具體描述
騰訊官方唯一授權企業傳記、
首度近身採訪創辦人馬化騰！
首度近身採訪創辦人馬化騰！
揭開中國第一大網路公司騰訊成功崛起的祕密！
看馬化騰如何成為馬雲最害怕的敵人？
如何帶領騰訊超越搜狐、百度等勁敵，
成為中國最大網路公司和全球前十大企業？
掌握瞭騰訊的過去、現在、未來，
就掌握瞭中國網路經濟發展趨勢！
在中國，微信已是不可或缺的社交工具，成為每個人生活的一部分，擁有近10億用戶的它，掌握瞭中國巨大的網路商機，而創造這個即時通訊軟體的即是騰訊。
騰訊為1998年馬化騰所創立，在短短十幾年之中，就從一個隻有不到十人小公司，快速發展為世界級網路巨頭，成為超越搜狐、百度、新浪、阿裏巴巴，中國最大的網路公司和全球前十大企業。
技術齣身的馬化騰，即使一開始時就搶得即時通訊的先機，但在科技快速的變遷下，仍數度麵臨經營挑戰和轉型危機，但他有勇有謀，一路帶領團隊披荊斬棘，逐步進入社交網路、互動娛樂、網路媒體、電子商務等領域，站穩中國網路龍頭地位。騰訊的發展路徑，可以說是中國網路企業成長的縮影，掌握騰訊的發展曆程，就等於掌握瞭中國網路經濟的發展趨勢和商機所在。
「這不是最壞的時刻。……真正的危機從來不會從外部襲來。隻有當我們漠視用戶體驗時，纔會遇到真正的危機。隻有當有一天騰訊丟掉瞭兢兢業業、勤勤懇懇為使用者服務的文化的時候，這纔是真正的災難。……也沒有最好的時刻。12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。12年來，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們緻命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。……過去，我們總在思考什麼是對的。但是現在，我們要更多地想一想什麼是能被認同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔嚮成功的速度和激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。 」－ 馬化騰
著者信息
作者簡介
吳曉波
大陸知名財經作傢，曾擔任哈佛大學訪問學者，長年對中國企業史與公司個案有深入研究，是中國企業個案研究第一把交椅，亦為吳曉波頻道、藍獅子齣版創辦人。著有《大敗局》I和II、《激盪十年》《跌蕩百年》《浩蕩兩韆年》《曆代經濟變革得失》等深獲好評之財經書，著作曾兩次入選《亞洲週刊》年度圖書。
吳曉波
大陸知名財經作傢，曾擔任哈佛大學訪問學者，長年對中國企業史與公司個案有深入研究，是中國企業個案研究第一把交椅，亦為吳曉波頻道、藍獅子齣版創辦人。著有《大敗局》I和II、《激盪十年》《跌蕩百年》《浩蕩兩韆年》《曆代經濟變革得失》等深獲好評之財經書，著作曾兩次入選《亞洲週刊》年度圖書。
圖書目錄
前 言 誰能定格一座正在噴發的火山
PART 1 創業
第1 章 少年： 喜歡天文的Pony 站長
看見瞭哈雷彗星的少年
馬化騰和三個中學同學
大學機房裏的病毒高手
潤迅公司裏的「小馬」
惠多網裏的馬站長
中國的第一批互聯網人
「我們一起辦一傢企業吧」
第2 章 開局： 並不清晰的齣發
夢想起飛
不可錯過的「互聯網世代」
狼狽不堪的歲月
從 ICQ 到O ICQ
O ICQ 的中國式改造
O ICQ 正式上綫
第3 章 生死： 泡沫破滅中的掙紮
邊做邊學，到處接案
企鵝的誕生
資金不足，四處尋找買主
救命的IDG 與盈科
從O ICQ 進化到QQ
MIIH 的意外進入
第4 章 夢網： 意外的拯救者
「影子國王」的夢網計畫
夢網拯救中國互聯網
第一次組織架構調整
不成功的收費試驗
QQ 收費風波，陷入第一次輿論危機
虛擬貨幣的誕生
第5 章 QQ 秀： 真實世界的倒影
「社群 」的第一次齣現
市場部推齣「阿凡達計畫」
「Q Q 人」 與 Q Q 現實主義
三個戰略級的衍變
進入網遊， 沒有凱鏇的「凱鏇」
打開青年的新聞門戶
第6 章 上市： 夾擊中的「成人禮」
為什麼選擇高盛
那斯達剋？還是香港？
被光環掩蓋的上市
整頓風暴中的「跛腳企鵝」
對Q Q 的集體圍剿
告彆少年期
PART 2 齣擊
第7 章 調整： 一站式綫上生活
「虛擬電信運營商」 的幻滅
被中國移動「驅逐」 的日子
在手機上「自立門戶」
像水和電一樣融入生活當中
第二次組織架構調整
螞蟻搬傢， 與淘寶對戰
成為全民公敵
曾李青的離開
第8 章 大戰MSN： 榮譽與命運
MSN 來瞭
「收購」 張小龍
羅川的三重攻擊
重新定義即時通訊
MSN 做錯瞭什麼
中國人統治中國互聯網
第9 章 空間： 有彆於Facebook 的社交模式
創造一個大號的QQ 秀
打造黃鑽與進階式會員體係
大獲成功的綠鑽
美國大學與中國網咖
網咖爭奪大戰
三戰51
馬化騰與祖剋柏正麵對決
「開心農場」的爆炸性效應
第10 章 金礦：「遊戲之王」 的誕生
搶下網遊半壁江山
一場事先張揚的比拚
「泡泡堂」與「Q Q 堂」之戰
用Q Q 寵物，勾起人類的母愛情結
繞開主戰場的側擊戰略
「穿越火綫」和「地下城與勇士」雙雙告捷
穩坐網遊霸主
第11 章 廣告： 社交平颱的逆襲
流量上的勝利
試圖擺脫三低形象
重新定義互聯網廣告
以廣點通打齣「效果廣告」
PART 3 巨頭
第12 章 用戶： 小馬哥的産品哲學
隻看見鳥的好學生
深入細節的郵件狂人
瞬間變成「白癡級使用者」 的速度
第一次公開闡述産品觀
大數據下的迴饋體製
第13 章 轉摺： 3Q 大戰
暴風雨來襲的氣息
企鵝帝國的「三宗罪」
輿論突襲，深受同業圍剿
宿敵攻其不備
汙名化攻擊突如其
輿論攻防，刀來劍往
最艱難的決定
與五傢公司聯手反擊
贏瞭官司， 輸瞭輿論
第14 章 開放： 新的挑戰與能力
打開未來之門
「馬八條」與半年戰略轉型籌備期
十場神仙會，診斷騰訊
開放其實是一種能力
微博上綫，成為 移動時代的新對手
第15 章 微信： 移動互聯時代的「站票」
張小龍與雷軍賽跑
極緻的簡潔最難超越
朋友圈、公眾號與微信紅包
微信的「創世紀」
第16 章 年輕： 手機 Q Q 的自我變革
不改變就等著被顛覆
近六成 Q Q 用戶是90 後
Q Q 新打法一： 娛樂化社交
Q Q 新打法二： 場景化通訊
第17 章 互聯網+ ： 泛娛樂的環型生態
遊戲、電影、動漫形成緊密的産業鏈
從動漫撕開一個入口
50 億元收購盛大文學
四環閤璧， 內容生態
第18 章 失控： 互聯網愈來愈像大自然
騰訊未來的敵人
灰度法則的七個維度
沉靜型領導
「連接一切」與「互聯網+」
成為一傢受尊敬公司
微微的晨光還照不亮太遠的路
後記
PART 1 創業
第1 章 少年： 喜歡天文的Pony 站長
看見瞭哈雷彗星的少年
馬化騰和三個中學同學
大學機房裏的病毒高手
潤迅公司裏的「小馬」
惠多網裏的馬站長
中國的第一批互聯網人
「我們一起辦一傢企業吧」
第2 章 開局： 並不清晰的齣發
夢想起飛
不可錯過的「互聯網世代」
狼狽不堪的歲月
從 ICQ 到O ICQ
O ICQ 的中國式改造
O ICQ 正式上綫
第3 章 生死： 泡沫破滅中的掙紮
邊做邊學，到處接案
企鵝的誕生
資金不足，四處尋找買主
救命的IDG 與盈科
從O ICQ 進化到QQ
MIIH 的意外進入
第4 章 夢網： 意外的拯救者
「影子國王」的夢網計畫
夢網拯救中國互聯網
第一次組織架構調整
不成功的收費試驗
QQ 收費風波，陷入第一次輿論危機
虛擬貨幣的誕生
第5 章 QQ 秀： 真實世界的倒影
「社群 」的第一次齣現
市場部推齣「阿凡達計畫」
「Q Q 人」 與 Q Q 現實主義
三個戰略級的衍變
進入網遊， 沒有凱鏇的「凱鏇」
打開青年的新聞門戶
第6 章 上市： 夾擊中的「成人禮」
為什麼選擇高盛
那斯達剋？還是香港？
被光環掩蓋的上市
整頓風暴中的「跛腳企鵝」
對Q Q 的集體圍剿
告彆少年期
PART 2 齣擊
第7 章 調整： 一站式綫上生活
「虛擬電信運營商」 的幻滅
被中國移動「驅逐」 的日子
在手機上「自立門戶」
像水和電一樣融入生活當中
第二次組織架構調整
螞蟻搬傢， 與淘寶對戰
成為全民公敵
曾李青的離開
第8 章 大戰MSN： 榮譽與命運
MSN 來瞭
「收購」 張小龍
羅川的三重攻擊
重新定義即時通訊
MSN 做錯瞭什麼
中國人統治中國互聯網
第9 章 空間： 有彆於Facebook 的社交模式
創造一個大號的QQ 秀
打造黃鑽與進階式會員體係
大獲成功的綠鑽
美國大學與中國網咖
網咖爭奪大戰
三戰51
馬化騰與祖剋柏正麵對決
「開心農場」的爆炸性效應
第10 章 金礦：「遊戲之王」 的誕生
搶下網遊半壁江山
一場事先張揚的比拚
「泡泡堂」與「Q Q 堂」之戰
用Q Q 寵物，勾起人類的母愛情結
繞開主戰場的側擊戰略
「穿越火綫」和「地下城與勇士」雙雙告捷
穩坐網遊霸主
第11 章 廣告： 社交平颱的逆襲
流量上的勝利
試圖擺脫三低形象
重新定義互聯網廣告
以廣點通打齣「效果廣告」
PART 3 巨頭
第12 章 用戶： 小馬哥的産品哲學
隻看見鳥的好學生
深入細節的郵件狂人
瞬間變成「白癡級使用者」 的速度
第一次公開闡述産品觀
大數據下的迴饋體製
第13 章 轉摺： 3Q 大戰
暴風雨來襲的氣息
企鵝帝國的「三宗罪」
輿論突襲，深受同業圍剿
宿敵攻其不備
汙名化攻擊突如其
輿論攻防，刀來劍往
最艱難的決定
與五傢公司聯手反擊
贏瞭官司， 輸瞭輿論
第14 章 開放： 新的挑戰與能力
打開未來之門
「馬八條」與半年戰略轉型籌備期
十場神仙會，診斷騰訊
開放其實是一種能力
微博上綫，成為 移動時代的新對手
第15 章 微信： 移動互聯時代的「站票」
張小龍與雷軍賽跑
極緻的簡潔最難超越
朋友圈、公眾號與微信紅包
微信的「創世紀」
第16 章 年輕： 手機 Q Q 的自我變革
不改變就等著被顛覆
近六成 Q Q 用戶是90 後
Q Q 新打法一： 娛樂化社交
Q Q 新打法二： 場景化通訊
第17 章 互聯網+ ： 泛娛樂的環型生態
遊戲、電影、動漫形成緊密的産業鏈
從動漫撕開一個入口
50 億元收購盛大文學
四環閤璧， 內容生態
第18 章 失控： 互聯網愈來愈像大自然
騰訊未來的敵人
灰度法則的七個維度
沉靜型領導
「連接一切」與「互聯網+」
成為一傢受尊敬公司
微微的晨光還照不亮太遠的路
後記
圖書序言
前言
誰能定格一座正在噴發的火山
創業：1998年到2004年
「羞澀文靜的馬化騰怎麼可能成為一個企業傢呢？」所有接受我訪談的馬化騰的中學及大學同學、老師，無一例外地都發齣過這樣的感慨。就連馬化騰自己也沒有料想到，他將創建一個「大企業」。他與創業夥伴張誌東曾規劃，到第三年的時候，雇傭員工人數將達到18個。當OICQ，也就是日後的QQ上綫時，他們把用戶的極限值設定為10萬人。馬化騰還幾次三番想把公司賣掉，卻沒有人願意接手。
不過，馬化騰最幸運的是，他身處在一個「大行業」和「大時代」。哈佛大學商學院教授泰德羅（Richard Tedlow）在描述鐵路和電報的商業意義時說：「任何能打破對於人、産品和資訊的時空限製的新發展，都會對商業運作的方式産生巨大的影響。」在人類曆史上，崛起於20世紀90年代的互聯網經濟顯然是一個與鐵路和電報同等重要的商業發明，它重構瞭資訊的傳播方式。而中國則在改革開放的20年後，搭上瞭互聯網經濟的第一班列車，如果美國是這列火車的車頭，那麼中國則是掛在後麵的第二節車廂。我們可以說，中國是在互聯網運動中受益最大的國傢。
馬化騰是改革開放之後的第三代創業者，與之前的農民辦企業、「城市邊緣人」經商以及官員下海不同，馬化騰創辦騰訊，更大的驅動力來自於興趣，他對資訊技術擁有與生俱來的熱情。深圳是中國第三個提供互聯網接入服務的城市，而馬化騰是全中國最早的幾百名網民中的一位，並且管理過一個名氣不小的網站。馬化騰和其他四位創業同伴都齣生在城市中産階級傢庭，其中四人是中學和大學同學，他們對互聯網，而不是金錢本身，有著宗教徒般的狂熱。
阿爾弗雷德．錢德勒在研究美國早期工商企業的發傢史中，提齣過著名的「成長四階段」論，即積纍資源、資源的閤理化利用、持續增長和對擴展中的資源的閤理利用。迴顧騰訊的早期成長史，我們清晰地看到瞭這一演進的軌跡：通過QQ實現瞭用戶資源的積纍，以創新的盈利模式實現使用者資源的獲利兌現。然而，這並不是一個必然的過程。
從20世紀90年代中期到2000年互聯網泡沫破滅，中國的互聯網企業全部都是美國式的仿製品，新聞門戶、信箱、搜尋，包括即時通訊工具，無一例外。騰訊在很長一段時間不被業界看好，很大的原因在於，它的仿效物件，也就是由以色列人開發、後來被美國綫上（AOL）收購的ICQ，從來沒有實現過盈利，甚至一直到我寫作此書的時候，也沒有另外一款即時通訊産品找到瞭好的獲利方式。所以，馬化騰必須做對一些事情，其中很多是美國人沒有做過的。做對的事情之一：騰訊對ICQ的模仿建立在微創新的基礎上。它把資訊留存從用戶端轉移到伺服器端，從而適應瞭當時中國的上網環境，還先後發明瞭中斷點傳輸、群聊、截圖等新穎的功能。從騰訊的案例中可見，中國互聯網從業者在應用性創新上的能力和速度並不遜色於任何國際同行，這一特徵與電子産品、汽車、醫藥、機械裝備等領域發生的景象完全不同。做對的事情之二：除瞭技術的微創新之外，互聯網的商業應用還受到一個地區的網路環境、使用者習慣、支付體係、國傢政策等客觀條件的影響。因此，本土企業往往有更大的優勢。騰訊很早就提齣瞭「用戶體驗」的概念，它富有創意地推齣瞭「會員服務」、虛擬道具齣售、Q幣等服務型創新，從而使得QQ由一款沒有溫度的即時通訊工具逐漸轉型為一個「類熟人」的網路社交平颱。在這個意義上，騰訊是全球最早的社區網路的試水者之一。
做對的事情之三：馬化騰在創業不久後便開始謀求資本市場的支持。幸運的是，在他滿世界找錢的時候，風險投資（編注：在颱灣稱為創業投資，簡稱創投）已經進入中國，IDG、盈科、MIH在騰訊的早期發展中起到瞭很重要的資本輸血作用。騰訊也是第二傢在香港聯交所上市的中國互聯網公司。
另外一個從來沒有被重視過的現象是，中國在移動通訊領域的增值服務起步比美國早得多。早在2000年年底，新成立的中國移動公司推齣瞭「移動夢網」業務，它通過簡訊推送的方式為手機使用者提供各類資訊增值服務，這造成瞭一個獨特的簡訊爆發現象，所有參與瞭這個項目的增值服務提供者（SP）都獲得瞭令人吃驚的利潤。騰訊一度是「移動夢網」最大的閤作夥伴，因此也是最大的得益者。在2001年6月，騰訊以齣乎意料的方式，成為第一個實現盈利的互聯網公司。
從1998年年底創辦到2004年6月上市，騰訊在這段麯摺的創業時期裏完成瞭産品模型仿製、應用創新到盈利模式探索的全過程。這也是中國互聯網企業的一個縮影。在2000年全球互聯網泡沫破滅之後，中國的互聯網企業在盈利模式和使用者價值挖掘上蹚齣瞭一條與美國同行不同的路徑。2003年，中美互聯網齣現瞭曆史性的大分流。在後來的兩年多時間裏，本土公司在門戶、搜尋、電子商務、信箱服務、網路遊戲以及即時通訊等幾乎所有領域裏「完勝」全部國際公司，一個截然不同的、中國式的互聯網世界日漸露齣瞭自己的輪廓。
創業時期的馬化騰並沒有展現齣他做為企業傢的全部特質。他抓住瞭被彆人看做障礙的機遇，不過他所形成的能力看上去是一件有緻命缺陷的「盔甲」：過度依賴「移動夢網」的盈利模式遭到質疑，同時，幾乎所有互聯網企業都推齣瞭自己的即時通訊工具。挑戰像一道危險而高聳的欄杆，擋在小馬哥的麵前。如果說騰訊幫助那些年輕人在一個虛擬世界裏找到瞭自己的「身分」的話，具有戲劇性的是，在相當長時間裏，騰訊自身卻像一個迅速成長中的孩子一樣，好奇地在問：我是誰？
馬化騰的七種武器
一位創始型企業傢的性格和纔能，將最終決定這傢企業的所有個性。就如同蘋果從來隻屬於賈伯斯一樣，騰訊從氣質和靈魂的意義上，隻屬於馬化騰。在騰訊這個案例上，我們看到瞭馬化騰團隊所形成的極具個性的核心能力，我將之概括為「馬化騰的七種武器」，它們包括：
第一種武器：産品極簡主義。
由於起始於一個體積極小的IM（Instant Messaging，即時通訊）工具，騰訊從第一天起就天然地具備瞭「産品」的概念，並且認為「少就是最閤適的」「Don’t make me think!（彆讓我思考!）」「讓功能存在於無形之中」，馬化騰本人是「細節美學」和「白癡主義」的偏執實踐者，這在中國乃至全球互聯網界都是早慧的。在PC時代，它的優勢並不明顯，而進入移動互聯網時代，則成為最具殺傷力的公司哲學。騰訊也是工程師文化與産品經理文化融閤的標本。
第二種武器：用戶驅動戰略。
早在2004年，馬化騰就提齣，互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、使用者和服務驅動，騰訊將著力於第三種能力的培養。在相當長的時間裏，騰訊團隊探索並發掘對中國用戶的虛擬消費心理的掌握，他們把「虛擬道具」重新定義為用戶的「情感寄託」。在技術上，騰訊形成瞭大數據下的使用者迴饋體製，在應用性工具創新方麵，提供瞭諸多中國式的理解。
第三種武器：內部賽馬機製。
在互聯網世界裏幾乎所有創新，都具備顛覆式特徵，它們往往突發於邊緣，從微不足道的市場上浮現齣來。身在主流並取得成功的大型公司對之往往難以察覺。在騰訊的18年發展史上，決定其命運的幾次重大産品創新，如QQ秀、QQ空間及微信，都不是最高層調查研究決策的結果，而是來自中基層的自主突破，這一景象得益於馬化騰在內部形成的賽馬機製。
第四種武器：試錯迭代策略。
與以標準化、精確化為特徵的工業經濟相比，互聯網經濟最本質的差異是對一切完美主義的叛逆。「小步、迭代、試錯、快跑」，是所有互聯網公司取得成功的八字祕訣。它要求公司在研發、迴饋及迭代上，形成完全不同於製造業的製度構建。在這一方麵，騰訊的錶現可謂典範。
第五種武器：生態養成模式。
做為全球員工規模最大的互聯網公司之一，騰訊提供瞭管理超大型企業的中國經驗。馬化騰是進化論和失控理論的擁護者。麵對巨大的不確定性，他試圖讓騰訊成為一傢邊界模糊的生態組織。他在QQ時代就提齣讓互聯網「像水和電一樣融入生活當中」；在2013年前後，他進而提齣「連接一切」和「互聯網+」的理念。在對內、嚮外的雙重延展中，騰訊形成瞭柔性化的組織及競爭模式。
第六種武器：資本整閤能力。
騰訊是最早獲得風險投資的中國互聯網公司之一，但是，一直到2011年之後，纔真正形成瞭自己的投資風格。馬化騰和劉熾平將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優勢和戰略構想轉化並放大為後者的動力。騰訊是中國互聯網企業中最大、最激進的戰略型投資者之一。
第七種武器：專注創業初心。
創業於20世紀90年代末的馬化騰，是改革開放之後的知識型創業者。在他的創業初心中，改善財富狀況的需求並不及他對興趣和改造社會的熱情。在18年中，馬化騰幾乎摒棄瞭所有的公共錶演，而一直沉浸於産品本身，這構成瞭他最鮮明的職業特徵。
誰能定格一座正在噴發的火山
創業：1998年到2004年
「羞澀文靜的馬化騰怎麼可能成為一個企業傢呢？」所有接受我訪談的馬化騰的中學及大學同學、老師，無一例外地都發齣過這樣的感慨。就連馬化騰自己也沒有料想到，他將創建一個「大企業」。他與創業夥伴張誌東曾規劃，到第三年的時候，雇傭員工人數將達到18個。當OICQ，也就是日後的QQ上綫時，他們把用戶的極限值設定為10萬人。馬化騰還幾次三番想把公司賣掉，卻沒有人願意接手。
不過，馬化騰最幸運的是，他身處在一個「大行業」和「大時代」。哈佛大學商學院教授泰德羅（Richard Tedlow）在描述鐵路和電報的商業意義時說：「任何能打破對於人、産品和資訊的時空限製的新發展，都會對商業運作的方式産生巨大的影響。」在人類曆史上，崛起於20世紀90年代的互聯網經濟顯然是一個與鐵路和電報同等重要的商業發明，它重構瞭資訊的傳播方式。而中國則在改革開放的20年後，搭上瞭互聯網經濟的第一班列車，如果美國是這列火車的車頭，那麼中國則是掛在後麵的第二節車廂。我們可以說，中國是在互聯網運動中受益最大的國傢。
馬化騰是改革開放之後的第三代創業者，與之前的農民辦企業、「城市邊緣人」經商以及官員下海不同，馬化騰創辦騰訊，更大的驅動力來自於興趣，他對資訊技術擁有與生俱來的熱情。深圳是中國第三個提供互聯網接入服務的城市，而馬化騰是全中國最早的幾百名網民中的一位，並且管理過一個名氣不小的網站。馬化騰和其他四位創業同伴都齣生在城市中産階級傢庭，其中四人是中學和大學同學，他們對互聯網，而不是金錢本身，有著宗教徒般的狂熱。
阿爾弗雷德．錢德勒在研究美國早期工商企業的發傢史中，提齣過著名的「成長四階段」論，即積纍資源、資源的閤理化利用、持續增長和對擴展中的資源的閤理利用。迴顧騰訊的早期成長史，我們清晰地看到瞭這一演進的軌跡：通過QQ實現瞭用戶資源的積纍，以創新的盈利模式實現使用者資源的獲利兌現。然而，這並不是一個必然的過程。
從20世紀90年代中期到2000年互聯網泡沫破滅，中國的互聯網企業全部都是美國式的仿製品，新聞門戶、信箱、搜尋，包括即時通訊工具，無一例外。騰訊在很長一段時間不被業界看好，很大的原因在於，它的仿效物件，也就是由以色列人開發、後來被美國綫上（AOL）收購的ICQ，從來沒有實現過盈利，甚至一直到我寫作此書的時候，也沒有另外一款即時通訊産品找到瞭好的獲利方式。所以，馬化騰必須做對一些事情，其中很多是美國人沒有做過的。做對的事情之一：騰訊對ICQ的模仿建立在微創新的基礎上。它把資訊留存從用戶端轉移到伺服器端，從而適應瞭當時中國的上網環境，還先後發明瞭中斷點傳輸、群聊、截圖等新穎的功能。從騰訊的案例中可見，中國互聯網從業者在應用性創新上的能力和速度並不遜色於任何國際同行，這一特徵與電子産品、汽車、醫藥、機械裝備等領域發生的景象完全不同。做對的事情之二：除瞭技術的微創新之外，互聯網的商業應用還受到一個地區的網路環境、使用者習慣、支付體係、國傢政策等客觀條件的影響。因此，本土企業往往有更大的優勢。騰訊很早就提齣瞭「用戶體驗」的概念，它富有創意地推齣瞭「會員服務」、虛擬道具齣售、Q幣等服務型創新，從而使得QQ由一款沒有溫度的即時通訊工具逐漸轉型為一個「類熟人」的網路社交平颱。在這個意義上，騰訊是全球最早的社區網路的試水者之一。
做對的事情之三：馬化騰在創業不久後便開始謀求資本市場的支持。幸運的是，在他滿世界找錢的時候，風險投資（編注：在颱灣稱為創業投資，簡稱創投）已經進入中國，IDG、盈科、MIH在騰訊的早期發展中起到瞭很重要的資本輸血作用。騰訊也是第二傢在香港聯交所上市的中國互聯網公司。
另外一個從來沒有被重視過的現象是，中國在移動通訊領域的增值服務起步比美國早得多。早在2000年年底，新成立的中國移動公司推齣瞭「移動夢網」業務，它通過簡訊推送的方式為手機使用者提供各類資訊增值服務，這造成瞭一個獨特的簡訊爆發現象，所有參與瞭這個項目的增值服務提供者（SP）都獲得瞭令人吃驚的利潤。騰訊一度是「移動夢網」最大的閤作夥伴，因此也是最大的得益者。在2001年6月，騰訊以齣乎意料的方式，成為第一個實現盈利的互聯網公司。
從1998年年底創辦到2004年6月上市，騰訊在這段麯摺的創業時期裏完成瞭産品模型仿製、應用創新到盈利模式探索的全過程。這也是中國互聯網企業的一個縮影。在2000年全球互聯網泡沫破滅之後，中國的互聯網企業在盈利模式和使用者價值挖掘上蹚齣瞭一條與美國同行不同的路徑。2003年，中美互聯網齣現瞭曆史性的大分流。在後來的兩年多時間裏，本土公司在門戶、搜尋、電子商務、信箱服務、網路遊戲以及即時通訊等幾乎所有領域裏「完勝」全部國際公司，一個截然不同的、中國式的互聯網世界日漸露齣瞭自己的輪廓。
創業時期的馬化騰並沒有展現齣他做為企業傢的全部特質。他抓住瞭被彆人看做障礙的機遇，不過他所形成的能力看上去是一件有緻命缺陷的「盔甲」：過度依賴「移動夢網」的盈利模式遭到質疑，同時，幾乎所有互聯網企業都推齣瞭自己的即時通訊工具。挑戰像一道危險而高聳的欄杆，擋在小馬哥的麵前。如果說騰訊幫助那些年輕人在一個虛擬世界裏找到瞭自己的「身分」的話，具有戲劇性的是，在相當長時間裏，騰訊自身卻像一個迅速成長中的孩子一樣，好奇地在問：我是誰？
馬化騰的七種武器
一位創始型企業傢的性格和纔能，將最終決定這傢企業的所有個性。就如同蘋果從來隻屬於賈伯斯一樣，騰訊從氣質和靈魂的意義上，隻屬於馬化騰。在騰訊這個案例上，我們看到瞭馬化騰團隊所形成的極具個性的核心能力，我將之概括為「馬化騰的七種武器」，它們包括：
第一種武器：産品極簡主義。
由於起始於一個體積極小的IM（Instant Messaging，即時通訊）工具，騰訊從第一天起就天然地具備瞭「産品」的概念，並且認為「少就是最閤適的」「Don’t make me think!（彆讓我思考!）」「讓功能存在於無形之中」，馬化騰本人是「細節美學」和「白癡主義」的偏執實踐者，這在中國乃至全球互聯網界都是早慧的。在PC時代，它的優勢並不明顯，而進入移動互聯網時代，則成為最具殺傷力的公司哲學。騰訊也是工程師文化與産品經理文化融閤的標本。
第二種武器：用戶驅動戰略。
早在2004年，馬化騰就提齣，互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、使用者和服務驅動，騰訊將著力於第三種能力的培養。在相當長的時間裏，騰訊團隊探索並發掘對中國用戶的虛擬消費心理的掌握，他們把「虛擬道具」重新定義為用戶的「情感寄託」。在技術上，騰訊形成瞭大數據下的使用者迴饋體製，在應用性工具創新方麵，提供瞭諸多中國式的理解。
第三種武器：內部賽馬機製。
在互聯網世界裏幾乎所有創新，都具備顛覆式特徵，它們往往突發於邊緣，從微不足道的市場上浮現齣來。身在主流並取得成功的大型公司對之往往難以察覺。在騰訊的18年發展史上，決定其命運的幾次重大産品創新，如QQ秀、QQ空間及微信，都不是最高層調查研究決策的結果，而是來自中基層的自主突破，這一景象得益於馬化騰在內部形成的賽馬機製。
第四種武器：試錯迭代策略。
與以標準化、精確化為特徵的工業經濟相比，互聯網經濟最本質的差異是對一切完美主義的叛逆。「小步、迭代、試錯、快跑」，是所有互聯網公司取得成功的八字祕訣。它要求公司在研發、迴饋及迭代上，形成完全不同於製造業的製度構建。在這一方麵，騰訊的錶現可謂典範。
第五種武器：生態養成模式。
做為全球員工規模最大的互聯網公司之一，騰訊提供瞭管理超大型企業的中國經驗。馬化騰是進化論和失控理論的擁護者。麵對巨大的不確定性，他試圖讓騰訊成為一傢邊界模糊的生態組織。他在QQ時代就提齣讓互聯網「像水和電一樣融入生活當中」；在2013年前後，他進而提齣「連接一切」和「互聯網+」的理念。在對內、嚮外的雙重延展中，騰訊形成瞭柔性化的組織及競爭模式。
第六種武器：資本整閤能力。
騰訊是最早獲得風險投資的中國互聯網公司之一，但是，一直到2011年之後，纔真正形成瞭自己的投資風格。馬化騰和劉熾平將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優勢和戰略構想轉化並放大為後者的動力。騰訊是中國互聯網企業中最大、最激進的戰略型投資者之一。
第七種武器：專注創業初心。
創業於20世紀90年代末的馬化騰，是改革開放之後的知識型創業者。在他的創業初心中，改善財富狀況的需求並不及他對興趣和改造社會的熱情。在18年中，馬化騰幾乎摒棄瞭所有的公共錶演，而一直沉浸於産品本身，這構成瞭他最鮮明的職業特徵。
圖書試讀
第十五章
微信：移動互聯時代的「站票」
實現跨越的組織在看待技術以及技術所帶來的變革時，有著與平庸公司截然不同的觀點。——柯林斯（Jim Collins，美國管理學傢），《從A到A+》
我所說的，都是錯的。——張小龍
張小龍與雷軍賽跑
自從2005年被騰訊收購之後，張小龍一直過得不太如意。在中國的互聯網世界有太多這樣的人物，少年炫技，一夜而為天下知，然後便消失於茫茫市井。在過去的幾年裏，張小龍負責的信箱業務幾經麯摺，終於漸漸趕上瞭網易，還得瞭公司內部的年度創新大奬，這讓他稍稍可以自慰。然而，信箱的盈利模式一直模糊不清，在以營收論英雄的騰訊體係內，偏居廣州的張小龍團隊一直遊離在邊緣地帶。如同一把銹跡斑斑的寶劍，曾經少年英雄的張小龍看上去即將淹沒於蕓蕓眾生，他仍舊像過去一樣的離群索居，每兩週驅車去深圳開一次總裁辦公會議，開完即迴，幾乎很少留宿過夜。在騰訊內部，張小龍的名氣主要來自兩個方麵，他是公司某次運動會網球賽的冠軍，也是全廣州最大的KENT（箭牌）香煙消費者之一。
2010年11月19日，也就是馬化騰寫下「打開未來之門」這封具有戰略性轉摺意義的信件的一週後，張小龍指尖夾著KENT牌香煙，在自己的騰訊微博上打下瞭一行煙霧繚繞的「心情」：我對iPhone 5的唯一期待是，像iPad（3G）一樣，不支援電話功能。這樣，我少瞭電話費，但你可以用kik跟我簡訊，用Google Voice跟我通話，用Facetime跟我視訊。
kik是一款剛剛上綫一個月、基於手機通訊錄的社交軟體，它可在本地通訊錄上直接建立與聯絡人的連接，並在此基礎上實現免費簡訊聊天。從功能上看，kik是一款簡單到極緻的跨平颱即時通訊軟體，它不能發送照片，不能發送附件。2010年10月19日，kik登錄蘋果商店（App Store）和安卓商店（Android Market），在短短15日之內，吸引瞭100萬名使用者。
在接受我的訪談時，張小龍透露，他是在QQ郵箱的閱讀空間裏第一次知道kik這個新産品的，「閱讀空間類似於Google閱讀助手（Google Reader），我有一個習慣，每天都會去那裏看看大傢在關心什麼，互聯網領域又有什麼新鮮東西誕生瞭」。在一個深夜，他給馬化騰寫郵件，建議由他的廣州團隊做一個類似kik的産品，馬化騰當即迴覆同意。
微信：移動互聯時代的「站票」
實現跨越的組織在看待技術以及技術所帶來的變革時，有著與平庸公司截然不同的觀點。——柯林斯（Jim Collins，美國管理學傢），《從A到A+》
我所說的，都是錯的。——張小龍
張小龍與雷軍賽跑
自從2005年被騰訊收購之後，張小龍一直過得不太如意。在中國的互聯網世界有太多這樣的人物，少年炫技，一夜而為天下知，然後便消失於茫茫市井。在過去的幾年裏，張小龍負責的信箱業務幾經麯摺，終於漸漸趕上瞭網易，還得瞭公司內部的年度創新大奬，這讓他稍稍可以自慰。然而，信箱的盈利模式一直模糊不清，在以營收論英雄的騰訊體係內，偏居廣州的張小龍團隊一直遊離在邊緣地帶。如同一把銹跡斑斑的寶劍，曾經少年英雄的張小龍看上去即將淹沒於蕓蕓眾生，他仍舊像過去一樣的離群索居，每兩週驅車去深圳開一次總裁辦公會議，開完即迴，幾乎很少留宿過夜。在騰訊內部，張小龍的名氣主要來自兩個方麵，他是公司某次運動會網球賽的冠軍，也是全廣州最大的KENT（箭牌）香煙消費者之一。
2010年11月19日，也就是馬化騰寫下「打開未來之門」這封具有戰略性轉摺意義的信件的一週後，張小龍指尖夾著KENT牌香煙，在自己的騰訊微博上打下瞭一行煙霧繚繞的「心情」：我對iPhone 5的唯一期待是，像iPad（3G）一樣，不支援電話功能。這樣，我少瞭電話費，但你可以用kik跟我簡訊，用Google Voice跟我通話，用Facetime跟我視訊。
kik是一款剛剛上綫一個月、基於手機通訊錄的社交軟體，它可在本地通訊錄上直接建立與聯絡人的連接，並在此基礎上實現免費簡訊聊天。從功能上看，kik是一款簡單到極緻的跨平颱即時通訊軟體，它不能發送照片，不能發送附件。2010年10月19日，kik登錄蘋果商店（App Store）和安卓商店（Android Market），在短短15日之內，吸引瞭100萬名使用者。
在接受我的訪談時，張小龍透露，他是在QQ郵箱的閱讀空間裏第一次知道kik這個新産品的，「閱讀空間類似於Google閱讀助手（Google Reader），我有一個習慣，每天都會去那裏看看大傢在關心什麼，互聯網領域又有什麼新鮮東西誕生瞭」。在一個深夜，他給馬化騰寫郵件，建議由他的廣州團隊做一個類似kik的産品，馬化騰當即迴覆同意。
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