具体描述
腾讯官方唯一授权企业传记、
首度近身採访创办人马化腾！
首度近身採访创办人马化腾！
揭开中国第一大网路公司腾讯成功崛起的祕密！
看马化腾如何成为马云最害怕的敌人？
如何带领腾讯超越搜狐、百度等劲敌，
成为中国最大网路公司和全球前十大企业？
掌握了腾讯的过去、现在、未来，
就掌握了中国网路经济发展趋势！
在中国，微信已是不可或缺的社交工具，成为每个人生活的一部分，拥有近10亿用户的它，掌握了中国巨大的网路商机，而创造这个即时通讯软体的即是腾讯。
腾讯为1998年马化腾所创立，在短短十几年之中，就从一个只有不到十人小公司，快速发展为世界级网路巨头，成为超越搜狐、百度、新浪、阿里巴巴，中国最大的网路公司和全球前十大企业。
技术出身的马化腾，即使一开始时就抢得即时通讯的先机，但在科技快速的变迁下，仍数度面临经营挑战和转型危机，但他有勇有谋，一路带领团队披荆斩棘，逐步进入社交网路、互动娱乐、网路媒体、电子商务等领域，站稳中国网路龙头地位。腾讯的发展路径，可以说是中国网路企业成长的缩影，掌握腾讯的发展历程，就等于掌握了中国网路经济的发展趋势和商机所在。
「这不是最坏的时刻。……真正的危机从来不会从外部袭来。只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为使用者服务的文化的时候，这才是真正的灾难。……也没有最好的时刻。12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一个时刻都可能是最危险的时刻。12年来，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。……过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。 」－ 马化腾
著者信息
作者简介
吴晓波
大陆知名财经作家，曾担任哈佛大学访问学者，长年对中国企业史与公司个案有深入研究，是中国企业个案研究第一把交椅，亦为吴晓波频道、蓝狮子出版创办人。着有《大败局》I和II、《激盪十年》《跌荡百年》《浩荡两千年》《历代经济变革得失》等深获好评之财经书，着作曾两次入选《亚洲週刊》年度图书。
吴晓波
大陆知名财经作家，曾担任哈佛大学访问学者，长年对中国企业史与公司个案有深入研究，是中国企业个案研究第一把交椅，亦为吴晓波频道、蓝狮子出版创办人。着有《大败局》I和II、《激盪十年》《跌荡百年》《浩荡两千年》《历代经济变革得失》等深获好评之财经书，着作曾两次入选《亚洲週刊》年度图书。
图书目录
前 言 谁能定格一座正在喷发的火山
PART 1 创业
第1 章 少年： 喜欢天文的Pony 站长
看见了哈雷彗星的少年
马化腾和三个中学同学
大学机房里的病毒高手
润迅公司里的「小马」
惠多网里的马站长
中国的第一批互联网人
「我们一起办一家企业吧」
第2 章 开局： 并不清晰的出发
梦想起飞
不可错过的「互联网世代」
狼狈不堪的岁月
从 ICQ 到O ICQ
O ICQ 的中国式改造
O ICQ 正式上线
第3 章 生死： 泡沫破灭中的挣扎
边做边学，到处接案
企鹅的诞生
资金不足，四处寻找买主
救命的IDG 与盈科
从O ICQ 进化到QQ
MIIH 的意外进入
第4 章 梦网： 意外的拯救者
「影子国王」的梦网计画
梦网拯救中国互联网
第一次组织架构调整
不成功的收费试验
QQ 收费风波，陷入第一次舆论危机
虚拟货币的诞生
第5 章 QQ 秀： 真实世界的倒影
「社群 」的第一次出现
市场部推出「阿凡达计画」
「Q Q 人」 与 Q Q 现实主义
三个战略级的衍变
进入网游， 没有凯旋的「凯旋」
打开青年的新闻门户
第6 章 上市： 夹击中的「成人礼」
为什么选择高盛
那斯达克？还是香港？
被光环掩盖的上市
整顿风暴中的「跛脚企鹅」
对Q Q 的集体围剿
告别少年期
PART 2 出击
第7 章 调整： 一站式线上生活
「虚拟电信运营商」 的幻灭
被中国移动「驱逐」 的日子
在手机上「自立门户」
像水和电一样融入生活当中
第二次组织架构调整
蚂蚁搬家， 与淘宝对战
成为全民公敌
曾李青的离开
第8 章 大战MSN： 荣誉与命运
MSN 来了
「收购」 张小龙
罗川的三重攻击
重新定义即时通讯
MSN 做错了什么
中国人统治中国互联网
第9 章 空间： 有别于Facebook 的社交模式
创造一个大号的QQ 秀
打造黄钻与进阶式会员体系
大获成功的绿钻
美国大学与中国网咖
网咖争夺大战
三战51
马化腾与祖克柏正面对决
「开心农场」的爆炸性效应
第10 章 金矿：「游戏之王」 的诞生
抢下网游半壁江山
一场事先张扬的比拚
「泡泡堂」与「Q Q 堂」之战
用Q Q 宠物，勾起人类的母爱情结
绕开主战场的侧击战略
「穿越火线」和「地下城与勇士」双双告捷
稳坐网游霸主
第11 章 广告： 社交平台的逆袭
流量上的胜利
试图摆脱三低形象
重新定义互联网广告
以广点通打出「效果广告」
PART 3 巨头
第12 章 用户： 小马哥的产品哲学
只看见鸟的好学生
深入细节的邮件狂人
瞬间变成「白痴级使用者」 的速度
第一次公开阐述产品观
大数据下的回馈体制
第13 章 转折： 3Q 大战
暴风雨来袭的气息
企鹅帝国的「三宗罪」
舆论突袭，深受同业围剿
宿敌攻其不备
污名化攻击突如其
舆论攻防，刀来剑往
最艰难的决定
与五家公司联手反击
赢了官司， 输了舆论
第14 章 开放： 新的挑战与能力
打开未来之门
「马八条」与半年战略转型筹备期
十场神仙会，诊断腾讯
开放其实是一种能力
微博上线，成为 移动时代的新对手
第15 章 微信： 移动互联时代的「站票」
张小龙与雷军赛跑
极致的简洁最难超越
朋友圈、公众号与微信红包
微信的「创世纪」
第16 章 年轻： 手机 Q Q 的自我变革
不改变就等着被颠覆
近六成 Q Q 用户是90 后
Q Q 新打法一： 娱乐化社交
Q Q 新打法二： 场景化通讯
第17 章 互联网+ ： 泛娱乐的环型生态
游戏、电影、动漫形成紧密的产业链
从动漫撕开一个入口
50 亿元收购盛大文学
四环合璧， 内容生态
第18 章 失控： 互联网愈来愈像大自然
腾讯未来的敌人
灰度法则的七个维度
沉静型领导
「连接一切」与「互联网+」
成为一家受尊敬公司
微微的晨光还照不亮太远的路
后记
PART 1 创业
第1 章 少年： 喜欢天文的Pony 站长
看见了哈雷彗星的少年
马化腾和三个中学同学
大学机房里的病毒高手
润迅公司里的「小马」
惠多网里的马站长
中国的第一批互联网人
「我们一起办一家企业吧」
第2 章 开局： 并不清晰的出发
梦想起飞
不可错过的「互联网世代」
狼狈不堪的岁月
从 ICQ 到O ICQ
O ICQ 的中国式改造
O ICQ 正式上线
第3 章 生死： 泡沫破灭中的挣扎
边做边学，到处接案
企鹅的诞生
资金不足，四处寻找买主
救命的IDG 与盈科
从O ICQ 进化到QQ
MIIH 的意外进入
第4 章 梦网： 意外的拯救者
「影子国王」的梦网计画
梦网拯救中国互联网
第一次组织架构调整
不成功的收费试验
QQ 收费风波，陷入第一次舆论危机
虚拟货币的诞生
第5 章 QQ 秀： 真实世界的倒影
「社群 」的第一次出现
市场部推出「阿凡达计画」
「Q Q 人」 与 Q Q 现实主义
三个战略级的衍变
进入网游， 没有凯旋的「凯旋」
打开青年的新闻门户
第6 章 上市： 夹击中的「成人礼」
为什么选择高盛
那斯达克？还是香港？
被光环掩盖的上市
整顿风暴中的「跛脚企鹅」
对Q Q 的集体围剿
告别少年期
PART 2 出击
第7 章 调整： 一站式线上生活
「虚拟电信运营商」 的幻灭
被中国移动「驱逐」 的日子
在手机上「自立门户」
像水和电一样融入生活当中
第二次组织架构调整
蚂蚁搬家， 与淘宝对战
成为全民公敌
曾李青的离开
第8 章 大战MSN： 荣誉与命运
MSN 来了
「收购」 张小龙
罗川的三重攻击
重新定义即时通讯
MSN 做错了什么
中国人统治中国互联网
第9 章 空间： 有别于Facebook 的社交模式
创造一个大号的QQ 秀
打造黄钻与进阶式会员体系
大获成功的绿钻
美国大学与中国网咖
网咖争夺大战
三战51
马化腾与祖克柏正面对决
「开心农场」的爆炸性效应
第10 章 金矿：「游戏之王」 的诞生
抢下网游半壁江山
一场事先张扬的比拚
「泡泡堂」与「Q Q 堂」之战
用Q Q 宠物，勾起人类的母爱情结
绕开主战场的侧击战略
「穿越火线」和「地下城与勇士」双双告捷
稳坐网游霸主
第11 章 广告： 社交平台的逆袭
流量上的胜利
试图摆脱三低形象
重新定义互联网广告
以广点通打出「效果广告」
PART 3 巨头
第12 章 用户： 小马哥的产品哲学
只看见鸟的好学生
深入细节的邮件狂人
瞬间变成「白痴级使用者」 的速度
第一次公开阐述产品观
大数据下的回馈体制
第13 章 转折： 3Q 大战
暴风雨来袭的气息
企鹅帝国的「三宗罪」
舆论突袭，深受同业围剿
宿敌攻其不备
污名化攻击突如其
舆论攻防，刀来剑往
最艰难的决定
与五家公司联手反击
赢了官司， 输了舆论
第14 章 开放： 新的挑战与能力
打开未来之门
「马八条」与半年战略转型筹备期
十场神仙会，诊断腾讯
开放其实是一种能力
微博上线，成为 移动时代的新对手
第15 章 微信： 移动互联时代的「站票」
张小龙与雷军赛跑
极致的简洁最难超越
朋友圈、公众号与微信红包
微信的「创世纪」
第16 章 年轻： 手机 Q Q 的自我变革
不改变就等着被颠覆
近六成 Q Q 用户是90 后
Q Q 新打法一： 娱乐化社交
Q Q 新打法二： 场景化通讯
第17 章 互联网+ ： 泛娱乐的环型生态
游戏、电影、动漫形成紧密的产业链
从动漫撕开一个入口
50 亿元收购盛大文学
四环合璧， 内容生态
第18 章 失控： 互联网愈来愈像大自然
腾讯未来的敌人
灰度法则的七个维度
沉静型领导
「连接一切」与「互联网+」
成为一家受尊敬公司
微微的晨光还照不亮太远的路
后记
图书序言
前言
谁能定格一座正在喷发的火山
创业：1998年到2004年
「羞涩文静的马化腾怎么可能成为一个企业家呢？」所有接受我访谈的马化腾的中学及大学同学、老师，无一例外地都发出过这样的感慨。就连马化腾自己也没有料想到，他将创建一个「大企业」。他与创业伙伴张志东曾规划，到第三年的时候，雇佣员工人数将达到18个。当OICQ，也就是日后的QQ上线时，他们把用户的极限值设定为10万人。马化腾还几次三番想把公司卖掉，却没有人愿意接手。
不过，马化腾最幸运的是，他身处在一个「大行业」和「大时代」。哈佛大学商学院教授泰德罗（Richard Tedlow）在描述铁路和电报的商业意义时说：「任何能打破对于人、产品和资讯的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。」在人类历史上，崛起于20世纪90年代的互联网经济显然是一个与铁路和电报同等重要的商业发明，它重构了资讯的传播方式。而中国则在改革开放的20年后，搭上了互联网经济的第一班列车，如果美国是这列火车的车头，那么中国则是挂在后面的第二节车厢。我们可以说，中国是在互联网运动中受益最大的国家。
马化腾是改革开放之后的第三代创业者，与之前的农民办企业、「城市边缘人」经商以及官员下海不同，马化腾创办腾讯，更大的驱动力来自于兴趣，他对资讯技术拥有与生俱来的热情。深圳是中国第三个提供互联网接入服务的城市，而马化腾是全中国最早的几百名网民中的一位，并且管理过一个名气不小的网站。马化腾和其他四位创业同伴都出生在城市中产阶级家庭，其中四人是中学和大学同学，他们对互联网，而不是金钱本身，有着宗教徒般的狂热。
阿尔弗雷德．钱德勒在研究美国早期工商企业的发家史中，提出过着名的「成长四阶段」论，即积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用。回顾腾讯的早期成长史，我们清晰地看到了这一演进的轨迹：通过QQ实现了用户资源的积累，以创新的盈利模式实现使用者资源的获利兑现。然而，这并不是一个必然的过程。
从20世纪90年代中期到2000年互联网泡沫破灭，中国的互联网企业全部都是美国式的仿制品，新闻门户、信箱、搜寻，包括即时通讯工具，无一例外。腾讯在很长一段时间不被业界看好，很大的原因在于，它的仿效物件，也就是由以色列人开发、后来被美国线上（AOL）收购的ICQ，从来没有实现过盈利，甚至一直到我写作此书的时候，也没有另外一款即时通讯产品找到了好的获利方式。所以，马化腾必须做对一些事情，其中很多是美国人没有做过的。做对的事情之一：腾讯对ICQ的模仿建立在微创新的基础上。它把资讯留存从用户端转移到伺服器端，从而适应了当时中国的上网环境，还先后发明了中断点传输、群聊、截图等新颖的功能。从腾讯的案例中可见，中国互联网从业者在应用性创新上的能力和速度并不逊色于任何国际同行，这一特征与电子产品、汽车、医药、机械装备等领域发生的景象完全不同。做对的事情之二：除了技术的微创新之外，互联网的商业应用还受到一个地区的网路环境、使用者习惯、支付体系、国家政策等客观条件的影响。因此，本土企业往往有更大的优势。腾讯很早就提出了「用户体验」的概念，它富有创意地推出了「会员服务」、虚拟道具出售、Q币等服务型创新，从而使得QQ由一款没有温度的即时通讯工具逐渐转型为一个「类熟人」的网路社交平台。在这个意义上，腾讯是全球最早的社区网路的试水者之一。
做对的事情之三：马化腾在创业不久后便开始谋求资本市场的支持。幸运的是，在他满世界找钱的时候，风险投资（编注：在台湾称为创业投资，简称创投）已经进入中国，IDG、盈科、MIH在腾讯的早期发展中起到了很重要的资本输血作用。腾讯也是第二家在香港联交所上市的中国互联网公司。
另外一个从来没有被重视过的现象是，中国在移动通讯领域的增值服务起步比美国早得多。早在2000年年底，新成立的中国移动公司推出了「移动梦网」业务，它通过简讯推送的方式为手机使用者提供各类资讯增值服务，这造成了一个独特的简讯爆发现象，所有参与了这个项目的增值服务提供者（SP）都获得了令人吃惊的利润。腾讯一度是「移动梦网」最大的合作伙伴，因此也是最大的得益者。在2001年6月，腾讯以出乎意料的方式，成为第一个实现盈利的互联网公司。
从1998年年底创办到2004年6月上市，腾讯在这段曲折的创业时期里完成了产品模型仿制、应用创新到盈利模式探索的全过程。这也是中国互联网企业的一个缩影。在2000年全球互联网泡沫破灭之后，中国的互联网企业在盈利模式和使用者价值挖掘上蹚出了一条与美国同行不同的路径。2003年，中美互联网出现了历史性的大分流。在后来的两年多时间里，本土公司在门户、搜寻、电子商务、信箱服务、网路游戏以及即时通讯等几乎所有领域里「完胜」全部国际公司，一个截然不同的、中国式的互联网世界日渐露出了自己的轮廓。
创业时期的马化腾并没有展现出他做为企业家的全部特质。他抓住了被别人看做障碍的机遇，不过他所形成的能力看上去是一件有致命缺陷的「盔甲」：过度依赖「移动梦网」的盈利模式遭到质疑，同时，几乎所有互联网企业都推出了自己的即时通讯工具。挑战像一道危险而高耸的栏杆，挡在小马哥的面前。如果说腾讯帮助那些年轻人在一个虚拟世界里找到了自己的「身分」的话，具有戏剧性的是，在相当长时间里，腾讯自身却像一个迅速成长中的孩子一样，好奇地在问：我是谁？
马化腾的七种武器
一位创始型企业家的性格和才能，将最终决定这家企业的所有个性。就如同苹果从来只属于贾伯斯一样，腾讯从气质和灵魂的意义上，只属于马化腾。在腾讯这个案例上，我们看到了马化腾团队所形成的极具个性的核心能力，我将之概括为「马化腾的七种武器」，它们包括：
第一种武器：产品极简主义。
由于起始于一个体积极小的IM（Instant Messaging，即时通讯）工具，腾讯从第一天起就天然地具备了「产品」的概念，并且认为「少就是最合适的」「Don’t make me think!（别让我思考!）」「让功能存在于无形之中」，马化腾本人是「细节美学」和「白痴主义」的偏执实践者，这在中国乃至全球互联网界都是早慧的。在PC时代，它的优势并不明显，而进入移动互联网时代，则成为最具杀伤力的公司哲学。腾讯也是工程师文化与产品经理文化融合的标本。
第二种武器：用户驱动战略。
早在2004年，马化腾就提出，互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、使用者和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。在相当长的时间里，腾讯团队探索并发掘对中国用户的虚拟消费心理的掌握，他们把「虚拟道具」重新定义为用户的「情感寄託」。在技术上，腾讯形成了大数据下的使用者回馈体制，在应用性工具创新方面，提供了诸多中国式的理解。
第三种武器：内部赛马机制。
在互联网世界里几乎所有创新，都具备颠覆式特征，它们往往突发于边缘，从微不足道的市场上浮现出来。身在主流并取得成功的大型公司对之往往难以察觉。在腾讯的18年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间及微信，都不是最高层调查研究决策的结果，而是来自中基层的自主突破，这一景象得益于马化腾在内部形成的赛马机制。
第四种武器：试错迭代策略。
与以标准化、精确化为特征的工业经济相比，互联网经济最本质的差异是对一切完美主义的叛逆。「小步、迭代、试错、快跑」，是所有互联网公司取得成功的八字祕诀。它要求公司在研发、回馈及迭代上，形成完全不同于制造业的制度构建。在这一方面，腾讯的表现可谓典范。
第五种武器：生态养成模式。
做为全球员工规模最大的互联网公司之一，腾讯提供了管理超大型企业的中国经验。马化腾是进化论和失控理论的拥护者。面对巨大的不确定性，他试图让腾讯成为一家边界模煳的生态组织。他在QQ时代就提出让互联网「像水和电一样融入生活当中」；在2013年前后，他进而提出「连接一切」和「互联网+」的理念。在对内、向外的双重延展中，腾讯形成了柔性化的组织及竞争模式。
第六种武器：资本整合能力。
腾讯是最早获得风险投资的中国互联网公司之一，但是，一直到2011年之后，才真正形成了自己的投资风格。马化腾和刘炽平将腾讯的开放能力定义为流量和资本，将前者的优势和战略构想转化并放大为后者的动力。腾讯是中国互联网企业中最大、最激进的战略型投资者之一。
第七种武器：专注创业初心。
创业于20世纪90年代末的马化腾，是改革开放之后的知识型创业者。在他的创业初心中，改善财富状况的需求并不及他对兴趣和改造社会的热情。在18年中，马化腾几乎摒弃了所有的公共表演，而一直沉浸于产品本身，这构成了他最鲜明的职业特征。
谁能定格一座正在喷发的火山
创业：1998年到2004年
「羞涩文静的马化腾怎么可能成为一个企业家呢？」所有接受我访谈的马化腾的中学及大学同学、老师，无一例外地都发出过这样的感慨。就连马化腾自己也没有料想到，他将创建一个「大企业」。他与创业伙伴张志东曾规划，到第三年的时候，雇佣员工人数将达到18个。当OICQ，也就是日后的QQ上线时，他们把用户的极限值设定为10万人。马化腾还几次三番想把公司卖掉，却没有人愿意接手。
不过，马化腾最幸运的是，他身处在一个「大行业」和「大时代」。哈佛大学商学院教授泰德罗（Richard Tedlow）在描述铁路和电报的商业意义时说：「任何能打破对于人、产品和资讯的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。」在人类历史上，崛起于20世纪90年代的互联网经济显然是一个与铁路和电报同等重要的商业发明，它重构了资讯的传播方式。而中国则在改革开放的20年后，搭上了互联网经济的第一班列车，如果美国是这列火车的车头，那么中国则是挂在后面的第二节车厢。我们可以说，中国是在互联网运动中受益最大的国家。
马化腾是改革开放之后的第三代创业者，与之前的农民办企业、「城市边缘人」经商以及官员下海不同，马化腾创办腾讯，更大的驱动力来自于兴趣，他对资讯技术拥有与生俱来的热情。深圳是中国第三个提供互联网接入服务的城市，而马化腾是全中国最早的几百名网民中的一位，并且管理过一个名气不小的网站。马化腾和其他四位创业同伴都出生在城市中产阶级家庭，其中四人是中学和大学同学，他们对互联网，而不是金钱本身，有着宗教徒般的狂热。
阿尔弗雷德．钱德勒在研究美国早期工商企业的发家史中，提出过着名的「成长四阶段」论，即积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用。回顾腾讯的早期成长史，我们清晰地看到了这一演进的轨迹：通过QQ实现了用户资源的积累，以创新的盈利模式实现使用者资源的获利兑现。然而，这并不是一个必然的过程。
从20世纪90年代中期到2000年互联网泡沫破灭，中国的互联网企业全部都是美国式的仿制品，新闻门户、信箱、搜寻，包括即时通讯工具，无一例外。腾讯在很长一段时间不被业界看好，很大的原因在于，它的仿效物件，也就是由以色列人开发、后来被美国线上（AOL）收购的ICQ，从来没有实现过盈利，甚至一直到我写作此书的时候，也没有另外一款即时通讯产品找到了好的获利方式。所以，马化腾必须做对一些事情，其中很多是美国人没有做过的。做对的事情之一：腾讯对ICQ的模仿建立在微创新的基础上。它把资讯留存从用户端转移到伺服器端，从而适应了当时中国的上网环境，还先后发明了中断点传输、群聊、截图等新颖的功能。从腾讯的案例中可见，中国互联网从业者在应用性创新上的能力和速度并不逊色于任何国际同行，这一特征与电子产品、汽车、医药、机械装备等领域发生的景象完全不同。做对的事情之二：除了技术的微创新之外，互联网的商业应用还受到一个地区的网路环境、使用者习惯、支付体系、国家政策等客观条件的影响。因此，本土企业往往有更大的优势。腾讯很早就提出了「用户体验」的概念，它富有创意地推出了「会员服务」、虚拟道具出售、Q币等服务型创新，从而使得QQ由一款没有温度的即时通讯工具逐渐转型为一个「类熟人」的网路社交平台。在这个意义上，腾讯是全球最早的社区网路的试水者之一。
做对的事情之三：马化腾在创业不久后便开始谋求资本市场的支持。幸运的是，在他满世界找钱的时候，风险投资（编注：在台湾称为创业投资，简称创投）已经进入中国，IDG、盈科、MIH在腾讯的早期发展中起到了很重要的资本输血作用。腾讯也是第二家在香港联交所上市的中国互联网公司。
另外一个从来没有被重视过的现象是，中国在移动通讯领域的增值服务起步比美国早得多。早在2000年年底，新成立的中国移动公司推出了「移动梦网」业务，它通过简讯推送的方式为手机使用者提供各类资讯增值服务，这造成了一个独特的简讯爆发现象，所有参与了这个项目的增值服务提供者（SP）都获得了令人吃惊的利润。腾讯一度是「移动梦网」最大的合作伙伴，因此也是最大的得益者。在2001年6月，腾讯以出乎意料的方式，成为第一个实现盈利的互联网公司。
从1998年年底创办到2004年6月上市，腾讯在这段曲折的创业时期里完成了产品模型仿制、应用创新到盈利模式探索的全过程。这也是中国互联网企业的一个缩影。在2000年全球互联网泡沫破灭之后，中国的互联网企业在盈利模式和使用者价值挖掘上蹚出了一条与美国同行不同的路径。2003年，中美互联网出现了历史性的大分流。在后来的两年多时间里，本土公司在门户、搜寻、电子商务、信箱服务、网路游戏以及即时通讯等几乎所有领域里「完胜」全部国际公司，一个截然不同的、中国式的互联网世界日渐露出了自己的轮廓。
创业时期的马化腾并没有展现出他做为企业家的全部特质。他抓住了被别人看做障碍的机遇，不过他所形成的能力看上去是一件有致命缺陷的「盔甲」：过度依赖「移动梦网」的盈利模式遭到质疑，同时，几乎所有互联网企业都推出了自己的即时通讯工具。挑战像一道危险而高耸的栏杆，挡在小马哥的面前。如果说腾讯帮助那些年轻人在一个虚拟世界里找到了自己的「身分」的话，具有戏剧性的是，在相当长时间里，腾讯自身却像一个迅速成长中的孩子一样，好奇地在问：我是谁？
马化腾的七种武器
一位创始型企业家的性格和才能，将最终决定这家企业的所有个性。就如同苹果从来只属于贾伯斯一样，腾讯从气质和灵魂的意义上，只属于马化腾。在腾讯这个案例上，我们看到了马化腾团队所形成的极具个性的核心能力，我将之概括为「马化腾的七种武器」，它们包括：
第一种武器：产品极简主义。
由于起始于一个体积极小的IM（Instant Messaging，即时通讯）工具，腾讯从第一天起就天然地具备了「产品」的概念，并且认为「少就是最合适的」「Don’t make me think!（别让我思考!）」「让功能存在于无形之中」，马化腾本人是「细节美学」和「白痴主义」的偏执实践者，这在中国乃至全球互联网界都是早慧的。在PC时代，它的优势并不明显，而进入移动互联网时代，则成为最具杀伤力的公司哲学。腾讯也是工程师文化与产品经理文化融合的标本。
第二种武器：用户驱动战略。
早在2004年，马化腾就提出，互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、使用者和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。在相当长的时间里，腾讯团队探索并发掘对中国用户的虚拟消费心理的掌握，他们把「虚拟道具」重新定义为用户的「情感寄託」。在技术上，腾讯形成了大数据下的使用者回馈体制，在应用性工具创新方面，提供了诸多中国式的理解。
第三种武器：内部赛马机制。
在互联网世界里几乎所有创新，都具备颠覆式特征，它们往往突发于边缘，从微不足道的市场上浮现出来。身在主流并取得成功的大型公司对之往往难以察觉。在腾讯的18年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间及微信，都不是最高层调查研究决策的结果，而是来自中基层的自主突破，这一景象得益于马化腾在内部形成的赛马机制。
第四种武器：试错迭代策略。
与以标准化、精确化为特征的工业经济相比，互联网经济最本质的差异是对一切完美主义的叛逆。「小步、迭代、试错、快跑」，是所有互联网公司取得成功的八字祕诀。它要求公司在研发、回馈及迭代上，形成完全不同于制造业的制度构建。在这一方面，腾讯的表现可谓典范。
第五种武器：生态养成模式。
做为全球员工规模最大的互联网公司之一，腾讯提供了管理超大型企业的中国经验。马化腾是进化论和失控理论的拥护者。面对巨大的不确定性，他试图让腾讯成为一家边界模煳的生态组织。他在QQ时代就提出让互联网「像水和电一样融入生活当中」；在2013年前后，他进而提出「连接一切」和「互联网+」的理念。在对内、向外的双重延展中，腾讯形成了柔性化的组织及竞争模式。
第六种武器：资本整合能力。
腾讯是最早获得风险投资的中国互联网公司之一，但是，一直到2011年之后，才真正形成了自己的投资风格。马化腾和刘炽平将腾讯的开放能力定义为流量和资本，将前者的优势和战略构想转化并放大为后者的动力。腾讯是中国互联网企业中最大、最激进的战略型投资者之一。
第七种武器：专注创业初心。
创业于20世纪90年代末的马化腾，是改革开放之后的知识型创业者。在他的创业初心中，改善财富状况的需求并不及他对兴趣和改造社会的热情。在18年中，马化腾几乎摒弃了所有的公共表演，而一直沉浸于产品本身，这构成了他最鲜明的职业特征。
图书试读
第十五章
微信：移动互联时代的「站票」
实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。——柯林斯（Jim Collins，美国管理学家），《从A到A+》
我所说的，都是错的。——张小龙
张小龙与雷军赛跑
自从2005年被腾讯收购之后，张小龙一直过得不太如意。在中国的互联网世界有太多这样的人物，少年炫技，一夜而为天下知，然后便消失于茫茫市井。在过去的几年里，张小龙负责的信箱业务几经曲折，终于渐渐赶上了网易，还得了公司内部的年度创新大奖，这让他稍稍可以自慰。然而，信箱的盈利模式一直模煳不清，在以营收论英雄的腾讯体系内，偏居广州的张小龙团队一直游离在边缘地带。如同一把锈迹斑斑的宝剑，曾经少年英雄的张小龙看上去即将淹没于芸芸众生，他仍旧像过去一样的离群索居，每两週驱车去深圳开一次总裁办公会议，开完即回，几乎很少留宿过夜。在腾讯内部，张小龙的名气主要来自两个方面，他是公司某次运动会网球赛的冠军，也是全广州最大的KENT（箭牌）香烟消费者之一。
2010年11月19日，也就是马化腾写下「打开未来之门」这封具有战略性转折意义的信件的一週后，张小龙指尖夹着KENT牌香烟，在自己的腾讯微博上打下了一行烟雾缭绕的「心情」：我对iPhone 5的唯一期待是，像iPad（3G）一样，不支援电话功能。这样，我少了电话费，但你可以用kik跟我简讯，用Google Voice跟我通话，用Facetime跟我视讯。
kik是一款刚刚上线一个月、基于手机通讯录的社交软体，它可在本地通讯录上直接建立与联络人的连接，并在此基础上实现免费简讯聊天。从功能上看，kik是一款简单到极致的跨平台即时通讯软体，它不能发送照片，不能发送附件。2010年10月19日，kik登录苹果商店（App Store）和安卓商店（Android Market），在短短15日之内，吸引了100万名使用者。
在接受我的访谈时，张小龙透露，他是在QQ邮箱的阅读空间里第一次知道kik这个新产品的，「阅读空间类似于Google阅读助手（Google Reader），我有一个习惯，每天都会去那里看看大家在关心什么，互联网领域又有什么新鲜东西诞生了」。在一个深夜，他给马化腾写邮件，建议由他的广州团队做一个类似kik的产品，马化腾当即回覆同意。
微信：移动互联时代的「站票」
实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。——柯林斯（Jim Collins，美国管理学家），《从A到A+》
我所说的，都是错的。——张小龙
张小龙与雷军赛跑
自从2005年被腾讯收购之后，张小龙一直过得不太如意。在中国的互联网世界有太多这样的人物，少年炫技，一夜而为天下知，然后便消失于茫茫市井。在过去的几年里，张小龙负责的信箱业务几经曲折，终于渐渐赶上了网易，还得了公司内部的年度创新大奖，这让他稍稍可以自慰。然而，信箱的盈利模式一直模煳不清，在以营收论英雄的腾讯体系内，偏居广州的张小龙团队一直游离在边缘地带。如同一把锈迹斑斑的宝剑，曾经少年英雄的张小龙看上去即将淹没于芸芸众生，他仍旧像过去一样的离群索居，每两週驱车去深圳开一次总裁办公会议，开完即回，几乎很少留宿过夜。在腾讯内部，张小龙的名气主要来自两个方面，他是公司某次运动会网球赛的冠军，也是全广州最大的KENT（箭牌）香烟消费者之一。
2010年11月19日，也就是马化腾写下「打开未来之门」这封具有战略性转折意义的信件的一週后，张小龙指尖夹着KENT牌香烟，在自己的腾讯微博上打下了一行烟雾缭绕的「心情」：我对iPhone 5的唯一期待是，像iPad（3G）一样，不支援电话功能。这样，我少了电话费，但你可以用kik跟我简讯，用Google Voice跟我通话，用Facetime跟我视讯。
kik是一款刚刚上线一个月、基于手机通讯录的社交软体，它可在本地通讯录上直接建立与联络人的连接，并在此基础上实现免费简讯聊天。从功能上看，kik是一款简单到极致的跨平台即时通讯软体，它不能发送照片，不能发送附件。2010年10月19日，kik登录苹果商店（App Store）和安卓商店（Android Market），在短短15日之内，吸引了100万名使用者。
在接受我的访谈时，张小龙透露，他是在QQ邮箱的阅读空间里第一次知道kik这个新产品的，「阅读空间类似于Google阅读助手（Google Reader），我有一个习惯，每天都会去那里看看大家在关心什么，互联网领域又有什么新鲜东西诞生了」。在一个深夜，他给马化腾写邮件，建议由他的广州团队做一个类似kik的产品，马化腾当即回覆同意。
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