向崩毁之路。
即使可以很快展现成果，让人觉得他很优秀，但这种工作方式却潜藏了一个非常基本且严重的问题，就是很多有能力的人，只是善于处理眼前的工作而已。
也许有很多人会觉得困惑：「好好处理事情，究竟哪里不对了？」
我在这里定义的「处理」，是指常因主管和客户交付大量工作、忙到晕头转向，却忽略眼前的问题为何会产生、其背后有哪些意义，只思考「该怎么做？」
「努力思考『该怎么做』又哪里不对了？」
「公司就是要求我们要能达到目标数字，所以我们应该集中精神，专心思考怎么做才对！」
这么想并没有错，如果遇上问题不马上处理，工作的确会停滞不前。但只考虑现在怎么做，最多只能完成眼前的目标，无法从中得到任何具有创造性的变革。
知道怎么处理眼前的事情，不论是谁，业绩都能在短时间内维持水准。
但如果打算强化企业体质、创造价值，就要主动了解基本的问题，包括某工作有哪些意义、目的和价值。
而且只要深究下去，就会发现公司现今存在的问题，并了解应该要如何改变。
但是「有能力的人」除了思考眼前的问题该如何解决，对于未来没有任何想像。
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
说到这里，我想最让人感到恐惧的，就是公司的基层组织变得脆弱。
要是管理者不懂得引导员工思考：「为什么会发生这种情形？」不主动培养员工追根究柢的意识和热情，任由员工累积僵化和疲于补救的工作经验，最后就会找不到解决的机会，留下严重的问题。
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