重要的事别交给表现亮眼的人：执行力强、协调力佳、常被称为专家，这些人能让组织一切正常运作，但公司却越来越弱。为什么？主管到底该重用哪种人？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024
图书介绍
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著者
出版者 出版社：大是文化 订阅出版社新书快讯 新功能介绍
翻译者 译者： 白璧莹
出版日期 出版日期：2017/10/02
语言 语言：繁体中文
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发表于2024-05-12
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图书描述
◎大家都说他是拚命一哥，主管交待的事绝不抱怨、不推诿，永远准时完成。
◎对工作流程非常非常熟练，经验丰富，经常被称为该部门的专家。
◎公司里面的好好先生，跟所有同事都交好，大家对他零负评……
你的部门有这种员工吗？你一定很开心，找到如此优秀的人才，但本书却要告诉你：
这种大家眼中表现亮眼的人，能让组织一切都正常运作，
但公司却越来越弱。为什么？
作者柴田昌治是日本企业改造大师，曾协助超过800间公司重塑内部文化，
他用累积超过30年的经验告诉你：重要的事别交给表现亮眼的人。
◎明明是优秀员工，怎么成了碍事主管？因为：
‧所谓的「有能力」，很可能只是善于应付而已。
他们将「完成眼前的工作」为准则，对所属部门以外的事情失去兴趣，
眼光变的狭隘，只能机械化的处理工作。
‧「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考。
尽管知道不能再用以前方法处理工作，但他们还是会不自觉用老方法，
一旦不顺利，就会开始萌生「反正努力也不会有好结果」的消极念头。
◎这些人的「马上处理好」，不等于主动做事
‧这种人常常被动执行任务，无法思考工作意义，
但真正有能力的人不会只看问题表面，他们还会想「为什么」要这样做。
‧习惯工作和习惯思考，两回事：
前者会被所谓的例行工作佔据，穷忙瞎忙，还会借口「没办法，上班就
是这样」；后者懂得拒绝指令，不做没必要的事。
◎协调，多半只是把问题延后发生
‧以为组织混乱就是负面观感，所以刻意隐瞒问题，没有解决任何难题。
长期下来，小问题会变成撼动公司营运的严重事件。
‧以为表面合作就是正面价值，所以长期隐忍心中的不满，组织也不会进步。
‧但是，成长始于混乱，你得好好听对方的想法，让不同意见正面摩擦，
制造对立，之后就能共同努力。
既然重要的事，别交给以上这些看似表现亮眼的人。
那么，什么部属才该被重用？你要找这种人──
能轻松而正经的谈谈组织「哪里不对劲？」的人
能分享失败经验，让众人产生共鸣
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
自愿转往其他部门轮调，拓展视野；
敢制造部门对立，却又能有效管理混乱的人，还有……
看到这里，各位主管们，你用对人了吗？
名人推荐
纽约国际管理顾问公司总经理／陈文敏
中华人事主管协会执行长／林由敏
yes123求职网资深副总经理／洪雪珍
◎对工作流程非常非常熟练，经验丰富，经常被称为该部门的专家。
◎公司里面的好好先生，跟所有同事都交好，大家对他零负评……
你的部门有这种员工吗？你一定很开心，找到如此优秀的人才，但本书却要告诉你：
这种大家眼中表现亮眼的人，能让组织一切都正常运作，
但公司却越来越弱。为什么？
作者柴田昌治是日本企业改造大师，曾协助超过800间公司重塑内部文化，
他用累积超过30年的经验告诉你：重要的事别交给表现亮眼的人。
◎明明是优秀员工，怎么成了碍事主管？因为：
‧所谓的「有能力」，很可能只是善于应付而已。
他们将「完成眼前的工作」为准则，对所属部门以外的事情失去兴趣，
眼光变的狭隘，只能机械化的处理工作。
‧「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考。
尽管知道不能再用以前方法处理工作，但他们还是会不自觉用老方法，
一旦不顺利，就会开始萌生「反正努力也不会有好结果」的消极念头。
◎这些人的「马上处理好」，不等于主动做事
‧这种人常常被动执行任务，无法思考工作意义，
但真正有能力的人不会只看问题表面，他们还会想「为什么」要这样做。
‧习惯工作和习惯思考，两回事：
前者会被所谓的例行工作佔据，穷忙瞎忙，还会借口「没办法，上班就
是这样」；后者懂得拒绝指令，不做没必要的事。
◎协调，多半只是把问题延后发生
‧以为组织混乱就是负面观感，所以刻意隐瞒问题，没有解决任何难题。
长期下来，小问题会变成撼动公司营运的严重事件。
‧以为表面合作就是正面价值，所以长期隐忍心中的不满，组织也不会进步。
‧但是，成长始于混乱，你得好好听对方的想法，让不同意见正面摩擦，
制造对立，之后就能共同努力。
既然重要的事，别交给以上这些看似表现亮眼的人。
那么，什么部属才该被重用？你要找这种人──
能轻松而正经的谈谈组织「哪里不对劲？」的人
能分享失败经验，让众人产生共鸣
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
自愿转往其他部门轮调，拓展视野；
敢制造部门对立，却又能有效管理混乱的人，还有……
看到这里，各位主管们，你用对人了吗？
名人推荐
纽约国际管理顾问公司总经理／陈文敏
中华人事主管协会执行长／林由敏
yes123求职网资深副总经理／洪雪珍
著者信息
作者简介
柴田昌治
SCHOLAR CONSULT公司董事、社长。
曾在NHK电视中担任讲师。1979年毕业于东京大学，攻读东京大学研究生院教育学研究科博士。就读博士期间创办德语语言学校，之后成立商务教育公司。活跃于企业内部教育、人力资源、企业风气改革等领域。
主要着作有《公司病》、《员工病》、《柴田昌治的变革哲学》、《这就是公司变革的开始》、《丰田式最强的经营》等。
译者简介
白璧莹
曾在日商担任採购工作四年，目前为专职译者，译有：《快‧时尚显高穿搭术》（大是文化出版）、《Le Creuset铸铁锅饭料理》、《Le Creuset铸铁锅手作早午餐》等书。
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柴田昌治
SCHOLAR CONSULT公司董事、社长。
曾在NHK电视中担任讲师。1979年毕业于东京大学，攻读东京大学研究生院教育学研究科博士。就读博士期间创办德语语言学校，之后成立商务教育公司。活跃于企业内部教育、人力资源、企业风气改革等领域。
主要着作有《公司病》、《员工病》、《柴田昌治的变革哲学》、《这就是公司变革的开始》、《丰田式最强的经营》等。
译者简介
白璧莹
曾在日商担任採购工作四年，目前为专职译者，译有：《快‧时尚显高穿搭术》（大是文化出版）、《Le Creuset铸铁锅饭料理》、《Le Creuset铸铁锅手作早午餐》等书。
图书目录
前言 优秀员工让一切正常运作，公司却越来越弱
第一章 明明是优秀员工，怎么成了碍事主管
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
主管不能只关心自己部门，得看公司整体
员工只会被动执行工作，这间公司完了
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
老板的目标过于理想，出错的员工认为与我无关
在新加坡办征才，没人想去日本企业
优秀员工往往十年后成了碍事主管
只会被动执行工作，年纪大了就会被淘汰
越认真的人，越无法解决问题
第二章 「马上处理好」的人不等于主动做事
不是只想方法，还得想原因
有能力的人能懂得拒绝指令，公司才进步
「没办法，上班就是这样」这么想，薪情永远不好
把眼前的工作做好，不会让你的未来更好
大家都以自己部门为重，难怪公司不成长
揣摩上意坏大事
主管交办的事，不必全部达成
习惯思考和习惯工作，两回事
组织出真正有效的工作方式
第三章 不思考的人的行为特征──如何促使部属思考
越多成就，越容易把经验套用在所有状况
「不思考的人」的行为特征
如何训练部属自己找答案？
主管要给意见，但支持部属做的决定
部属做决定，成败原因也要找
主管和部属一对一接触，阻碍成长
「先说结论！」你就听不到部属的想法
有能反驳你的部属吗？
你「对他人的需求够敏感」吗？
「大家表决」，说这种话的主管不负责
第四章 专家，不能只是熟练
「专家」熟练完成工作，忘了思考
在全球化公司管理众人，却对全球化没有兴趣
别成了这样的专家，狭隘眼光
重视那个新人的「感觉」
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
到不同领域担任成员
另一个领域的知识，让能力更上一层楼
留意同事间的悄悄话，和部门轮调一样有效
四十岁是一个关卡
第五章 协调，多半只是把问题延后发生
隐瞒，延迟解决问题
首先，让各方意见正面摩擦，制造混乱
成长始于混乱
表面交好是颗不定时炸弹
在阐述想法之前，你听对方说话了吗？
面对真相的时候毋须认错，同意对方就好了
制造对立之后就能共同努力
第六章 什么部属才该被重用？你要找这种人──
只要有「一成」同伴，就能改变公司
基层主管要扩展核心人际网，才能完成具前瞻性的工作
轻松而正经的谈谈「哪里不对劲？」
从咖啡店营造谈话环境
主动聊聊自己，了解彼此的背景
分享失败经验，让众人产生共鸣
自发性思考，带动公司迈向改革
高层和主管其实跟第一线人员一样苦恼
敢对上级提出建言的人，必须得到重用
「说了也是白说」其实是你认为「行动」很麻烦
结语 成为真正有能力的人
第一章 明明是优秀员工，怎么成了碍事主管
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
主管不能只关心自己部门，得看公司整体
员工只会被动执行工作，这间公司完了
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
老板的目标过于理想，出错的员工认为与我无关
在新加坡办征才，没人想去日本企业
优秀员工往往十年后成了碍事主管
只会被动执行工作，年纪大了就会被淘汰
越认真的人，越无法解决问题
第二章 「马上处理好」的人不等于主动做事
不是只想方法，还得想原因
有能力的人能懂得拒绝指令，公司才进步
「没办法，上班就是这样」这么想，薪情永远不好
把眼前的工作做好，不会让你的未来更好
大家都以自己部门为重，难怪公司不成长
揣摩上意坏大事
主管交办的事，不必全部达成
习惯思考和习惯工作，两回事
组织出真正有效的工作方式
第三章 不思考的人的行为特征──如何促使部属思考
越多成就，越容易把经验套用在所有状况
「不思考的人」的行为特征
如何训练部属自己找答案？
主管要给意见，但支持部属做的决定
部属做决定，成败原因也要找
主管和部属一对一接触，阻碍成长
「先说结论！」你就听不到部属的想法
有能反驳你的部属吗？
你「对他人的需求够敏感」吗？
「大家表决」，说这种话的主管不负责
第四章 专家，不能只是熟练
「专家」熟练完成工作，忘了思考
在全球化公司管理众人，却对全球化没有兴趣
别成了这样的专家，狭隘眼光
重视那个新人的「感觉」
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
到不同领域担任成员
另一个领域的知识，让能力更上一层楼
留意同事间的悄悄话，和部门轮调一样有效
四十岁是一个关卡
第五章 协调，多半只是把问题延后发生
隐瞒，延迟解决问题
首先，让各方意见正面摩擦，制造混乱
成长始于混乱
表面交好是颗不定时炸弹
在阐述想法之前，你听对方说话了吗？
面对真相的时候毋须认错，同意对方就好了
制造对立之后就能共同努力
第六章 什么部属才该被重用？你要找这种人──
只要有「一成」同伴，就能改变公司
基层主管要扩展核心人际网，才能完成具前瞻性的工作
轻松而正经的谈谈「哪里不对劲？」
从咖啡店营造谈话环境
主动聊聊自己，了解彼此的背景
分享失败经验，让众人产生共鸣
自发性思考，带动公司迈向改革
高层和主管其实跟第一线人员一样苦恼
敢对上级提出建言的人，必须得到重用
「说了也是白说」其实是你认为「行动」很麻烦
结语 成为真正有能力的人
图书序言
•每天都加班到很晚，能处理繁重工作。
•试图拿出主管所期望的工作成果。
•不只完成眼前的工作，还想拿出比别人更好的成绩。
•判断迅速，有耐心的带领部属朝自己决定的方向迈进。
•对于公司希望自己部门达成的目标，展现出积极努力的态度。
•具有不管是出现瑕疵或是其他问题，都能够将这些事情顺利解决的协调能力。
在各位的公司里，是不是也有像这样子的同事，大家都认为他是「有能力的人」呢？
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
这里先向大家说明，本书从这章开始，对乍看之下有能力，但实际上只是善于处理事情的人，会用引号写成「有能力的人」，利用这种方法和真正有能力的人做出区隔。
一般来说，「有能力的人」反而会让公司慢慢走向崩毁之路。
即使可以很快展现成果，让人觉得他很优秀，但这种工作方式却潜藏了一个非常基本且严重的问题，就是很多有能力的人，只是善于处理眼前的工作而已。
也许有很多人会觉得困惑：「好好处理事情，究竟哪里不对了？」
我在这里定义的「处理」，是指常因主管和客户交付大量工作、忙到晕头转向，却忽略眼前的问题为何会产生、其背后有哪些意义，只思考「该怎么做？」
「努力思考『该怎么做』又哪里不对了？」
「公司就是要求我们要能达到目标数字，所以我们应该集中精神，专心思考怎么做才对！」
这么想并没有错，如果遇上问题不马上处理，工作的确会停滞不前。但只考虑现在怎么做，最多只能完成眼前的目标，无法从中得到任何具有创造性的变革。
知道怎么处理眼前的事情，不论是谁，业绩都能在短时间内维持水准。
但如果打算强化企业体质、创造价值，就要主动了解基本的问题，包括某工作有哪些意义、目的和价值。
而且只要深究下去，就会发现公司现今存在的问题，并了解应该要如何改变。
但是「有能力的人」除了思考眼前的问题该如何解决，对于未来没有任何想像。
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
说到这里，我想最让人感到恐惧的，就是公司的基层组织变得脆弱。
要是管理者不懂得引导员工思考：「为什么会发生这种情形？」不主动培养员工追根究柢的意识和热情，任由员工累积僵化和疲于补救的工作经验，最后就会找不到解决的机会，留下严重的问题。
•试图拿出主管所期望的工作成果。
•不只完成眼前的工作，还想拿出比别人更好的成绩。
•判断迅速，有耐心的带领部属朝自己决定的方向迈进。
•对于公司希望自己部门达成的目标，展现出积极努力的态度。
•具有不管是出现瑕疵或是其他问题，都能够将这些事情顺利解决的协调能力。
在各位的公司里，是不是也有像这样子的同事，大家都认为他是「有能力的人」呢？
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
这里先向大家说明，本书从这章开始，对乍看之下有能力，但实际上只是善于处理事情的人，会用引号写成「有能力的人」，利用这种方法和真正有能力的人做出区隔。
一般来说，「有能力的人」反而会让公司慢慢走向崩毁之路。
即使可以很快展现成果，让人觉得他很优秀，但这种工作方式却潜藏了一个非常基本且严重的问题，就是很多有能力的人，只是善于处理眼前的工作而已。
也许有很多人会觉得困惑：「好好处理事情，究竟哪里不对了？」
我在这里定义的「处理」，是指常因主管和客户交付大量工作、忙到晕头转向，却忽略眼前的问题为何会产生、其背后有哪些意义，只思考「该怎么做？」
「努力思考『该怎么做』又哪里不对了？」
「公司就是要求我们要能达到目标数字，所以我们应该集中精神，专心思考怎么做才对！」
这么想并没有错，如果遇上问题不马上处理，工作的确会停滞不前。但只考虑现在怎么做，最多只能完成眼前的目标，无法从中得到任何具有创造性的变革。
知道怎么处理眼前的事情，不论是谁，业绩都能在短时间内维持水准。
但如果打算强化企业体质、创造价值，就要主动了解基本的问题，包括某工作有哪些意义、目的和价值。
而且只要深究下去，就会发现公司现今存在的问题，并了解应该要如何改变。
但是「有能力的人」除了思考眼前的问题该如何解决，对于未来没有任何想像。
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
说到这里，我想最让人感到恐惧的，就是公司的基层组织变得脆弱。
要是管理者不懂得引导员工思考：「为什么会发生这种情形？」不主动培养员工追根究柢的意识和热情，任由员工累积僵化和疲于补救的工作经验，最后就会找不到解决的机会，留下严重的问题。
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