具体描述
◎对工作流程非常非常熟练，经验丰富，经常被称为该部门的专家。
◎公司里面的好好先生，跟所有同事都交好，大家对他零负评……
你的部门有这种员工吗？你一定很开心，找到如此优秀的人才，但本书却要告诉你：
这种大家眼中表现亮眼的人，能让组织一切都正常运作，
但公司却越来越弱。为什么？
作者柴田昌治是日本企业改造大师，曾协助超过800间公司重塑内部文化，
他用累积超过30年的经验告诉你：重要的事别交给表现亮眼的人。
◎明明是优秀员工，怎么成了碍事主管？因为：
‧所谓的「有能力」，很可能只是善于应付而已。
他们将「完成眼前的工作」为准则，对所属部门以外的事情失去兴趣，
眼光变的狭隘，只能机械化的处理工作。
‧「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考。
尽管知道不能再用以前方法处理工作，但他们还是会不自觉用老方法，
一旦不顺利，就会开始萌生「反正努力也不会有好结果」的消极念头。
◎这些人的「马上处理好」，不等于主动做事
‧这种人常常被动执行任务，无法思考工作意义，
但真正有能力的人不会只看问题表面，他们还会想「为什么」要这样做。
‧习惯工作和习惯思考，两回事：
前者会被所谓的例行工作佔据，穷忙瞎忙，还会借口「没办法，上班就
是这样」；后者懂得拒绝指令，不做没必要的事。
◎协调，多半只是把问题延后发生
‧以为组织混乱就是负面观感，所以刻意隐瞒问题，没有解决任何难题。
长期下来，小问题会变成撼动公司营运的严重事件。
‧以为表面合作就是正面价值，所以长期隐忍心中的不满，组织也不会进步。
‧但是，成长始于混乱，你得好好听对方的想法，让不同意见正面摩擦，
制造对立，之后就能共同努力。
既然重要的事，别交给以上这些看似表现亮眼的人。
那么，什么部属才该被重用？你要找这种人──
能轻松而正经的谈谈组织「哪里不对劲？」的人
能分享失败经验，让众人产生共鸣
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
自愿转往其他部门轮调，拓展视野；
敢制造部门对立，却又能有效管理混乱的人，还有……
看到这里，各位主管们，你用对人了吗？
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著者信息
柴田昌治
SCHOLAR CONSULT公司董事、社长。
曾在NHK电视中担任讲师。1979年毕业于东京大学，攻读东京大学研究生院教育学研究科博士。就读博士期间创办德语语言学校，之后成立商务教育公司。活跃于企业内部教育、人力资源、企业风气改革等领域。
主要着作有《公司病》、《员工病》、《柴田昌治的变革哲学》、《这就是公司变革的开始》、《丰田式最强的经营》等。
译者简介
白璧莹
曾在日商担任採购工作四年，目前为专职译者，译有：《快‧时尚显高穿搭术》（大是文化出版）、《Le Creuset铸铁锅饭料理》、《Le Creuset铸铁锅手作早午餐》等书。
图书目录
第一章 明明是优秀员工，怎么成了碍事主管
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
主管不能只关心自己部门，得看公司整体
员工只会被动执行工作，这间公司完了
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
老板的目标过于理想，出错的员工认为与我无关
在新加坡办征才，没人想去日本企业
优秀员工往往十年后成了碍事主管
只会被动执行工作，年纪大了就会被淘汰
越认真的人，越无法解决问题
第二章 「马上处理好」的人不等于主动做事
不是只想方法，还得想原因
有能力的人能懂得拒绝指令，公司才进步
「没办法，上班就是这样」这么想，薪情永远不好
把眼前的工作做好，不会让你的未来更好
大家都以自己部门为重，难怪公司不成长
揣摩上意坏大事
主管交办的事，不必全部达成
习惯思考和习惯工作，两回事
组织出真正有效的工作方式
第三章 不思考的人的行为特征──如何促使部属思考
越多成就，越容易把经验套用在所有状况
「不思考的人」的行为特征
如何训练部属自己找答案？
主管要给意见，但支持部属做的决定
部属做决定，成败原因也要找
主管和部属一对一接触，阻碍成长
「先说结论！」你就听不到部属的想法
有能反驳你的部属吗？
你「对他人的需求够敏感」吗？
「大家表决」，说这种话的主管不负责
第四章 专家，不能只是熟练
「专家」熟练完成工作，忘了思考
在全球化公司管理众人，却对全球化没有兴趣
别成了这样的专家，狭隘眼光
重视那个新人的「感觉」
敢对规则惯例表达意见？公司救星！
到不同领域担任成员
另一个领域的知识，让能力更上一层楼
留意同事间的悄悄话，和部门轮调一样有效
四十岁是一个关卡
第五章 协调，多半只是把问题延后发生
隐瞒，延迟解决问题
首先，让各方意见正面摩擦，制造混乱
成长始于混乱
表面交好是颗不定时炸弹
在阐述想法之前，你听对方说话了吗？
面对真相的时候毋须认错，同意对方就好了
制造对立之后就能共同努力
第六章 什么部属才该被重用？你要找这种人──
只要有「一成」同伴，就能改变公司
基层主管要扩展核心人际网，才能完成具前瞻性的工作
轻松而正经的谈谈「哪里不对劲？」
从咖啡店营造谈话环境
主动聊聊自己，了解彼此的背景
分享失败经验，让众人产生共鸣
自发性思考，带动公司迈向改革
高层和主管其实跟第一线人员一样苦恼
敢对上级提出建言的人，必须得到重用
「说了也是白说」其实是你认为「行动」很麻烦
结语 成为真正有能力的人
图书序言
优秀员工让一切正常运作，公司却越来越弱
这位直到深夜还在公司继续工作的人，是今年才升迁的业务课课长。
在他升官后，董事和处长常常召见他商量事情，因此需要向上级报告和向下属交办的工作变多了，带领的下属也比从前多更多。
他为了做出正确决策，每天都加班到很晚，有时候甚至把工作带回家。如果有必要，假日时他也会不辞劳苦的到公司办公。
从他升上课长至今，每个月的销售目标无不达成。因为他无时无刻都绞尽脑汁，思考如何达到公司设定的业绩目标。下属需要他提供意见时，他也会马上提出解决方法。
除此之外，他对于公司内部协调也很谨慎、不马虎。
客户会要求在约定的交期收到货，因此要仰赖负责生产和货物流通的部门配合与协助，他和这两个部门来往时，也特别用心。
虽然有时侯需要处理的麻烦事，是因为对方的疏失造成的，但想到若是引起纠纷，会对工作造成不良影响，他也只能压下牢骚，面带笑容的说：「拜託下次帮我们注意点。」来打圆场。
除此之外，他还会倾听部属对于生产和货物流通部门的怨言，然后说：「我十分了解你们的心情。不过，对方现在也很辛苦，要处理很多事情，大家就先忍忍吧！」安抚他们的心情。
他为了公司一直很尽力，但也渐渐开始感到疲惫。即使他会口头抱怨，但是在内心深处却想着：﹁是我在支撑着公司，我并不讨厌为了公司而这样努力……」
读完以上的故事，你有什么想法呢？
我想正在读着这本书的读者中，应该有些人会暗自思忖：「这不就是在说我吗？」
根据我长期观察许多企业中阶主管的工作态度，几乎所有的人都是全心全意埋首于工作，努力完成公司交付的责任。当我看到日本上班族的认真踏实和勤奋，便深深觉得：「这可是日本的强项啊！」我也在员工为了支持公司，尽心尽力工作的姿态中，感受到了大无畏精神。
过去，大多数日本公司，都曾靠着优秀员工（有能之人）而成长壮大。不过，将同样的做法延续到现代，却衍生出很大的矛盾。
尽管大家还是一如既往的拚命努力，但日本公司的生产效率却比其他主要国家还要低。这个让人难以置信的事实背后，究竟代表了什么意义？
再让我们仔细的想一想，在日本竟然看不到像苹果（Apple）或谷歌（Google）这样不断创新、朝气蓬勃的公司。就连原本日本最擅长的制造产业，也被中国或台湾等新兴制造商迎头赶上，甚至併吞了夏普（Sharp，日本的跨国电子产品公司，被郭台铭併购）。
而且，日本公司最强大的后盾「诚信」形象，竟也在此时被剧烈撼动。
就连代表日本的三菱汽车和东芝（日本最大的半导体制造商，也快被非日本企业买走）也接连爆出严重的丑闻，不仅伤害消费者对该品牌产品﹁放心、安全﹂的信赖，更赔上企业形象。
当然我不是说所有的日本企业都是如此，只不过纵然员工个个坚守岗位，日本企业别说变得更强大，以某个角度来说，反而慢慢衰弱。有这种感受的人，相信不只我一个。
而且对个人或是公司来说，「不管怎么努力，都无法获得应有的成果」，这种言论让人感到十分挫折。
我们到底应该要怎么做，才能看见成效？所以我写下本书，想为面临同样问题的企业，解决难题。
从1980年代起，我不断致力让存在于企业组织结构的问题，浮出台面并加以解决。
除此之外，我提出「『公司结构与风气』就是日本企业的改革关键」的概念，创立名为Scholar Consult 的公司。自此之后三十年，我不断的累积、整理能对企业风气和结构改革，产生帮助的方法和资讯，并提出指导建言。
从设立至今，我们透过演讲或专案协助改造的公司，从大型公司到中小企业，已经累计超过八百家。现在也经常有许多「想要透过改变让公司更好」的企业，向我们谘询或借助专业进行改造。
只是，因为我的公司能直接协助改造的专案数量有限，所以我们也积极的透过出版书籍，让更多人有机会了解这方面的资讯。
其中，在1998年出版的《为什么公司就是如此僵化难以改变？》就成为热卖超过三十万本的畅销书，让许多商务人士对公司改造留下深刻印象。
在向Scholar Consult 谘商的客户当中，有很多人当时都读了这本书。当年才刚进公司的员工、中阶干部，或尚未握有改造组织风气大权的人们，在经过15年、甚至在近期，都已被拔擢到适合的位置。这些人主动来向我们寻求协助，完成「终于可以为自己的公司进行真正改革」的梦想。
遇上这种客户，总让我们觉得十分开心，也让我再度感受到，长年不断强调要改造公司的组织风气，是很有意义的一件事。
不过我也想借此机会澄清，并不是只有经营高层或有地位的人士，才能够对公司结构与风气进行改革。
的确，如果无法获得重要人士的理解与支持，就无法顺利的推动改革。但话又说回来，如果仅仅靠总经理或是董事们的力量，也无法将改革导向成功的道路。
如果真心想要对公司的结构进行改造，有一个概念非常重要，就是支持和参与的员工人数越多越好。
即使高层改变自己的态度及想法，但若是缺少基层员工的主动参与，改革终究会沦为纸上谈兵。在我协助过的企业里，有无数个高层主管，对于改革的态度十分坚定，但是从我们介入指导开始，基层员工在执行改革时，就显得不够主动、积极，最后只剩下高层一厢情愿继续推行。
公司组织是由人所构成。我们不要求全体员工都能配合，但只要无法改变自己态度的员工越多，就越无法为组织带来改变。
尤其，如果任由一开始所提到的「优秀员工」继续维持现状，公司就很难出现任何改变。引导他们重新省视自己的工作方式与态度，是改革当中，不可缺少的一部分。
这是因为当前企业大多是由「优秀员工」运作，这些人做的决策，对公司有决定性的影响力。只要能改变他们的想法与做法，就能引起变化。
不过，听到以上这席话之后，多数人大概都会这么想：「我拚死拚活工作，就是为了回应公司对我的期待。究竟你还要我改变什么？」、「应该改的，是没有领导能力的经营团队，和没办法拿出成绩的薪水小偷吧！」
在这里，我要再次强调，我非常了解各位心中的坚持，也完全认同能在日益严峻的环境中，依旧努力不懈是非常了不起的。
只是我对「怎样才能解决眼前的数字目标或课题？」的做法，抱着强烈的危机意识。
尤其是负责领导作业现场的中阶主管，只将心思放在如何有效率的将工作像机械般处理完毕，又如何改变公司的未来？
这种做法换来的是生产效率和国际竞争力退步、资源缺乏，让非典型雇用型态（按：指一种非全时、非长期受聘于一个雇主或一家企业的关系，大体上包括部分时间工作、定期契约工作、派遣劳动和自营作业者或自雇型工作）盛行，使贫富差距恶化。更接二连三引发许多不正当的事件及丑闻。
的确，只要好好想着该怎么做好工作，就可以把眼前的工作处理好，并且进行下一个程序。而现代每位员工所负担的工作量也比以前还多，所以会将工作效率摆在首位的想法并不难理解。
不过，虽然公司表面上处于稳定，但是事实上这种状态背后有很大的陷阱，就是削弱公司组织的应变能力。一旦发生意外事件，或是被迫改变经营模式时，公司就会无法应付突如其来的震盪。
如同大家认为是超级优良企业的夏普和东芝会陷入窘境，也是因为员工在卖力工作的同时，没有发现公司已经发生某些问题，才越来越衰弱。
因此，我才会力劝大家要趁早摆脱掉这个陷阱。在本书里，会为各位介绍「优秀员工」常常会掉进的陷阱和摆脱方法，而你从陷阱逃出的一小步，就会成为改变公司的一大步。
「虽然你这么说，但是如果只有我一个人愿意改变，也无法改变整个公司吧？」公司的确无法只凭一己之力改变。不过，这个行动至少能改变你的生活态度以及人生。
我可以依经验肯定的告诉大家：只要找到超过10％员工「想把公司变得更好」，且愿意採取行动，就能够带动公司产生改变。
培养出忠实面对自己的态度，会为你的人生带来巨大的影响。从日常工作试着踏出一小步，不要为人生留下遗憾。
在改变公司之前，首先要逐步改变自己的人生与生活态度，和身旁的同伴，一起走向能随时思考的充实人生。
培养人际网路之后，要将改革导向成功，并不是不可能，这也是时代趋势。因此，我希望你能成为那个带领大家前进的人。
在本书里，我以累积30年的经验与窍门为基础，结合实际方法，告诉各位如何面对自己，与结交志同道合的伙伴。
我也衷心企盼能借由这本书帮助更多人，让自己本身或公司朝更好的方向发展与茁壮。
推荐序
最认真的人，最容易被淘汰
这是一本值得推荐的好书！作者点出所有企业主都会有困扰，当他们在带领公司前进时，步调却缓慢到令人焦虑，而阻碍正是来自一向最信赖的员工，怎么会这样？在书里，作者不只找出原因，并提供解决方案。
不论是谁都喜欢和认真、负责的人共事，因为他们看起来值得信赖。可是这种人最后竟然为自身带来不可预期的生涯危机，更成为企业发展的障碍。
认真工作的人，大多都只是善于应付工作，却从不思考工作。因为在基层时，就算是被动接受指令，只要表现佳，就能受到赞赏，一步一步擢升到管理阶层。
因一直受到称赞，认真工作的人便以为这种工作模式是对的，久而久之成为习惯，不会察觉自己哪里不对，缺乏病识感。直到遇上中年危机，最后不幸被淘汰，他们才抱怨：
「我对公司忠诚，一起打拚了十几、二十年，公司太无情无义！」
「我认真负责，就算没有功劳也有苦劳，现在却被一脚踢开，企业真是现实残酷！」
在企业里，这种人占多数，基本上可以分成两类，一是重复做例行性工作，熟能生巧，薪资调得不多，以为安然做到退休，却因为无法适应产业更迭、科技变革，被年轻人取代；另一种是像前面提到的，一开始有所表现，也一路升迁加薪，最后升到一个无法胜任的位子，应证彼得原理（按：指在组织或企业的等级制度中，人因某种特质或特殊技能，令他在被擢升到不能胜任的职位，而变成组织的障碍物［冗员］及负资产），因为薪水太高而被资遣。
这些悲惨结局，不会在年轻时发生，到了中年才发现自己不再能干，可是此时已经到了难以改换跑道的年纪，因此陷入生涯困局里。
一般人都以为工作做得习惯、得心应手、遇到问题可以和同事协调无碍（配合度高），自己也忙得不亦乐乎，经常加班也不以为苦，表示自己渐入佳境，事实上警钟已敲响，若再不学习、进步，生涯便会逐步在走下坡。
不安，永远是工作的一部分；如果没有不安，反而危险。
被动接受指令工作，不必负担成败的人、认为只要熟悉工作，就不必学习新技能的人、不动脑筋思考工作，不必追求改进的人。为了避免被市场淘汰，我们必须督促自己，避免成为这种不会感到不安的员工。
图书试读
•试图拿出主管所期望的工作成果。
•不只完成眼前的工作，还想拿出比别人更好的成绩。
•判断迅速，有耐心的带领部属朝自己决定的方向迈进。
•对于公司希望自己部门达成的目标，展现出积极努力的态度。
•具有不管是出现瑕疵或是其他问题，都能够将这些事情顺利解决的协调能力。
在各位的公司里，是不是也有像这样子的同事，大家都认为他是「有能力的人」呢？
所谓「有能力」，很可能只是善于应付
这里先向大家说明，本书从这章开始，对乍看之下有能力，但实际上只是善于处理事情的人，会用引号写成「有能力的人」，利用这种方法和真正有能力的人做出区隔。
一般来说，「有能力的人」反而会让公司慢慢走向崩毁之路。
即使可以很快展现成果，让人觉得他很优秀，但这种工作方式却潜藏了一个非常基本且严重的问题，就是很多有能力的人，只是善于处理眼前的工作而已。
也许有很多人会觉得困惑：「好好处理事情，究竟哪里不对了？」
我在这里定义的「处理」，是指常因主管和客户交付大量工作、忙到晕头转向，却忽略眼前的问题为何会产生、其背后有哪些意义，只思考「该怎么做？」
「努力思考『该怎么做』又哪里不对了？」
「公司就是要求我们要能达到目标数字，所以我们应该集中精神，专心思考怎么做才对！」
这么想并没有错，如果遇上问题不马上处理，工作的确会停滞不前。但只考虑现在怎么做，最多只能完成眼前的目标，无法从中得到任何具有创造性的变革。
知道怎么处理眼前的事情，不论是谁，业绩都能在短时间内维持水准。
但如果打算强化企业体质、创造价值，就要主动了解基本的问题，包括某工作有哪些意义、目的和价值。
而且只要深究下去，就会发现公司现今存在的问题，并了解应该要如何改变。
但是「有能力的人」除了思考眼前的问题该如何解决，对于未来没有任何想像。
「有能力」的人发现老方法没用，就会散布负面思考
说到这里，我想最让人感到恐惧的，就是公司的基层组织变得脆弱。
要是管理者不懂得引导员工思考：「为什么会发生这种情形？」不主动培养员工追根究柢的意识和热情，任由员工累积僵化和疲于补救的工作经验，最后就会找不到解决的机会，留下严重的问题。
用户评价
坦白说，看到“表现亮眼的人”这个描述，我脑子里立刻浮现出几个我认识的同事。他们就像是办公室里的明星，任何一个项目，只要有他们参与，立刻就有了光彩。开会的时候，他们总是能提出让人眼前一亮的观点，解决那些卡住大家的难题，甚至因为他们在某个专业领域的深厚造诣，被大家尊称为“专家”。我们都觉得，有他们在，公司就像上了发条一样，一切运转得井井有条，效率高得惊人。 然而，这本书的名字却抛出了一个截然不同的论调：“重要的事别交给表现亮眼的人：执行力强、协调力佳、常被称为专家，这些人能让组织一切正常运作，但公司却越来越弱。”这简直颠覆了我长久以来的认知！我一直以为，能力越强的人，越应该被委以重任，越是需要他们去攻克那些最难的挑战。如果连这些“专家”都不能让公司越来越好，那到底谁能？ 我脑海中闪过一些画面：某些项目的关键时刻，那个最“亮眼”的同事，却因为忙于处理其他“更重要”但又“不那么紧急”的任务，而错失了最佳时机。又或者，他们解决了眼前的问题，却因为缺乏长期规划和基础的执行力，导致问题卷土重来。这让我开始怀疑，是不是我们过分强调了“亮眼”的表现，而忽略了那些支撑组织健康运转的“幕后英雄”？这本书提出的“公司却越来越弱”的论断，让我感到既震惊又有些后怕。这是否意味着，我们一直以来都在朝着错误的方向努力？我非常好奇，书中会如何解析这种看似矛盾的现象，以及究竟是哪些“关键的要素”被我们忽略了，导致了组织的“弱化”。
评分我第一眼看到这本书的名字，就被它独特的视角给吸引住了。在台湾的职场文化里，我们常常会赞美那些能力出众、表现突出的人，觉得他们是公司的宝藏，应该被委以重任，让他们去解决最棘手的问题。那些“专家”型的同事，更是大家眼中不可或缺的存在，他们能让项目按时完成，能让技术难题迎刃而解，仿佛是公司机器里最闪亮的齿轮，确保着一切“正常运作”。 然而，这本书却提出了一个让人跌破眼镜的观点：正是这些“表现亮眼”的人，可能会让公司“越来越弱”。这个说法，立刻在我脑海中激起了层层涟漪。我开始回想，在过去的职业生涯中，是否也曾遇到过类似的情况？那些最能干的同事，是不是常常被安排去处理一些“看起来重要”但实际上更多是“维护现状”的工作？他们或许能把事情做得完美，但这种完美，是否只是在原地打转，而错失了探索新方向、创造颠覆性价值的机会？ “正常运作”和“越来越弱”之间，看似矛盾，实则充满了值得深思的张力。这是否意味着，那些“表现亮眼”的人，虽然在短期内能解决眼前的问题，但他们的思维模式、工作方式，可能并不利于组织的长期发展和创新？他们或许更擅长“优化”和“维护”，而非“颠覆”和“重塑”？这本书的题目，精准地触及了我在职场中遇到的一个困惑，即为什么很多公司拥有看似能力超群的团队，却依然难以实现质的飞跃，甚至在激烈的竞争中逐渐失去优势。我迫切想知道，书中会如何阐释这个“悖论”，以及到底应该如何识别那些真正能够带领组织走向“强大”的潜质，而不是仅仅满足于“正常运作”。
评分我的直觉告诉我，这本书的书名本身就包含着一种深刻的洞察力，而且是那种能立刻引起台湾职场人士共鸣的洞察力。“表现亮眼的人”在任何一个组织里都容易被看见，他们可能是那个在项目汇报会上侃侃而谈的明星，是那个能迅速解决复杂技术难题的技术骨干，是那个在危机时刻能挺身而出的英雄。我们都倾向于认为，公司就应该把这些“闪闪发光”的人才，放在最显眼、最需要解决问题的位置上。 但是，书名紧接着就抛出了一个令人警醒的结论：“这些人能让组织一切正常运作，但公司却越来越弱。”这个“正常运作”和“越来越弱”之间的对比，太值得玩味了！“正常运作”听起来很好，意味着日常的齿轮在转动，业务在进行，客户在满意。但“越来越弱”，却暗示着一种长期的、趋势性的衰退，一种在表面之下暗流涌动的危机。这究竟是怎么发生的？是那些“表现亮眼”的人，其实是在“消耗”着组织的未来？他们的“亮眼”表现，是否是以牺牲了更长远的战略眼光，或者更稳固的组织根基为代价的？ 我想到了一些公司，它们可能在某个时期，因为拥有几个能力超群的“明星员工”，在市场上风光无限，但一旦这些明星员工离职，或者战略方向出现转移，整个公司就显得无所适从，甚至一蹶不振。这不禁让我思考，这种“依赖明星”的模式，是否正是书中所指的“正常运作但越来越弱”的陷阱？这本书的题目，准确地抓住了我脑海中那些模糊的疑问，并且用一种非常直接的方式提了出来。我非常期待这本书能够揭示，那些“表现亮眼”的人，在哪些方面可能“不适合”处理“重要的事”，以及真正能让公司“强大”起来的，是哪些特质，又该如何去识别和重用这些人才。
评分这本书的名字一打眼就吸引了我，因为“重要的事别交给表现亮眼的人”这个说法，实在是太有共鸣了！在台湾，我们常常看到一些同事，在表面上看起来能力超群，好像什么都能搞定，甚至被大家奉为“专家”，开会时总是那个最能说、最有想法的人。他们常常能提出一些令人眼前一亮的点子，解决一些棘手的技术难题，或者在某个特定领域展现出无可比拟的深度。我们都觉得，有这样的人在团队里，公司一定蒸蒸日上。 然而，我自己在工作经历中，也屡屡观察到一种奇怪的现象：那些最“亮眼”的人，往往也最容易被分配到那些“重要”但又“不那么紧急”的任务，或者那些需要长期耕耘、细水长流的工作。他们可以是一堆待审阅的企划案，是一系列需要梳理的流程优化，又或者是一个需要跨部门协调才能解决的老大难问题。似乎，因为他们能力太强，大家就下意识地认为他们“有余力”去处理这些，甚至觉得把这些“大块头”交给他们，才能确保万无一失。 但令人费解的是，当这样的组织结构持续下去，当“表现亮眼”的人被堆砌了越来越多的“重要但非紧急”的任务，而公司真正需要他们解决的那些“关键时刻”却总是擦肩而过，甚至因为缺乏持续的、基础性的支撑而变得摇摇欲坠的时候，我真的开始反思：是不是我们对“表现亮眼”的定义，或者说我们对人才的运用方式，存在着根本性的误区？这本书的名字，就像是为我敲响了警钟，让我迫不及待想知道，为什么那些看似最能干的人，反而会让公司走向衰弱？而主管到底应该重用什么样的人，才能真正让组织稳健发展，甚至超越竞争对手？我很好奇书中会提出什么样的理论和方法来解答这些困惑，因为这些问题，不仅仅是我个人的疑惑，更是很多台湾职场人士，在日复一日的工作中，慢慢体会到的，一种隐隐的失落和不安。
评分这本书的书名，简直就是为我量身定做的，因为它准确地道出了我在台湾职场中观察到的一个普遍现象，但又给出了一个完全出乎意料的解读。“表现亮眼的人”，我们都知道，就是那种在团队里能力出众、成果斐然、被大家奉为“专家”的同事。他们就像是舞台上的明星，每一次出现都能吸引所有人的目光，解决棘手的难题，确保工作顺利进行。我们总是认为，公司应该大力提拔和重用这样的人，因为他们是推动组织前进的核心力量。 然而，书名却旗帜鲜明地指出：“这些人能让组织一切正常运作，但公司却越来越弱。”这个“正常运作”和“越来越弱”之间的对比，简直太有冲击力了！“正常运作”听起来是好事，意味着一切都在轨道上，没有大的动荡。但“越来越弱”，却暗示着一种潜移默化的衰退，一种看起来风平浪静，实则暗流涌动的危机。这让我开始思考：是不是那些“表现亮眼”的人，他们过于专注于“完成”和“优化”，而忽略了“创新”和“转型”？是不是他们擅长在熟悉的领域内做到极致，但却缺乏对未知领域的探索精神，或者对组织长远发展的战略性思考？ 我脑海中浮现出一些画面：公司里有一些能力超强的技术人员，他们能把现有产品打磨得近乎完美，但当市场需求发生变化时，他们却可能因为固守原有技术体系，而错失了转型升级的机会。又或者，一些销售明星，他们能不断刷新业绩记录，但可能只是在存量市场里精耕细作，却未能发现和培育新的增长点。这本书的题目，精准地抓住了我长久以来在职场中遇到的一个难以言说的困惑。我非常期待书中能揭示，为什么“表现亮眼”的人，反而可能导致组织的“弱化”，以及真正能让公司“强大”起来的，究竟是哪些特质，以及主管应该如何去识别和培养这些人才。
评分这本书的书名，真的像一颗投入平静湖面的石子，在我脑海里激起了层层涟漪。在台湾的许多企业文化里，我们一直以来都推崇“明星员工”，那些在技术、销售、管理等各个领域“表现亮眼”的个人，总是备受瞩目，也理应担负起更重要的责任。他们就像是团队的“定海神针”，他们的存在，似乎就能保证组织的“一切正常运作”，能够高效地完成既定任务，解决突发问题，成为大家眼中的“专家”。 但是，书名却抛出了一个令人震惊的论断：“这些人能让组织一切正常运作，但公司却越来越弱。”这句反问，直击核心，让我开始审视过往的经验和认知。难道我们一直以来所崇尚的“明星文化”，在某种程度上，反而阻碍了公司的长期发展？那些“表现亮眼”的人，他们或许擅长在既有的框架内做到极致，解决眼前的问题，但他们是否也可能因为过于专注于“当下”和“已知”，而忽略了对未来趋势的判断、对颠覆性创新的探索，甚至是组织内部更深层次的变革需求？ “正常运作”听起来是积极的，但“越来越弱”却是一种隐隐的危机。这让我联想到一些公司，它们在短期内可能表现出色，但长期来看，却因为缺乏战略性的视野、创新性的基因，或者健康的组织结构，而渐渐被市场淘汰。这本书的题目，非常巧妙地捕捉到了这种现象背后的核心问题。我非常好奇，书中会如何深入剖析“表现亮眼”的个人，在哪些方面可能成为组织“越来越弱”的诱因，以及最重要的，主管到底应该如何辨别、培养和重用那些真正能让公司“长盛不衰”的人才。
评分这本书的书名，无疑是其最大的亮点，而且用一种非常直白的方式，点出了一个在台湾职场中普遍存在，但又常常被忽略的现象。“表现亮眼的人”，在我们眼中，就是那些能力超群、成果卓著、被大家看作是“专家”的同事。他们似乎天生就具备解决一切问题的能力，能够让任何项目顺利推进，让组织“一切正常运作”。我们潜意识里就认为，这样的精英，理应承担公司最核心的职责。 然而，书名却提出了一个颠覆性的观点：“这些人能让组织一切正常运作，但公司却越来越弱。”这个“正常运作”和“越来越弱”之间的矛盾，简直太引人深思了！“正常运作”听起来是正面的，意味着效率、稳定、可靠。但“越来越弱”，则暗示着一种长期的、趋势性的衰退，一种在表面繁荣下的危机。这让我不禁开始反思：是不是那些“表现亮眼”的人，他们过于专注于“执行”和“维护”现状，而忽略了“创新”和“探索”？是不是他们擅长在既定的框架内做到最好，但却缺乏那种能够打破框架、引领组织走向全新高度的战略眼光和冒险精神？ 我脑海中浮现出一些案例，有些公司拥有大量技术精湛的工程师，他们能够把现有产品做到极致，但当市场风向转变，需要的是颠覆性创新时，他们却显得力不从心，最终被新兴的竞争对手所取代。又或者，一些市场部门的“明星”，他们总能达成销售目标，但可能只是在深耕现有客户群体，而未能开拓出新的市场蓝海。这本书的题目，精准地戳中了我在职场中遇到的困惑，即为什么很多在单一方面能力极强的人，却不能保证整个组织的持续强大。我非常期待书中能够深入解析，为何“表现亮眼”可能导致组织的“弱化”，以及主管到底应该如何识别和重用那些真正能够引领组织走向“强大”的人才。
评分这本书的名字，真的非常有冲击力，而且对于在台湾工作的我来说，太有共鸣了。“表现亮眼的人”，我想在任何一个公司，都会有那么几个，他们是技术高手，是项目领导者，是那个总能解决难题的“专家”。他们让公司运转得顺顺当当，我们都觉得，有他们在，公司就像一台精密的机器，高效运转，一切“正常”。 但是，书名紧接着就扔出了一个炸弹：“这些人能让组织一切正常运作，但公司却越来越弱。”这个“正常运作”和“越来越弱”的对比，让我瞬间愣住了。我开始回想，是不是我曾经也遇到过这种情况？有些公司，拥有很多能力很强的个体，但整体发展却停滞不前，甚至走向衰退。这是为什么？难道是那些“亮眼”的表现，其实是在消耗着组织的未来？是不是因为他们太专注于“当下”的“解决”，而忽略了“长远”的“布局”？ 我想到了一些看似“完美”的项目，它们在执行过程中无可挑剔，每一项任务都完成得尽善尽美，但项目结束后，却发现它并没有为公司带来新的增长点，甚至只是在重复过去的成功。又或者，一些“专家”，他们能够在一个领域做到顶尖，但当公司需要转型，需要跨领域的能力时，他们却显得力不从心。这本书的题目，精准地抓住了我内心的疑惑，让我迫切想知道，为什么“表现亮眼”反而可能导致“弱化”，以及主管到底应该如何识别那些真正能够带领公司走向“强大”的人才，而不是仅仅满足于“正常运作”的表象。
评分这本书的书名，一开始就非常有吸引力，而且在我看来，它触及了台湾许多职场人士普遍存在的认知盲点。“表现亮眼的人”，在我们脑海中浮现的，往往是那些技术精湛、口才出众、能够在关键时刻力挽狂澜的精英。他们是团队的“明星”，是解决问题的“专家”，他们的存在，似乎就是为了让组织“一切正常运作”。我们都习惯了将最复杂的任务交给他们，相信他们能交出最完美的答卷。 然而，书名却抛出了一个令人警醒的论断：“这些人能让组织一切正常运作，但公司却越来越弱。”这个“正常运作”与“越来越弱”之间的巨大反差，让我感到非常好奇。为什么那些在表面上看起来能力最强、最能干的人，反而会导致组织的长期衰退？这是否意味着，我们对于“能力”的定义，或者对于“重要”事情的判断，存在着根本性的偏差？是不是那些“表现亮眼”的人，他们往往更擅长于“解决眼前的问题”，而不是“预见和创造未来”？他们或许能够把现有的流程和体系运行得滴水不漏，但却可能缺乏那种能够打破常规、引领组织走向全新方向的视野和魄力。 我想到了一些公司，它们可能在某个时期，因为拥有一批技术顶尖、执行力强的员工，而获得了短暂的成功，但随着市场环境的变化，它们却显得步履维艰，最终被创新能力更强的对手超越。这不禁让我思考，是不是“表现亮眼”的个人，他们的思维模式和工作习惯，可能在不知不觉中，固化了组织的思维，限制了创新的空间？这本书的题目，精确地切中了我的痛点，让我迫切想知道，书中会如何深入解析这种现象，以及主管到底应该如何识别那些真正能带领组织走向“强大”的潜质，而不是仅仅满足于“表面上的正常运作”。
评分这本书的书名，一开始就抓住了我的眼球，因为“表现亮眼的人”这个描述，在台湾的职场环境中，实在是太常见了。我们常常会看到，一些同事，他们能力超群，在项目中总能独当一面，解决各种棘手问题，被大家尊称为“专家”。他们的存在，让公司的日常运作看起来顺畅无比，我们甚至会觉得，有他们在，公司就能稳步前行，“一切正常运作”。 然而，书名却抛出了一个令人警醒的论断：“这些人能让组织一切正常运作，但公司却越来越弱。”这个“正常运作”和“越来越弱”之间的巨大张力，让我感到非常震撼。这到底是怎么回事？为什么那些能力最突出的人，反而会是公司“越来越弱”的原因？是不是因为他们的“亮眼”表现，是以牺牲了组织的长期发展为代价的？是不是他们过于专注于“执行”和“优化”，而忽略了“创新”和“变革”？ 我脑海中浮现出一些公司，它们可能曾经拥有过一批技术过硬、能力出众的员工，但在市场格局发生变化时，却因为缺乏战略性的转型和创新能力，而逐渐被边缘化。又或者，一些“专家”，他们能够把某个领域做得非常出色，但当公司需要跨部门协作，需要整合资源时，他们却显得力不从心，无法推动更深层次的变革。这本书的题目，精准地捕捉到了我在职场中遇到的一个核心困惑：如何才能让组织在“正常运作”的同时，还能持续“强大”？我非常期待书中能够深入剖析，为什么“表现亮眼”的人，反而可能成为组织“越来越弱”的诱因，以及主管到底应该如何识别和重用那些真正能够带领公司走向“长盛不衰”的人才。
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