具体描述
公理商业图书奖（Axiom Business Book award）获奖作品
当企业与个人的关系正剧烈转变，
当愈来愈多组织层级更趋向社群与协作，
当许多杰出新企业正从旧的KPI管理模式撤退……
这本书真诚建议每个领导者：「结果」当然重要，但「过程」也一样重要！
─最需校正的领导行为盲点，治好「目标管理的过程病」─
追逐数字是企业的天性，完成目标是单位的使命。
这让我们很容易对成果崇拜，凡目标就是一切──而其他都是小事……
我们是否对以下这句话耳熟能详（或者你也曾这么说过？）：
「给我做到，我不管你们用什么方法！」
而当组织中有人说：「这过程处理得真好」，其实意味着什么？
我们当然应该在意成果，但非常不该轻忽「过程」。
当今许多世界级企业由冰冷的「KPI」数字转移到更细微、更能追踪员工行动脉络的绩效考量时，新职场时代更盛行的问题是：那我们如何能在目标达成（甚至未达成）时，又充分引导员工投入工作、享有「高品质的做事过程」，激励他们投入？
对许多员工（特别是具备优秀人才品质的那一群）来说，做事的方法与接受决策的过程，常是他们审视一家公司好坏的重大原因。这本近年罕见的管理学主题着作，将带领许多从事领导工作的人辨识出在报表数字与策略成败之外，最常遗漏的行动盲点。
不只设定目标，更讲究做事方法的管理再优化
我们在追求「结果」的世界做生意。着重成长绝对值得鼓励，但其中的缺点是公司很容易忽略以下过程：公司如何经营事业以及如何经由个人／员工取得结果？或是让结果造成不利的决策和不道德行为。所以，关键不只是我们完成了什么，我们如何完成也很重要。
布洛克纳在本书指出，管理者不能只满足于目标和目的。
如果他们想要有效率地领导和管理组织，他们必须採取正确的做法达到目的──同时对此有想法、坚持和责任感。本书会探讨构成公司中「正确过程」的因素有哪些、这种过程将如何导致更好的结果、它为何说的比做的容易，以及如何在实践高品质过程时，剷除可能的障碍。
──只需要一点心智转向，就能让管理行动减少无谓伤亡
其实，在各种管理活动中，高品质过程往往成本低廉，而且不需要花很多时间。基于这些事实，作者要思考一个难解的问题──既然有这么好的管理工具，为什么很少人实践它呢？
这是因为，许多主管并未意识到团队在意的不只有结果好坏，也很在意过程。决策中一个好的过程，甚至能够让组织更从容接受失败（坏结果）。
作者提出各种职场实例──从美国海军提高射击命中率，到加拿大惊人的裁员结果。他也参考广泛的研究，从中检视各种关于过程公平性的议题、组织改革管理信任度与鼓励决策利害关系人建立强烈自我概念等，帮助所有管理者借由高品质的过程，激发员工最大潜能。
本书和所有管理阶层的人息息相关，证明了决策过程中看似简单的差异，却能对决策接受者产生莫大的影响与反馈效果。
【名家推荐】
企业高阶教练，管理思想家─马歇尔．葛史密斯 特别推荐
在众多书籍谈论如何于职场达到最佳结果之际，本书深具智慧地强调「事情一开始就要建立最实用、最有效率和最具活力的过程。」真是必读书籍！──葛史密斯（Marshall Goldsmith），Thinker50全球十大企业思考家和企业高阶教练
世界一流的组织生活专家要告诉我们如何提高公平性，成功完成改革。本书採证了精确的数据和真实案例，并提出容易了解和执行的深入洞见。──格兰特（Adam Grant），宾州大学华顿商学院，《给予：华顿商学院最启发人心的一堂课》（Give and Take）作者
这本书对（管理在）过程的作用做出了重大贡献。管理人都应该读这本宝典。──贝瑟曼（Max H. Bazerman），哈佛商学院，《注意的力量》（The Power of Noticing）作者
基植于讨论公平性和正义的社会心理学，以及作者本身在该领域的卓越研究成果，本书明确説明过程的重要性，让管理人能够有效领导组织的决策和政策，包括成功的组织改革。这本书的内容引人入胜，又具有权威性，再加上丰富的举例説明，绝对会成为未来几年的权威管理书籍。──克莱默（Roderick Kramer），史丹福大学商学院研究所
（原文版）书名説明了一切：「过程很重要」。布洛克纳在本书以创新手法结合各种理论，提供理论与实际兼具的深入见解。本书专为管理者所写，其中的研究深入扎实，无论在职场和其他领域都很适用。──布里夫（Arthur Brief）， 犹他大学艾可利斯商学院
著者信息
乔尔・布洛克纳（JOEL BROCKNER）
哥伦比亚大学商学院Phillip Hettleman学术杰出奖教授。着有《组织正义现代观》（A Contemporary Look at Organizational Justice）和《职场自尊》（Self-Esteem at Work）以及合着《扩大冲突的圈套》（Entrapment in Escalating Conflicts）。
译者简介
简美娟
台大外文系、英国兰卡斯特大学语言学硕士毕。专事各类翻译工作，译着有《品质大师费根堡谈管理资本》、《好主管的聆听技术》、《超前思考指南》、《客观思考的效率》等书。
图书目录
本书内容规划
过程＋结果，过程×结果
高品质过程的构成因素为何？
本书进行顺序
2章 这样才公平
组织公平性：概要説明
纠正错误观念
3章 推动改革：一切尽在过程中（至少大部分如此）
做对的事情，把事情做对
大体而言，要把事情做对
具体来说，如何把事情做对
未来愿景
过程：从这里到那里
4章 因人而异的过程
概要説明：自我肯定理论
真正鼓舞人心的步骤
时机问题
组织改变和自我威胁
发自内心
本身即目的，而非手段
该做与不该做的事
5章 就道德面而言，过程一样重要
过程公平性影响道德性
互惠引发动机
学习得到能力
不只涓滴效应
整体自我诚信影响道德标准
自我控制影响道德标准
动机力量，也就是以火攻火
6章 高品质过程：说的比做的容易
整理障碍物
缺乏资源
缺乏慾望
有害的副作用
利益冲突
克服障碍
个人能做的事
●合理化行动
●情绪
●释放情绪
●分散注意力
组织可以做的事
●预期发生的事
●需要讨论的事
●重新评估的事
●最后是发展激励和支援的结构
谢辞
附录A 改革实施问卷调查表
附录B 改革实施问卷调查计分指南
附录C 调节焦点量表
附录D 工作调节焦点量表
附录E 「敞心人」量表
附录F 奥尔波特-维农-林西（Allport-Vernon-Lindzey）价值类型量表
附录G 道德认同量表
附录H 情绪再评估量表
各章注释
图书序言
做事方法很重要（节录）
过程＋结果，过程×结果
你应该听过这个说法，「在伤口上洒盐」。这提醒我们一件事，除了结果，我们也很在乎过程。有时候我们不喜欢某个决定（坏结果：伤口），同样地，我们也不喜欢决定或沟通坏结果的方式（拙劣过程：洒盐）。如果两件事同时发生，我们通常会非常愤怒。举例来说，我很期待和朋友的某次约会，但他爽约了（坏结果：伤口），而且他没有事前打电话説无法赴约，我一直到联络他做最后确认时才发现（拙劣过程），因此我觉得受到双重打击。这样的情况其实比俗话说的「在伤口上洒盐」还严重。很多研究显示，经历坏结果加上拙劣过程的感受，更贴切的形容应是「在伤口上狠踹一脚。」一般来说，二个数字的乘积（如：3乘3），比二个数字的总和（3加3）还大。因此，如果坏结果产生三个痛苦单位，拙劣过程也产生三个单位，这种体会的净值不是六个痛苦单位，而是九个。拿药理学领域做比喻可能比较容易理解。病患拿到新处方（药物A）时，他可能必须评估这种药和他已经在服用的药（药物B），可能产生什么交互作用。分别服用药物A和B，可能各自有些问题。但如果同时服用，后果可能更严重。同样地，我们同时感受坏结果和拙劣过程时，后果堪称是致命的组合。
不管是「在伤口上洒盐」或「在伤口上狠踹一脚」的说法能否贴切形容坏结果和拙劣过程的组合，其过程体验都会影响员工和雇主在意的许多事情。比方说，职场上，过程影响员工的动机，其中包含几个要项。以向量做比喻的话，动机同时具有方向和大小。引发动机意味着员工有志一同，心无旁骛（方向），而且会全力以赴，表现出相关行为（大小）。
説明过程如何影响动机的方向和大小这二方面，这里有个已经证实的发现，如果员工认为执行的任务拥有具体和困难的目标，这会比（1）没有目标，（2）有困难但不确定的目标，或是（3）有具体但困难度不高的目标，更容易产生动机，进而更有收获。
比方说，假设你的读书计画落后了，你决定用一个晚上赶上进度。在开始阅读前，你设定读完六十页的挑战目标。结果可能如何呢？你也许无法读到六十页那么多，但比起没有订立目标，或是拟订一个困难但不具体的目标（读越多越好），或是目标具体但不困难如三十页，你可能读更多。具体且困难的目标为何有此效力呢？其中一个原因是目标提供方向。如果你的目标是读完六十页，那么你大概很清楚要做什么：阅读。除了阅读，其他活动都无法完成任务。根据《与成功有约》（The Seven Habits of Highly Effective People）的作者柯维（Steven Covey）的说法，如果你「出发前知道要去哪里」，你比较知道自己何时在（没在）进行帮助自己抵达目的地的事情。
在某种情况下，你可能很容易分心，那就是在电脑前工作。很多时候，我在电脑前一心想要加快进度完成某个挑战性任务，譬如写这本书。（注意这个困难目标的不具体性质：「加快进度。」）不幸地，在电脑前工作很容易同时进行其他很多事，只要点击几下即可。举例来说，有时候我告诉自己，「一看完邮件」就要马上开始写作。但等我从邮件里抬头，有时已是几个小时以后的事，这时我往往没精力做原本要做的事了。如果反之，我订下更具体的困难目标（写五页），我很可能会继续工作。为什么？因为如果我分心去「看一下邮件，」我知道这个活动会和我设定的具体目标有所冲突。简言之，具体、困难的目标提供方向；让你不容易偏离轨道。
具体且困难的目标也会影响努力的大小或强度。这通常发生在我们认为自己快接近目标时。接近目标的认知会加强我们达到目标的努力，一种称为「目标渐进效应」的倾向。你一定有在银行等候区等待行员服务的经验吧？我猜等到下一个就轮到你的时候，你必须等待的每一分钟，对你来说都很漫长。为什么？因为你在经历目标渐进效应：你越接近目标，越有动机达到目标，所以不在那里的痛苦感受更深。
当然，有时候我们可能远远不及目标。我们可能设定读六十页，但因为分心做其他事情（「检查一下邮件」），二小时后发现只读了五页。以此为例，负面回馈会刺激我们加把劲继续努力。重点是目标让我们得到回馈，了解自己的目前进度，而接受回馈正是促使我们加强努力的因素。
具体且困难的目标影响我们进行的事情（方向）和进行的强度（大小），以此类推，高品质过程也是如此。本书会一再思考过程品质如何同时影响动机方向和大小这二方面。例如，处理事情的方式，决定人是否选择表现道德或不道德（方向）。过程品质也影响员工付出多少心力，提高组织的利益（大小）。
高品质过程的构成因素为何？
假设你接受这个观点──高品质过程影响甚鉅，我们就来试着描绘高品质过程的本质。当有人说「这过程处理得真好」，他们其实意味着什么？描绘高品质过程有几种方式，其中包括兰格（Ellen Langer）和罗登（Judith Rodin）在安养院进行的着名现场实验。实验一开始，安养院管理人以亲切慈爱的态度告诉所有居民，工作人员希望他们在此居住愉快。
从那时起，实验参与者随机被分成二组，高责任心小组和低责任心小组。高责任心小组的人得知，他们必须对自己想要的生活方式负起最大的负责；而低责任心小组得知，工作人员会照顾他们并替他们做决定。举例来说，二组成员人人都拿到一个盆栽。而且二组人员都知道他们有机会在接下来的一週其中两天的一个晚上看电影。高责任心的人必须决定是否想要盆栽（所有人都说想），他们得知无论有无必要，他们都有责任照顾盆栽。他们也必须选择其中二天的一晚看电影。低责任心小组拿到盆栽（没人问他们要不要），得知工作人员会帮他们照顾。而且他们被通知那一週的某天晚上要看电影。
也许有人认为，这二组居民的对待方式，客观差异性不大。毕竟管理人同时告诉二组居民，工作人员希望他们居住愉快。高责任心小组必须为自己做某些决定，但同样的决定，低责任心小组则由出自善意的工作人员为他们进行。尽管如此，对待二组人的方式确实造成截然不同的影响。短期来看（三週后），高责任心小组比起低责任心居民，明显比较快乐、更加主动和更有警觉心。长期来说（十八个月以后），责任感很强的人还是更主动和警觉，相对于低责任心小组居民，他们的健康状态更好，死亡率更低。
比起不必负责的人，被赋予责任的人拥有更高的过程品质，这点可由两方面説明，在本书中都会详加讨论。一方面是强调其过程特质。比方说高责任心小组居民收到这样的讯息要点：他们能够并应该为自己的人生负起更多责任；而低责任心小组没有这项讯息。另一方面则关注过程接受方的体验。以此为例，比起低责任心小组，高责任心小组居民也许更觉得能控制自己的环境。无论如何，如雷诺离开《週末夜现场》的例子，过程中「简单的」差异，确实会产生巨大的影响。
过程特质
「组织公平性」是管理类书籍经常讨论的范畴，这里指的是员工认为雇主是否公平对待他们的看法，以及这些看法形成的原因与结果。最初的研究显示，人类会根据结果分配评估公平与否。
举例来说，多数情况下，只有按照个人贡献的多寡分配其同等比例的奖励或利益，才称得上公平。但更多近期的证据显示，人同样很在乎伴随结果的过程是否公平。这其中引发一个疑问：人必须在过程中察觉什么，才会觉得公平？有关认知过程公平性的特质，我会在下一章深入探讨，目前我们先思考下列过程公平性很低的案例。一家全球资产管理公司掀起一波裁员潮期间，员工纷纷在几乎没得到任何警告，甚至连个解释也没有的情况下，被迫离职。更惨的是，他们甚至不能回职场道别，只能收到公司邮寄的个人物品。有一名员工在就诊时接到电话通知，而且联络她的还不是她的上司，而是上司的行政助理。
同样地，请思考下列情况：
对芝加哥的某些员工而言，这很像万圣节的恶作剧。但他们在星期六上班时发现，这是真实的骗局：根据《西北印第安纳时报》（The Times of Northwest Indiana）报导，他们的雇主利用语音电话解雇他们。〔语音电话利用电脑自动拨号，传递预先录制的讯息，讯息听起来像机器人发出的声音。〕员工在星期五收到讯息说公司不再需要他们，他们失业了。《时代》杂志报导这家公司数十名员工有些没接到电话，有些以为是恶作剧，所以他们照常去上班时才发现员工识别证已经失效，还从保全那里听说他们失业了。
几天后，组织针对这次行动做出这样的「解释」：「作为部分业务流程，我们暂时将福特汽车芝加哥厂的人力，调整至约九十名组员。一如既往，我们的目标是根据业务需求，尽快让员工返回工作岗位。我们通常不使用语音电话通知员工裁员事宜。这次工厂选择使用语音电话是暂时性考量，我们会尽快再次联络所有员工。」
再看另一个例子，欧洲一家保险公司，不小心将裁员通知书发给一千三百名员工，但其实那封信只是针对其中一名。基本上，一千三百名员工收到简要的邮件通知，表示公司不需要他们服务了。传达诸如此类重大消息时，其实可以採取比较人性化的做法，例如透过某人传达，最好是接受方尊敬的人。这封解雇信也很严厉提醒员工对公司的「义务」，包括保留有关业务、系统和顾客的机密资料。最后致命的一击是高层主管发出的裁员通知：「借此机会我深表感谢，祝福您前途似锦。」
值得赞许的是，公司对其他一千二百九十九名员工发出第二封信，説明他们稍早发出的裁员通知有误，并且表达歉意。但如果你是其中一千二百九十九名员工，发现公司选择用这种方式传达解雇通知给同事，你作何感受？失业已经够痛苦了，但失业的过程非得如此不公平吗？这简直是在伤口上狠踹一脚。
带给接受方的影响
谈论过程品质的另一种方式，如本书副标题所示，提及对人的影响。我们有多投入活动和做得有多好，取决于二件事：我们有多认真尝试（努力，动机其中的一面），以及我们多有技巧或能力（能力）。我们通常两者都需要，也就是要有热忱和实力迈向成功人生。当我们说某人有很大的「潜力」，很可能代表那个人辜负了这项潜能，原因可能是缺乏努力。或者说如果有人「努力得到A，」代表他没表现得很好，原因可能是缺乏实力。以此类推，我们还有另一种方式定义高品质过程：让人投入（例如引导他做出最大的努力），并且/或者给予人能力（提供他们成功所需的资源）。在后面章节，我会深入解释这些重点；除此以外，若要让人付出最大的努力，我们必须知道他们想要什么。
图书试读
什么是「组织公平性」？
公平性议题至少可追溯至古希腊时期（包括柏拉图和亚里西多德），近来社会和组织心理学家更是密切关注此事。最初的理论和研究假定，员工看待公平与否，根据他们与雇主的交换物质而定。亚当斯（J. Stacy Adams）的平等理论提出，当员工提供给雇主东西（投入）与他们由雇主获得的东西（结果）的关系，相等于某种适当的比较标准，他们会感觉公平，例如同事之间的投入/结果关系。
假如表现好的员工得到更多报酬，我们一般会认为很公平。有个观念与结果公平性密切相关，那就是结果有利性，这意味着员工得到了他们想要从雇主得到的结果。结果公平性和有利性对职场生产力和士气有重大影响。
不过，到了一九七○年代中期，结果肯定不再是唯一因素。归功于蒂博（John Thibaut）和沃克（Laurens Walker）的开创性研究，我们得知公平性的认知和反应，也必须考虑伴随结果的过程。多数人本能上了解结果和过程的不同。比方说，我们绝对可能对结果不满，认为很不公平或很不利，但我们也可能相信其相关过程很公平。蒂博和沃克，然后是十年后的学者如福尔杰（Robert Folger）、葛林伯格（Jerald Greenberg）、林德（Allan Lind）和泰勒（Tom Tyler）认为，即使结果不变，人如果觉得过程很公平，反应会比较正面（例如对决定更满意）。
后来这个议题朝二个方向发展。公平性研究学者确定了许多影响公平过程的具体因素，同时他们着手研究结果公平（或结果有利性）和过程公平交互发生的作用，如何影响员工思考、感受和行为。接下来的部分，我会详加讨论每一种发展。
纠正错误观念
错误观念＃1：演久了就像了
有人说，主管是否真的执行高公平性过程不重要；重要的是，他们被看成在执行（「感知即现实」）。以表2.1显示的结果来说，我很同意接受方必须相信主管确实在执行高公平性过程。以这层意义来说，感知即现实。然而，我们有时候看不清楚一个事实，那就是主管如果真的有心实践，而不只是好像在实践，他们更可能被视为在实践高公平性过程。
用户评价
在当前的职场环境中，我们常常面临一个两难的局面：一方面，公司对于业绩的要求越来越高，仿佛不达到目标就如同“不讲仁慈”；但另一方面，为了达成这些目标，团队成员往往需要付出巨大的代价，承受着巨大的压力，甚至会留下“伤痕”。我一直在寻找一种能够打破这种恶性循环的管理模式，《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书的名字，让我眼前一亮。它所提出的“高品质过程”的概念，似乎是解决这个难题的关键。在我看来，所谓“高品质过程”，不仅仅是流程上的优化，更是一种思维模式的转变。它要求管理者在制定目标、分配任务、以及监督执行的每一个环节，都能够更加精细化、人性化，并且注重团队成员的参与感和成长。我非常期待书中能够详细阐述，如何识别并构建一个真正“高品质”的过程，以及如何通过这种过程，将“不讲仁慈”的目标，转化为一种“不需要伤痕”的成功。我希望这本书能够为我提供一些具体的策略和工具，让我能够在我所负责的团队中，推动一场真正意义上的“管理小革命”，让大家在追求卓越的同时，也能享受到工作的乐趣和成就感。
评分最近工作上总感觉有些瓶颈，尤其是在跟进项目的时候，常常会遇到一些突发状况，打乱了原有的计划，导致团队情绪有些低落，甚至出现了一些不必要的摩擦。我一直在思考，如何才能在保证项目进度的同时，也能让团队成员保持积极性和创造力，而不是仅仅被动地应付各种问题。当我在书店看到《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书时，第一个念头就是“这不就是我一直在找的吗？”书名本身就很有力量，它直接点出了工作的核心——目标，但也立刻提出了一个非常有吸引力的补充——“不需要伤痕”。这暗示着，这本书提供的方法，并非一味地压榨和催促，而是找到了一种更巧妙、更可持续的方式，让目标得以实现，同时又不会让参与其中的人们身心俱疲。我一直认为，真正的管理大师，应该像一位优秀的指挥家，能够协调好每一个乐器，奏出和谐动听的乐章，而不是粗暴地挥动指挥棒，只求音量上的胜利。这本书的“管理小革命”这个副标题，也让我对它充满了期待，我希望它能带来一些颠覆性的思考，一些能够真正落地执行的工具和策略，帮助我打破现有的僵局，带领团队走向一个更高的境界。我尤其关注书中关于“高品质过程”的论述，因为我深信，一个精益求精、注重细节的过程，是达成卓越成果的基石。
评分最近在阅读过程中，我常常会陷入一种“理论与实践脱节”的困境。很多管理书籍虽然描绘了美好的愿景，但却缺乏可操作性的指导，读完之后，总觉得“知道了很多道理，但仍然过不好这一生”。《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书，恰恰抓住了我内心深处对“落地性”的需求。书名中“不讲仁慈”和“不需要伤痕”的并列，形成了一种奇妙的张力，它一方面承认了目标达成的挑战性，另一方面又强调了过程的人性化和可持续性，这让我觉得作者在探讨一个非常成熟和实际的管理哲学。我特别希望能从书中学习到，如何在一个充满挑战的环境中，建立起一种鼓励创新、容忍适度失败、并最终达成卓越成果的“高品质过程”。这不仅仅是关于流程的优化，更关乎于团队文化的塑造，以及如何激发每一个成员的内在驱动力。我设想，一个拥有“高品质过程”的团队，成员们会在工作中感受到被尊重、被赋能，他们会更愿意主动思考和解决问题，而不是被动地执行命令。这样的工作状态，不仅能带来更好的工作成果，也能显著提升团队的满意度和忠诚度。因此，我非常期待这本书能够为我提供一套系统性的方法论，让我能够真正地将“高品质过程”的理念，转化为可执行的管理策略，从而在我的工作领域掀起一场“小革命”。
评分在管理领域，我们常常听到“结果导向”的口号，但有时候，过度强调结果，反而会忽略了实现结果的路径是否健康、是否可持续。《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书的书名，立刻引起了我的注意。它在肯定“目标”的必要性的同时，也提出了“不需要伤痕”的呼吁，并且强调了“高品质过程”的重要性。这让我看到了一个更具智慧的管理理念。我一直认为，一个优秀的项目，不仅是结果的成功，更是过程中团队成员的成长与体验。如果一个项目，虽然达到了目标，但却让团队成员身心俱疲，甚至留下了难以磨灭的“伤痕”，那这种成功，在我看来，是打了折扣的。因此，我非常期待这本书能够详细阐述，如何构建一个“高品质过程”，让它能够成为达成“不讲仁慈”目标的重要支撑，同时又能最大程度地减少对团队成员的负面影响。我希望能够从中学习到实用的方法和工具，来指导我的管理实践，带领我的团队，不仅能够赢得一次又一次的挑战，更能在这个过程中，收获成长，建立起一种更健康、更积极的工作文化。
评分职场上，我们常常被灌输“结果导向”的理念，好像只要最终的数字好看，过程中的艰辛和付出都可以被忽略不计。然而，在实际操作中，我却常常看到，过度追求结果而忽略过程，反而会导致各种问题层出不穷：团队疲惫不堪、士气低落、创意受限，甚至为了达成目标而不惜牺牲质量或原则。这让我开始反思，是不是我们对“成功”的定义过于狭隘了？《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书的书名，一下就击中了我的痛点。它提出的“目标不讲仁慈”似乎是对现实的无奈承认，但紧随其后的“做事不需要伤痕”却给出了一个令人振奋的希望——原来，我们可以在追求卓越的同时，也能保持人性的温度和工作的尊严。我非常好奇这本书将如何具体地阐述“高品质过程”的价值，以及如何将其融入到日常的管理实践中。在我看来，一个真正“高品质”的过程，应该包含清晰的沟通、合理的资源分配、有效的风险管理、以及最重要的，对团队成员成长和福祉的关注。如果这本书能够提供一些具体的框架或方法，让我能够系统性地去构建这样一个过程，那将对我个人的职业发展和团队的整体效能都有着极其重要的意义。我希望这本书能给我带来一些启发，让我不再仅仅是追求那个冷冰冰的数字，而是能够打造一个让团队成员引以为傲、并且能在其中获得成长的工作旅程。
评分最近在工作上，我常常会感到一种疲惫感，这种疲惫感并非来自任务的繁重，而是来自于一种“无效的努力”。我们似乎总是忙忙碌碌，但最终的结果却不尽如人意，甚至会因为某些环节的疏忽，导致之前的努力付之东流。这让我开始反思，是不是我们对“过程”的理解不够深入，或者说，我们对“高品质过程”的追求还远远不够。《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书的书名，就像一个号角，唤醒了我对这个问题的关注。它清晰地指出了“目标”的重要性，但更强调了“过程”的价值，并且提出了“不伤痕”这一极具吸引力的主张。我迫切地想知道，这本书将如何定义这个“高品质过程”，又将提供哪些具体的实践方法，来帮助我们在追求严苛目标的同时，也能确保过程的顺畅、高效和人性化。我期待它能带给我一些颠覆性的思维，让我能够重新审视和优化我现有的管理方式，从而带领团队，以一种更聪明、更优雅的方式，去达成那些看似不可能完成的任务。
评分这阵子手边读的书刚好都比较偏向理论或是大方向的探讨，总觉得少了点什么，像是少了点切实的、能让我在日常工作中就感觉到“啊，原来是这样”的应用指导。直到我看到了《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书，当时就被这个书名吸引了，一方面是它点出了许多职场人的痛点——追求绩效的压力，但同时也提出了一个更人性化的解决方案，强调“不伤痕”的过程。我一直觉得，一个好的管理者，不应该只盯着最终结果，而忽略了团队在过程中付出的努力和可能承受的压力。毕竟，伤痕累累的胜利，往往不是长久之计。这本书给我最大的启发，在于它如何平衡“目标”的严苛与“过程”的温度。它并没有提倡放任自流，而是提供了一种更具智慧的管理方式，让团队在达成高难度目标的同时，也能享受到一个更流畅、更令人愉悦的工作体验。我特别期待书中关于如何设计和执行“高品质过程”的具体方法论，因为在我过往的经验中，很多时候我们都过于急于看到结果，而忽略了过程中的细节打磨和优化。有时候，一个看似微小的流程改进，却能为最终成果带来意想不到的提升，并且还能减少不必要的沟通成本和内耗。这本书的出现，恰好填补了我在实践中遇到的一个重要盲点，我迫不及待想从中汲取能量，来改善我目前的工作方法，并希望能将这种理念传递给我的团队，创造一个既有战斗力，又充满温情的职场氛围。
评分我的工作性质决定了我们需要不断地挑战不可能，达成一个又一个看似遥不可及的目标。然而，在过去一段时间里，我注意到团队的士气似乎出现了一些滑稽的波动，有时候为了赶进度，我们会不得不压缩一些本该细致打磨的环节，导致最终成果虽然达标，但总觉得有“赶鸭子上架”的遗憾。这种“赢了过程却输了感觉”的状态，让我开始思考，是否存在一种更优化的路径。《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书的书名，就像一束光，照亮了我正在探索的方向。它直言不讳地指出了“目标”的严苛性，但同时又提出了“不需要伤痕”的解决之道，这让我看到了在挑战极限与关怀团队之间，存在着一条可行的、充满智慧的道路。我迫切地想知道，这本书将如何定义和构建这个“高品质过程”。在我看来，一个真正“高品质”的过程，不仅仅是流程的顺畅，更包含着对细节的极致追求，对潜在风险的预见性管理，以及对团队成员能力和潜力的充分挖掘。我希望这本书能够提供一些具体的工具、方法论，甚至是案例分析，来指导我如何在这条充满挑战的道路上，既能确保目标的高效达成，又能让每一个团队成员在过程中获得成长，并最终以一种更积极、更健康的心态，迎接每一次的胜利。
评分近年来，职场竞争日益激烈，我们仿佛置身于一场永无止境的“目标追逐战”，稍有不慎，就可能被淘汰出局，这种压力确实是“不讲仁慈”的。然而，我却始终相信，真正的成功，不应该以牺牲团队成员的健康和福祉为代价。《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书，恰好在我心中激起了强烈的共鸣。它不仅承认了目标设定的严肃性，更提出了“做事不需要伤痕”的理想状态，并且将其与“高品质过程”紧密联系。我非常好奇，作者将如何阐释“高品质过程”的具体内涵，以及如何通过精妙的设计和执行，来化解目标与过程之间的潜在冲突。在我看来，一个高品质的过程，应该是一种能够兼顾效率与人文关怀的管理模式，它要求我们在每一个环节都做到精益求精，同时也要充分考虑团队成员的感受和成长。我希望这本书能够为我提供一套系统性的管理框架，让我能够更好地平衡工作中的挑战与温情，带领我的团队，以一种更积极、更健康的方式，去追求卓越，并在过程中收获满满的成就感，而不会留下那些不必要的“伤痕”。
评分一直以来，我都对“完美主义”与“现实主义”之间的平衡感到困惑。在工作中，我们都希望能够做到最好，追求极致的成果，但现实往往不允许我们有太多的试错空间，时间、资源都像是一个无情的紧箍咒。《目标不讲仁慈，但做事不需要伤痕：既要求成果、也讲究「高品质过程」的管理小革命》这本书的书名，直接戳中了我的痛点。它既承认了“目标不讲仁慈”的残酷现实，又提出了“做事不需要伤痕”的解决方案，这让我看到了希望。我尤其对“高品质过程”这个概念充满了好奇。在我看来，一个真正高品质的过程，应该是一种能够同时满足效率和人性化需求的管理模式。它不仅仅是简单的任务分解和进度跟踪，更是一种对细节的打磨，对风险的预判，以及对团队成员的赋能。我希望这本书能够深入探讨，如何在有限的资源和时间内，构建出这样一种能够确保成果、又不至于让团队成员身心俱疲的“高品质过程”。这对我来说，将是一种全新的管理视角的开启，也希望能为我在实际工作中遇到的各种挑战，提供行之有效的解决方案，从而带领团队走出“高压低效”的怪圈，迈向一个更健康、更可持续的发展道路。
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