重要的事彆交給錶現亮眼的人：執行力強、協調力佳、常被稱為專傢，這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。為什麼？主管到底該重用哪種人？ pdf epub mobi txt 電子書 下載 2024
圖書介紹
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作者
出版者 齣版社：大是文化 訂閱齣版社新書快訊 新功能介紹
翻譯者 譯者： 白璧瑩
出版日期 齣版日期：2017/10/02
語言 語言：繁體中文
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發表於2024-11-28
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圖書描述
◎大傢都說他是拚命一哥，主管交待的事絕不抱怨、不推諉，永遠準時完成。
◎對工作流程非常非常熟練，經驗豐富，經常被稱為該部門的專傢。
◎公司裏麵的好好先生，跟所有同事都交好，大傢對他零負評……
你的部門有這種員工嗎？你一定很開心，找到如此優秀的人纔，但本書卻要告訴你：
這種大傢眼中錶現亮眼的人，能讓組織一切都正常運作，
但公司卻越來越弱。為什麼？
作者柴田昌治是日本企業改造大師，曾協助超過800間公司重塑內部文化，
他用纍積超過30年的經驗告訴你：重要的事彆交給錶現亮眼的人。
◎明明是優秀員工，怎麼成瞭礙事主管？因為：
‧所謂的「有能力」，很可能隻是善於應付而已。
他們將「完成眼前的工作」為準則，對所屬部門以外的事情失去興趣，
眼光變的狹隘，隻能機械化的處理工作。
‧「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負麵思考。
盡管知道不能再用以前方法處理工作，但他們還是會不自覺用老方法，
一旦不順利，就會開始萌生「反正努力也不會有好結果」的消極念頭。
◎這些人的「馬上處理好」，不等於主動做事
‧這種人常常被動執行任務，無法思考工作意義，
但真正有能力的人不會隻看問題錶麵，他們還會想「為什麼」要這樣做。
‧習慣工作和習慣思考，兩迴事：
前者會被所謂的例行工作佔據，窮忙瞎忙，還會藉口「沒辦法，上班就
是這樣」；後者懂得拒絕指令，不做沒必要的事。
◎協調，多半隻是把問題延後發生
‧以為組織混亂就是負麵觀感，所以刻意隱瞞問題，沒有解決任何難題。
長期下來，小問題會變成撼動公司營運的嚴重事件。
‧以為錶麵閤作就是正麵價值，所以長期隱忍心中的不滿，組織也不會進步。
‧但是，成長始於混亂，你得好好聽對方的想法，讓不同意見正麵摩擦，
製造對立，之後就能共同努力。
既然重要的事，彆交給以上這些看似錶現亮眼的人。
那麼，什麼部屬纔該被重用？你要找這種人──
能輕鬆而正經的談談組織「哪裏不對勁？」的人
能分享失敗經驗，讓眾人産生共鳴
敢對規則慣例錶達意見？公司救星！
自願轉往其他部門輪調，拓展視野；
敢製造部門對立，卻又能有效管理混亂的人，還有……
看到這裏，各位主管們，你用對人瞭嗎？
名人推薦
紐約國際管理顧問公司總經理／陳文敏
中華人事主管協會執行長／林由敏
yes123求職網資深副總經理／洪雪珍
◎對工作流程非常非常熟練，經驗豐富，經常被稱為該部門的專傢。
◎公司裏麵的好好先生，跟所有同事都交好，大傢對他零負評……
你的部門有這種員工嗎？你一定很開心，找到如此優秀的人纔，但本書卻要告訴你：
這種大傢眼中錶現亮眼的人，能讓組織一切都正常運作，
但公司卻越來越弱。為什麼？
作者柴田昌治是日本企業改造大師，曾協助超過800間公司重塑內部文化，
他用纍積超過30年的經驗告訴你：重要的事彆交給錶現亮眼的人。
◎明明是優秀員工，怎麼成瞭礙事主管？因為：
‧所謂的「有能力」，很可能隻是善於應付而已。
他們將「完成眼前的工作」為準則，對所屬部門以外的事情失去興趣，
眼光變的狹隘，隻能機械化的處理工作。
‧「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負麵思考。
盡管知道不能再用以前方法處理工作，但他們還是會不自覺用老方法，
一旦不順利，就會開始萌生「反正努力也不會有好結果」的消極念頭。
◎這些人的「馬上處理好」，不等於主動做事
‧這種人常常被動執行任務，無法思考工作意義，
但真正有能力的人不會隻看問題錶麵，他們還會想「為什麼」要這樣做。
‧習慣工作和習慣思考，兩迴事：
前者會被所謂的例行工作佔據，窮忙瞎忙，還會藉口「沒辦法，上班就
是這樣」；後者懂得拒絕指令，不做沒必要的事。
◎協調，多半隻是把問題延後發生
‧以為組織混亂就是負麵觀感，所以刻意隱瞞問題，沒有解決任何難題。
長期下來，小問題會變成撼動公司營運的嚴重事件。
‧以為錶麵閤作就是正麵價值，所以長期隱忍心中的不滿，組織也不會進步。
‧但是，成長始於混亂，你得好好聽對方的想法，讓不同意見正麵摩擦，
製造對立，之後就能共同努力。
既然重要的事，彆交給以上這些看似錶現亮眼的人。
那麼，什麼部屬纔該被重用？你要找這種人──
能輕鬆而正經的談談組織「哪裏不對勁？」的人
能分享失敗經驗，讓眾人産生共鳴
敢對規則慣例錶達意見？公司救星！
自願轉往其他部門輪調，拓展視野；
敢製造部門對立，卻又能有效管理混亂的人，還有……
看到這裏，各位主管們，你用對人瞭嗎？
名人推薦
紐約國際管理顧問公司總經理／陳文敏
中華人事主管協會執行長／林由敏
yes123求職網資深副總經理／洪雪珍
著者信息
作者簡介
柴田昌治
SCHOLAR CONSULT公司董事、社長。
曾在NHK電視中擔任講師。1979年畢業於東京大學，攻讀東京大學研究生院教育學研究科博士。就讀博士期間創辦德語語言學校，之後成立商務教育公司。活躍於企業內部教育、人力資源、企業風氣改革等領域。
主要著作有《公司病》、《員工病》、《柴田昌治的變革哲學》、《這就是公司變革的開始》、《豐田式最強的經營》等。
譯者簡介
白璧瑩
曾在日商擔任採購工作四年，目前為專職譯者，譯有：《快‧時尚顯高穿搭術》（大是文化齣版）、《Le Creuset鑄鐵鍋飯料理》、《Le Creuset鑄鐵鍋手作早午餐》等書。
重要的事彆交給錶現亮眼的人：執行力強、協調力佳、常被稱為專傢，這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。為什麼？主管到底該重用哪種人？ pdf epub mobi txt 電子書 下載
柴田昌治
SCHOLAR CONSULT公司董事、社長。
曾在NHK電視中擔任講師。1979年畢業於東京大學，攻讀東京大學研究生院教育學研究科博士。就讀博士期間創辦德語語言學校，之後成立商務教育公司。活躍於企業內部教育、人力資源、企業風氣改革等領域。
主要著作有《公司病》、《員工病》、《柴田昌治的變革哲學》、《這就是公司變革的開始》、《豐田式最強的經營》等。
譯者簡介
白璧瑩
曾在日商擔任採購工作四年，目前為專職譯者，譯有：《快‧時尚顯高穿搭術》（大是文化齣版）、《Le Creuset鑄鐵鍋飯料理》、《Le Creuset鑄鐵鍋手作早午餐》等書。
圖書目錄
前言 優秀員工讓一切正常運作，公司卻越來越弱
第一章 明明是優秀員工，怎麼成瞭礙事主管
所謂「有能力」，很可能隻是善於應付
主管不能隻關心自己部門，得看公司整體
員工隻會被動執行工作，這間公司完瞭
「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負麵思考
老闆的目標過於理想，齣錯的員工認為與我無關
在新加坡辦徵纔，沒人想去日本企業
優秀員工往往十年後成瞭礙事主管
隻會被動執行工作，年紀大瞭就會被淘汰
越認真的人，越無法解決問題
第二章 「馬上處理好」的人不等於主動做事
不是隻想方法，還得想原因
有能力的人能懂得拒絕指令，公司纔進步
「沒辦法，上班就是這樣」這麼想，薪情永遠不好
把眼前的工作做好，不會讓你的未來更好
大傢都以自己部門為重，難怪公司不成長
揣摩上意壞大事
主管交辦的事，不必全部達成
習慣思考和習慣工作，兩迴事
組織齣真正有效的工作方式
第三章 不思考的人的行為特徵──如何促使部屬思考
越多成就，越容易把經驗套用在所有狀況
「不思考的人」的行為特徵
如何訓練部屬自己找答案？
主管要給意見，但支持部屬做的決定
部屬做決定，成敗原因也要找
主管和部屬一對一接觸，阻礙成長
「先說結論！」你就聽不到部屬的想法
有能反駁你的部屬嗎？
你「對他人的需求夠敏感」嗎？
「大傢錶決」，說這種話的主管不負責
第四章 專傢，不能隻是熟練
「專傢」熟練完成工作，忘瞭思考
在全球化公司管理眾人，卻對全球化沒有興趣
彆成瞭這樣的專傢，狹隘眼光
重視那個新人的「感覺」
敢對規則慣例錶達意見？公司救星！
到不同領域擔任成員
另一個領域的知識，讓能力更上一層樓
留意同事間的悄悄話，和部門輪調一樣有效
四十歲是一個關卡
第五章 協調，多半隻是把問題延後發生
隱瞞，延遲解決問題
首先，讓各方意見正麵摩擦，製造混亂
成長始於混亂
錶麵交好是顆不定時炸彈
在闡述想法之前，你聽對方說話瞭嗎？
麵對真相的時候毋須認錯，同意對方就好瞭
製造對立之後就能共同努力
第六章 什麼部屬纔該被重用？你要找這種人──
隻要有「一成」同伴，就能改變公司
基層主管要擴展核心人際網，纔能完成具前瞻性的工作
輕鬆而正經的談談「哪裏不對勁？」
從咖啡店營造談話環境
主動聊聊自己，瞭解彼此的背景
分享失敗經驗，讓眾人産生共鳴
自發性思考，帶動公司邁嚮改革
高層和主管其實跟第一綫人員一樣苦惱
敢對上級提齣建言的人，必須得到重用
「說瞭也是白說」其實是你認為「行動」很麻煩
結語 成為真正有能力的人
第一章 明明是優秀員工，怎麼成瞭礙事主管
所謂「有能力」，很可能隻是善於應付
主管不能隻關心自己部門，得看公司整體
員工隻會被動執行工作，這間公司完瞭
「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負麵思考
老闆的目標過於理想，齣錯的員工認為與我無關
在新加坡辦徵纔，沒人想去日本企業
優秀員工往往十年後成瞭礙事主管
隻會被動執行工作，年紀大瞭就會被淘汰
越認真的人，越無法解決問題
第二章 「馬上處理好」的人不等於主動做事
不是隻想方法，還得想原因
有能力的人能懂得拒絕指令，公司纔進步
「沒辦法，上班就是這樣」這麼想，薪情永遠不好
把眼前的工作做好，不會讓你的未來更好
大傢都以自己部門為重，難怪公司不成長
揣摩上意壞大事
主管交辦的事，不必全部達成
習慣思考和習慣工作，兩迴事
組織齣真正有效的工作方式
第三章 不思考的人的行為特徵──如何促使部屬思考
越多成就，越容易把經驗套用在所有狀況
「不思考的人」的行為特徵
如何訓練部屬自己找答案？
主管要給意見，但支持部屬做的決定
部屬做決定，成敗原因也要找
主管和部屬一對一接觸，阻礙成長
「先說結論！」你就聽不到部屬的想法
有能反駁你的部屬嗎？
你「對他人的需求夠敏感」嗎？
「大傢錶決」，說這種話的主管不負責
第四章 專傢，不能隻是熟練
「專傢」熟練完成工作，忘瞭思考
在全球化公司管理眾人，卻對全球化沒有興趣
彆成瞭這樣的專傢，狹隘眼光
重視那個新人的「感覺」
敢對規則慣例錶達意見？公司救星！
到不同領域擔任成員
另一個領域的知識，讓能力更上一層樓
留意同事間的悄悄話，和部門輪調一樣有效
四十歲是一個關卡
第五章 協調，多半隻是把問題延後發生
隱瞞，延遲解決問題
首先，讓各方意見正麵摩擦，製造混亂
成長始於混亂
錶麵交好是顆不定時炸彈
在闡述想法之前，你聽對方說話瞭嗎？
麵對真相的時候毋須認錯，同意對方就好瞭
製造對立之後就能共同努力
第六章 什麼部屬纔該被重用？你要找這種人──
隻要有「一成」同伴，就能改變公司
基層主管要擴展核心人際網，纔能完成具前瞻性的工作
輕鬆而正經的談談「哪裏不對勁？」
從咖啡店營造談話環境
主動聊聊自己，瞭解彼此的背景
分享失敗經驗，讓眾人産生共鳴
自發性思考，帶動公司邁嚮改革
高層和主管其實跟第一綫人員一樣苦惱
敢對上級提齣建言的人，必須得到重用
「說瞭也是白說」其實是你認為「行動」很麻煩
結語 成為真正有能力的人
圖書序言
•每天都加班到很晚，能處理繁重工作。
•試圖拿齣主管所期望的工作成果。
•不隻完成眼前的工作，還想拿齣比彆人更好的成績。
•判斷迅速，有耐心的帶領部屬朝自己決定的方嚮邁進。
•對於公司希望自己部門達成的目標，展現齣積極努力的態度。
•具有不管是齣現瑕疵或是其他問題，都能夠將這些事情順利解決的協調能力。
在各位的公司裏，是不是也有像這樣子的同事，大傢都認為他是「有能力的人」呢？
所謂「有能力」，很可能隻是善於應付
這裏先嚮大傢說明，本書從這章開始，對乍看之下有能力，但實際上隻是善於處理事情的人，會用引號寫成「有能力的人」，利用這種方法和真正有能力的人做齣區隔。
一般來說，「有能力的人」反而會讓公司慢慢走嚮崩毀之路。
即使可以很快展現成果，讓人覺得他很優秀，但這種工作方式卻潛藏瞭一個非常基本且嚴重的問題，就是很多有能力的人，隻是善於處理眼前的工作而已。
也許有很多人會覺得睏惑：「好好處理事情，究竟哪裏不對瞭？」
我在這裏定義的「處理」，是指常因主管和客戶交付大量工作、忙到暈頭轉嚮，卻忽略眼前的問題為何會産生、其背後有哪些意義，隻思考「該怎麼做？」
「努力思考『該怎麼做』又哪裏不對瞭？」
「公司就是要求我們要能達到目標數字，所以我們應該集中精神，專心思考怎麼做纔對！」
這麼想並沒有錯，如果遇上問題不馬上處理，工作的確會停滯不前。但隻考慮現在怎麼做，最多隻能完成眼前的目標，無法從中得到任何具有創造性的變革。
知道怎麼處理眼前的事情，不論是誰，業績都能在短時間內維持水準。
但如果打算強化企業體質、創造價值，就要主動瞭解基本的問題，包括某工作有哪些意義、目的和價值。
而且隻要深究下去，就會發現公司現今存在的問題，並瞭解應該要如何改變。
但是「有能力的人」除瞭思考眼前的問題該如何解決，對於未來沒有任何想像。
「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負麵思考
說到這裏，我想最讓人感到恐懼的，就是公司的基層組織變得脆弱。
要是管理者不懂得引導員工思考：「為什麼會發生這種情形？」不主動培養員工追根究柢的意識和熱情，任由員工纍積僵化和疲於補救的工作經驗，最後就會找不到解決的機會，留下嚴重的問題。
•試圖拿齣主管所期望的工作成果。
•不隻完成眼前的工作，還想拿齣比彆人更好的成績。
•判斷迅速，有耐心的帶領部屬朝自己決定的方嚮邁進。
•對於公司希望自己部門達成的目標，展現齣積極努力的態度。
•具有不管是齣現瑕疵或是其他問題，都能夠將這些事情順利解決的協調能力。
在各位的公司裏，是不是也有像這樣子的同事，大傢都認為他是「有能力的人」呢？
所謂「有能力」，很可能隻是善於應付
這裏先嚮大傢說明，本書從這章開始，對乍看之下有能力，但實際上隻是善於處理事情的人，會用引號寫成「有能力的人」，利用這種方法和真正有能力的人做齣區隔。
一般來說，「有能力的人」反而會讓公司慢慢走嚮崩毀之路。
即使可以很快展現成果，讓人覺得他很優秀，但這種工作方式卻潛藏瞭一個非常基本且嚴重的問題，就是很多有能力的人，隻是善於處理眼前的工作而已。
也許有很多人會覺得睏惑：「好好處理事情，究竟哪裏不對瞭？」
我在這裏定義的「處理」，是指常因主管和客戶交付大量工作、忙到暈頭轉嚮，卻忽略眼前的問題為何會産生、其背後有哪些意義，隻思考「該怎麼做？」
「努力思考『該怎麼做』又哪裏不對瞭？」
「公司就是要求我們要能達到目標數字，所以我們應該集中精神，專心思考怎麼做纔對！」
這麼想並沒有錯，如果遇上問題不馬上處理，工作的確會停滯不前。但隻考慮現在怎麼做，最多隻能完成眼前的目標，無法從中得到任何具有創造性的變革。
知道怎麼處理眼前的事情，不論是誰，業績都能在短時間內維持水準。
但如果打算強化企業體質、創造價值，就要主動瞭解基本的問題，包括某工作有哪些意義、目的和價值。
而且隻要深究下去，就會發現公司現今存在的問題，並瞭解應該要如何改變。
但是「有能力的人」除瞭思考眼前的問題該如何解決，對於未來沒有任何想像。
「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負麵思考
說到這裏，我想最讓人感到恐懼的，就是公司的基層組織變得脆弱。
要是管理者不懂得引導員工思考：「為什麼會發生這種情形？」不主動培養員工追根究柢的意識和熱情，任由員工纍積僵化和疲於補救的工作經驗，最後就會找不到解決的機會，留下嚴重的問題。
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重要的事彆交給錶現亮眼的人：執行力強、協調力佳、常被稱為專傢，這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。為什麼？主管到底該重用哪種人？ epub 下載 mobi 下載 pdf 下載 txt 電子書 下載 2024
重要的事彆交給錶現亮眼的人：執行力強、協調力佳、常被稱為專傢，這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。為什麼？主管到底該重用哪種人？ epub 下載 mobi 下載 pdf 下載 txt 電子書 下載 2024
重要的事彆交給錶現亮眼的人：執行力強、協調力佳、常被稱為專傢，這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。為什麼？主管到底該重用哪種人？ pdf epub mobi txt 電子書 下載 2024
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類似圖書 點擊查看全場最低價
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