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　　５大经营框架，12种竞争策略
　　依每家公司的体质，由业主自行搭配运用，
　　组合出最适合自社的经营方式，
　　让你一边规避风险、一边精准成长！

　　一般而言，业界参与者可分为四大类：「领导者」、「挑战者」、「利基者」、「追随者」。
　　领导者：业界中的顶尖企业，是该业界独一无二的存在，也就是大咖。
　　挑战者：觊觎领导者地位并挑战领导者的次要企业。
　　利基者：在自身与其他企业间做出区隔并瞄准特殊市场的企业。
　　追随者：它是除了以上三者之外的「世界上大多数的普通企业」，也就是小咖。

　　顶尖企业的经营战略，往往要锁定事业领域，将资源集中，才能与其他企业做出差异化。这种战略虽然高报酬，却也是高风险，对于规模较小的普通企业来说，若缩限选择，反而会增加经营风险！

　　什么才是让大多数「追随者企业」稳定成长的竞争策略？
　　「普通企业」最大的目的就是企业体的存续，也就是「规避风险」！

　　身为日本总研部长的作者，归纳出5种避险方向、12种策略，
　　在大变动时代，让普通企业也能精准成长：

　　◎「回避竞争」：如何不战而胜，做到同行不相忌，以同业为槓桿？
　　不把同业视为竞争对手，而是与同业们相互合作，避免与领导者企业正面冲突，创造最大价值，同时稳定成长，如合羽桥商店街。

　　◎「顾客忠诚度」：如何接触直接顾客，打动间接顾客？
　　当你的主客群（直接顾客）难以被收服的时候，先让周边的间接顾客认识自己，支持你的商品或服务，间接顾客向直接顾客口耳相传的机率自然会升高！如：英特尔。

　　◎「无包袱优势」：如何让没有资产也是一种优势？
　　中小企业、新创企业正因为没有资产，才具有适应环境变化的机动性与柔软度！有效运用自身优势，以「低成本」做为竞争策略，并兼顾满足顾客，企业便能永续发展，如：低价美发连锁店QB HOUSE。

　　◎「组合」──不需自我设限，才能分散风险
　　普通企业也能在单一事业中，呈现多样性风貌的经营方式。不刻意缩限选择、容许多样性，就能追求不受环境影响的稳定成长，如具备各式各样餐饮形态的日本Diamond Dining。

　　◎「试行错误」──不断从小失误中累积经验
　　事情无法依照计画进行是理所当然的，反覆进行这种「试行错误」的竞争策略形式不只能改善问题，还能促进组织学习，如将商品企画、制造、零售全部一手包办的ZARA「英德斯集团」。
 

作者简介

手冢贞治

　　日本总合研究所（株）总合研究部门之部长兼主席研究员。东京大学文学部社会学科毕业、东京大学研究所总合文化研究科博士(学术博士)、中小企业诊断士。曾任职于NTT（日本电信电话股份有限公司），之后进入日本总合研究所。从事经营策略策画、事业计画策画、IPO支援、IR支援、员工检讨会专案支援等谘询业务。

　　着作有《基础管理论》、《经营策略的完美理论》、《策略框架的思考法》（以上由日本实业出版社出版）、《中坚员工管理学》、《必有成果！架构工作术》（以上由PHP研究所出版）、《经营策略基本入门》、《目标上市柜：为企业量身打造的商业计画指南》（以上由Subarusya出版）、《公开募股就看这一本》（Subarusya Linkage出版）等等（以上书名均为暂译）。

译者简介

郭书妤

　　自由译者。译稿指教：kuoftrans@gmail.com
 

序章「追随者」非得「选择与集中」吗？
0-1「追随者」无法存活下来吗？
追随者是什么？／继续当「追随者」不好吗？／关注一下「追随者」吧！
0-2「选择与集中」的经营策略真的正确吗？
「选择与集中」能不证自明吗？／泡沫经济的后遗症在「选择与集中」发生了
0-3对「选择与集中」的误解1其实是高风险、高报酬
成功便能大获利，失败却有高风险
0-4对「选择与集中」的误解2中坚企业、中小企业早已实现「选择与集中」
不要模仿奇异（GE）的成功／中坚企业与中小企业很难再进一步採用「选择与集中」
0-5正视「选择偏差的圈套」
来自统计学的教训／经营的世界也一样／支撑「选择与集中」的「风险规避」
0-6对追随者企业而言，重要的是「避险竞争策略」
「避险竞争策略」是什么？／普通企业也能使用的竞争策略才重要／本书的使用方法

第一章「回避竞争」（其1）～不战而胜～
1-1〈竞争策略1〉同业聚集策略
为什么竞争对手需要聚集？／在商业世界也要同心协力／同业聚集竞争策略1.联合促销／同业聚集竞争策略2.物流共同化／同业聚集竞争策略3.联合採购／本竞争策略的成功要点／打造自社的特色1.  成为同业之中的交会点／打造自社的特色2.  与同业进行交易
1-2〈竞争策略2〉合作分栖共存策略
从庄园制的历史中学习／转换思考／与领导者合作并回避竞争／1.产品线的分栖共存／2.区域的分栖共存／3.OEM代工／本策略的成功要点／首先从自我分析开始

第二章「回避竞争」（其2）～以同业为槓桿～
2-1〈竞争策略3〉活用同业基础策略
活用同业，当顾客的购买代理人吧／休闲事业的重生／运用同业基础策略1.  运用商品／运用同业基础策略2.  运用基础建设／本竞争策略的成功要点
2-2〈竞争策略4〉残存者获利竞争策略
余者有福／残存者获利竞争策略1.  煤油电暖器的案例／残存者获利竞争策略2.  和服的案例／本竞争策略的成功要点

第三章「顾客忠诚度」～为顾客所选～
3-1〈竞争策略5〉紧密接触直接顾客策略
顾客就是神／重点在于达成高度接触的组织制度／密切接触直接顾客策略1.  食品超市业界的案例／密切接触直接顾客策略2.  家电零售业的高度接触案例／密切接触直接顾客策略3.  美国保险业界的案例／本竞争策略的成功要点
3-2〈竞争策略6〉渗透间接顾客策略
朝顾客的顾客进攻／渗透间接顾客策略1.  英特尔的案例／渗透间接顾客策略2.  禧玛诺的案例
3-3渗透间接顾客策略的模式
内容供应商的案例／设柜店的案例／设备制造商的案例／原料制造商的案例／资讯系统开发的案例／本策略的成功要点／思考自社的「强项」／不要排斥面对面交流／打造出「商业生态系统」／不要忽略直接顾客

第四章「无包袱的优势」～以柔克刚～
4-1〈竞争策略7〉持续低成本竞争策略
活用无包袱的优势／不持续就没有意义／必要条件是兼顾低成本与满足顾客／持续低成本竞争策略1.  网路业态／将业态转为网路事业／持续低成本竞争策略2.  实体业态─美发连锁的案例／实体业态─商务旅馆的案例／本竞争策略的成功要点
4-2〈竞争策略8〉资讯仲介策略
小资本模式中常见的商业模式／彻底实践仲介模式的策略／资讯仲介策略的分类／参与门槛降低与商品同质化的陷阱／逃离商品同质化的陷阱吧／摆脱商品同质化的方法1.  改变收费型态／摆脱商品同质化的方法2.  发展顾及委託者隐密性的服务／本竞争策略的成功要点

第五章「组合」～靠机率论得胜～
5-1〈竞争策略9〉顾客组合竞争策略
「选择与集中」后的未来／多元化与其始末／单一事业内的多样化
5-2顾客组合竞争策略的模式1
开发应用商品
扩大用途的历史
5-3顾客组合竞争策略的模式2
开发标准化产品
马达制造商的案例／名为「标准化」的突破方式／「标准化」让公司成功拓展顾客业界
5-4顾客组合策略的模式3
多用途化
眼镜业的案例／从「视力矫正」的工具转往新用途／本竞争策略的成功要点／追随者企业不可贸然投入「不明确的需求」／反覆实验
5-5〈竞争策略10〉品牌组合策略
追随者的品牌组合／餐饮业的多品牌化／多品牌的优缺点／大型特许加盟者／加盟复数品牌／本竞争策略的成功要点／品牌管理
5-6〈竞争策略11〉员工组合竞争策略
员工组合是什么？／无法看清业界环境时……／员工组合竞争策略1.  个人完成型事业／员工组合竞争策略2.  组织内合作型事业／本竞争策略的成功要点

第六章「试行错误」～失败为成功之母～
6-1〈竞争策略12〉快速转动策略
让PDCA快速转动吧／快速转动是最强的避险手段／快速转动能够激发突现／供应链的快速转动／IT将「延期」化为可能／快速转动竞争策略1.  服饰业的案例／快速转动竞争策略2.  新创企业的案例／PDCA能融入创新吗
6-2快速转动经营的案例
经营的快速转动1.  每週转动／经营的快速转动2.  每日转动／本竞争策略的成功要点

终章　制定策略时遇到的陷阱──单一框架很危险
框架的危险性／以过度简化的思考进行「选择与集中」／标准答案并不存在／竞争策略模式的组合才是创新／思考独有的新组合，才是真正的竞争策略

结语
注释
 

4-1〈竞争策略7〉持续低成本竞争策略

恐龙灭绝的原因众说纷纭，像是巨大陨石撞击、全球冷却化（global cooling）、火山活动等等。不过总而言之，应是恐龙本身的体型变得巨大，导致无法适应环境变化吧。
 
另一方面，经营的世界又是如何？
 
就经营资源来看，领导者企业胜过追随者企业。追随者企业在生产设备、营业人员、组织体制等多方面应居于劣势。只要追随者企业将这些条件定义为自己的「劣势」，就得不到问题的解答。各位必须思考自己能否不要用这样的角度诠释这些条件，而是将之定义为「无包袱优势」。无包袱的状态会产生容易适应环境变化的机动性与柔软度，而这些条件与避险息息相关。
 
将「无包袱优势」以「低成本」形式有效运用的竞争策略，就是持续低成本竞争策略。尤其中小企业的固定成本，整体来说应该比大型企业还少，没有道理不好好运用这样的优势。

持续低成本竞争策略有一个必须注意的地方，那就是低成本的「持续性」。不论哪家公司，一开始都是低成本创业。因为刚开始只能确保最低限度的员工与体制，所以低成本是理所当然的。一人身兼数职，少数员工为了完成业务而四处奔忙，这就是公司草创时期的样貌。因此，多数新创企业会以「低价」为卖点，得以加入市场。
 
但是，如果业务扩展，员工也会增加，同时也得整顿体制，所以固定成本会逐渐增加，损益平衡点也会提升。几乎所有公司都会脱离草创时期的无包袱状态，而且成本结构会达到业界平均水准，然后，边际利益率会在某处提升，换言之，公司变得需要压低变动成本比率。就竞争策略面思考，这时已经很难再打价格战，公司不得不从低价路线转为高附加价值或高价路线。
 
也就是说，如果单看低成本，任何公司在创业阶段都有可能办到，问题在于能否「持续下去」。
 
「持续低成本」是策略性事先规画「即使公司规模大到某种程度，还是能够维持下去」的成本结构。而且，削减成本若是以「便宜没好货」这种方式进行的话，那就没有意义。

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