具体描述
每天10分钟，小员工也能成为CEO！
图文并陈，迅速理解企业思维！
图文并陈，迅速理解企业思维！
－产品行销之道－
－企业竞争之道－
－战略规划之道－
－建构企业组织之道－
－动员和激励员工之道－
－贯彻核心价值之道－
执行长全都要知道！
航程的方向操控在掌舵手，企业组织的成败依赖其执行长，因为他将会是组织各部门运作的原点。无论企业的下一步动向为何，必以执行长的思维为基础。这有如一个国家若有明智的领导人，那么国家发展竟是稳健前行、风生水起，即使仍需时时修正路径轨道，但往正确的方向前进则是无庸置疑的。
小型公司组织的企业思维倾向个人思维且暂时性，难以形成具延续性的「系统思维」；一个成长停滞的公司组织常是以不能连点、成线、扩面的单一思维运营，没有「宏观思维」的认知；若企业执行长缺乏「战略思维」，这家企业将很难在现今的商业环境中生存。作者从自身经验出发，提出了39道执行长不容忽视的经营习题，其中探讨了许多专业主题，如企业组织、企业战略、市场竞争、价值创造、品牌策略、战略思维，并揭示领导的核心在于──人才、思维、创新。
●人才：人员与人才，差别只在你如何运用。让所有员工发挥所长、适才适所，是执行长最主要的责任。
●思维：一个组织是若是从根本思维就设想错误，是无法突破现况的。积极思维能奠定企业长远的航程。
●创新：永远不拘泥现状、不害怕改变，创新是企业能持续向上流动的重要推力。
旅行需要指南，商战需要策略，领导需要训练，成功需要计画，本书旨在提示各企业执行长们不同企业思维的形成过程及其结果，辅以分析图片和资料图表加以阐述，亦协助想培养下一世代执行长的企业们，更容易理解其中的精髓。
著者信息
作者简介
丹荣‧皮昆Damrong Pinkoon
杰出的企业管理者以及商业策略讲师，曾任职于泰国黑碳公共有限公司（Thai Carbon Black Public Company Limited，Birla Group from India）和神户制钢泰国分公司（Thai Escorp Limited）。1999年创立Rester Massage Chair，利用求学及就职期间累积的经验与技术，迅速成为高级座椅产业中最成功的公司之一。并广受各大企业组织邀请演讲，分享个人实务经验，成为知名讲师。
其擅长融合理论及实务，深具洞察力的他，亦能以轻松诙谐的方式，引导读者认识全新领域，鼓励读者以正向的态度去实践任何有意义的变化，其理论在国际间备受欢迎与肯定，着作被翻成多国语言。
译者简介
吴素馨
新闻媒体人，创立过数个出版单位及多本旅游杂志，后专注数位媒体及内容行销领域，并涉足电子商务，但仍无法忘情媒体和优质内容的魅力。
丹荣‧皮昆Damrong Pinkoon
杰出的企业管理者以及商业策略讲师，曾任职于泰国黑碳公共有限公司（Thai Carbon Black Public Company Limited，Birla Group from India）和神户制钢泰国分公司（Thai Escorp Limited）。1999年创立Rester Massage Chair，利用求学及就职期间累积的经验与技术，迅速成为高级座椅产业中最成功的公司之一。并广受各大企业组织邀请演讲，分享个人实务经验，成为知名讲师。
其擅长融合理论及实务，深具洞察力的他，亦能以轻松诙谐的方式，引导读者认识全新领域，鼓励读者以正向的态度去实践任何有意义的变化，其理论在国际间备受欢迎与肯定，着作被翻成多国语言。
译者简介
吴素馨
新闻媒体人，创立过数个出版单位及多本旅游杂志，后专注数位媒体及内容行销领域，并涉足电子商务，但仍无法忘情媒体和优质内容的魅力。
图书目录
──企业组织──
1愿景
2使命
3资源
4企业生命週期
5独占市场
6寡头垄断
7开放竞争
8财务预测
9生产力
10生产线
11中央集权
12分层负责
──企业战略──
13产业前景
14企业规划
15行销效益
16产品线
17组织架构
18矩阵式组织
19业务拓展
20企业发展规划
21执行战术
──市场竞争──
22产业聚落
23标准化
24核心能力
25竞争优势
26低成本策略
27未来竞争力
──价值创造──
28价值取向
29产品价值
30价值链
31创意创新
──品牌策略──
32品牌伞
33自有品牌
──战略思维──
34创意思维
35分析思维
36单一思维
37系统思维
38宏观思维
39战略思维
1愿景
2使命
3资源
4企业生命週期
5独占市场
6寡头垄断
7开放竞争
8财务预测
9生产力
10生产线
11中央集权
12分层负责
──企业战略──
13产业前景
14企业规划
15行销效益
16产品线
17组织架构
18矩阵式组织
19业务拓展
20企业发展规划
21执行战术
──市场竞争──
22产业聚落
23标准化
24核心能力
25竞争优势
26低成本策略
27未来竞争力
──价值创造──
28价值取向
29产品价值
30价值链
31创意创新
──品牌策略──
32品牌伞
33自有品牌
──战略思维──
34创意思维
35分析思维
36单一思维
37系统思维
38宏观思维
39战略思维
图书序言
愿景 ／描绘企业未来
1）从态势分析模型SWOT开始：
优势（Strength,S） 有助于达成企业目标的优点（企业最有竞争力的所在）
劣势（Weakness,W） 对达成企业目标有害的弱点（企业竞争上的不足之处）
机会（Opportunity,O） 有助于达成企业目标的外部环境条件
威胁（Threat,T） 对达成企业目标有害的外部环境阻碍
2） 充分了解组织内部的优势、劣势和外部环境的机会和威胁，有助于描绘和阐释企业愿景。
3） 愿景是佈局企业战略的指导原则。
4） 愿景是组织内进行各式企业活动的起点。
5） 好的愿景必须明白标示出企业准备达成其目标的远近时程。
不可否认，现今很多企业抱持的愿景并不正确， 因而绊住了企业的前进步伐。有些企业的愿景太遥远不切实际，有些是太短视毫无远见，有些则是太笼统模煳不明，因而无法激励企业全体。行远路始于足下第一步，第一步错误就难以修成正果。不论企业大小，假如我们不想盲目作为就必须构思出正确的发展路径，并谨慎地坚守此路线前进。假如你的企业愿景内容明确且决心坚定， 连消费者都能被你说服及感动，更甚者，企业愿景还能扮演企业和消费者间的沟通点。
要说明愿景应如何定义，举某家医院的愿景为范例──「本院立志成为台湾最好的医院」，首先，最好是一个清楚的意图，但往下看，会发现此愿景太过空洞，必须缩小医院意图胜过同业的「目标领域」何在，明确锁定它，改成如「台湾最好的心脏科医院」。
锁定目标领域后的愿景才能让医院员工有个明确的前进方向，并吻合上层管理层的意志，如此一来全院得以上下同心，完成愿景即指日可待。
再举一个愿景定义的例子，ABX公司的愿景是成为「重视顾客价值的标竿企业」。此一愿景看起来很容易被理解，市场应该可以清楚ABX公司的发展方向。然而此一愿景内容有令人感到混淆之处，因为无论是员工或顾客都可能会对ABX声称的「重视顾客价值」的意义感到疑惑，又或者， 顾客只能自行猜测可从ABX得到的价值服务的具体内涵，最后会不会只是误会一场呢？
1）从态势分析模型SWOT开始：
优势（Strength,S） 有助于达成企业目标的优点（企业最有竞争力的所在）
劣势（Weakness,W） 对达成企业目标有害的弱点（企业竞争上的不足之处）
机会（Opportunity,O） 有助于达成企业目标的外部环境条件
威胁（Threat,T） 对达成企业目标有害的外部环境阻碍
2） 充分了解组织内部的优势、劣势和外部环境的机会和威胁，有助于描绘和阐释企业愿景。
3） 愿景是佈局企业战略的指导原则。
4） 愿景是组织内进行各式企业活动的起点。
5） 好的愿景必须明白标示出企业准备达成其目标的远近时程。
不可否认，现今很多企业抱持的愿景并不正确， 因而绊住了企业的前进步伐。有些企业的愿景太遥远不切实际，有些是太短视毫无远见，有些则是太笼统模煳不明，因而无法激励企业全体。行远路始于足下第一步，第一步错误就难以修成正果。不论企业大小，假如我们不想盲目作为就必须构思出正确的发展路径，并谨慎地坚守此路线前进。假如你的企业愿景内容明确且决心坚定， 连消费者都能被你说服及感动，更甚者，企业愿景还能扮演企业和消费者间的沟通点。
要说明愿景应如何定义，举某家医院的愿景为范例──「本院立志成为台湾最好的医院」，首先，最好是一个清楚的意图，但往下看，会发现此愿景太过空洞，必须缩小医院意图胜过同业的「目标领域」何在，明确锁定它，改成如「台湾最好的心脏科医院」。
锁定目标领域后的愿景才能让医院员工有个明确的前进方向，并吻合上层管理层的意志，如此一来全院得以上下同心，完成愿景即指日可待。
再举一个愿景定义的例子，ABX公司的愿景是成为「重视顾客价值的标竿企业」。此一愿景看起来很容易被理解，市场应该可以清楚ABX公司的发展方向。然而此一愿景内容有令人感到混淆之处，因为无论是员工或顾客都可能会对ABX声称的「重视顾客价值」的意义感到疑惑，又或者， 顾客只能自行猜测可从ABX得到的价值服务的具体内涵，最后会不会只是误会一场呢？
图书试读
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