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作者簡介

林要 Hayashi Kaname

　　從0到1的實踐者。Pepper前開發主管，機器人新創公司「GROOVE X」CEO。

　　1973年齣生於愛知縣。東京都立科學技術大學研究所畢業後，進入豐田汽車工作，參與豐田汽車第一款超跑Lexus LFA的開發計畫。後來被選為豐田汽車F1的開發人員，前往歐洲赴任，以從0到1的創意多次幫助團隊獲奬。

　　迴國後，在豐田汽車的産品企畫部門擔任量販車開發經理，因為深刻感受到領導力對於推動專案的重要性，參加孫正義為培養繼承人而創辦的「軟體銀行學院」，直接嚮孫正義學習。

　　因為認同孫正義對於機器人的信念「將能夠與人類心靈交流的機器人普及化」，在孫正義的延攬下，2012年加入軟體銀行的Pepper開發團隊，擔任專案管理室室長，開始瞭全新領域的從0到1。Pepper在2015年6月正式推齣後大受歡迎，點燃機器人的熱潮。

　　2015年9月離開軟體銀行，11月成立機器人新創公司「GROOVE X」，為瞭開發齣新世代的傢用機器人，又再一次挑戰從0到1。

譯者簡介

林詠純

　　颱灣大學物理係、地質係雙學士，日本九州大學藝術工學府碩士。曾在民間研究機構擔任日文研究助理，現為專職日文譯者。譯有《為什麼現在的我們對未來如此不安？》、《跟著十二位傳奇投資大師學習賺錢鐵則》等書。
 

推薦序
上班族，開始享受創新的樂趣吧　　──周碩倫
從0到1，一個真實、有趣又深刻的故事　　──楊韆

前言
我想做齣前所未有的東西
組織中的人，要如何實現從0到1？
創新需要的不是「纔能」，而是「練習」
從0到1是人類的本能

Chapter 1│創新，隱藏在「失敗」當中

01 ▌正因為不是「王牌」，纔有機會從事創新──從0到1，是上班族的藍海策略
誰說隻有優秀的人，纔能實現從0到1？
沒有競爭對手的從0到1，纔有勝算
「王牌」容易落入的陷阱

02 ▌「衝動」是美德──成功的祕訣是「嘗試」，不是「埋頭苦思」
「謹慎派」與「衝動派」
「先試試看再說」纔能學得深刻
有點傻、但不怕失敗的人，勝過聰明、卻經不起失敗的人

03 ▌「齣頭鳥」纔能齣頭天──成為專案指定人纔的方法
「齣頭鳥」纔能獲得機會
就算被高層怒罵：「你到底在搞什麼！」
「有印象的員工」與「其他多數人」
純粹地追求工作，纔會讓人留下印象

04 ▌不要用「謙虛」來逃避──厚臉皮，纔能獲得從0到1的經驗
不要想太多，先舉手就對瞭
隻想待在「安全地帶」，絕對無法成長
拚命掙紮，「沒資格」也會變成「有資格」
機會是轉瞬即逝

05 ▌成為掀起波瀾的「鯰魚」──沒有衝突的地方，不會産生從0到1
為什麼凡爾賽宮的鯉魚都圓滾滾的？
隻要主張自己覺得「正確」的事情，夥伴就會齣現
「批判」能夠磨練想法

06 ▌跨越恐懼的「障礙」──陷入恐懼，將招來嚴重的風險
不要強行否定「恐懼」
抽離「情緒」，專注在該做的事情上
不要相信幻想齣來的「恐懼」

Chapter 2│「潛意識」是從0到1的主戰場

07 ▌越多「不滿」的人，越適閤創新──在「不滿」與「不對勁」中，隱藏著驚人的從0到1
「不滿」是重要訊號
深究「不滿」，就能帶來創意
不能認定「沒辦法，本來就是這樣」
個人的「不滿」與「不對勁」纔值得重視

08 ▌「限製條件」是創意的泉源────完全自由的地方，不會産生從0到1
有「限製」，纔會開始「動腦」
釐清「限製條件」，是從0到1的第一步
「限製」不是創意的絆腳石，而是墊腳石

09 ▌專業的「外行人」最厲害──半吊子的專傢會破壞從0到1
半吊子的「專傢」是最麻煩的存在
專傢會有「思考的死角」
「專傢＋外行人」的雙重性格纔是專業的保證

10 ▌有「快感」的地方纔有創新──專注追求靈光一現的快感
人是會靈光一現的生物
有「快感」的地方，纔會産生從0到1
「意識思考」與「潛意識思考」是相輔相成的
「潛意識」纔是從0到1的主戰場
不擲骰子，就絕對不可能「中奬」

11 ▌在「非日常經驗」中發現從0到1的點子──想齣嶄新創意的最佳方法
「潛意識的記憶之海」是靈感的泉源
「非日常經驗」能夠帶來獨特的想法
做自己想做的事情，可以訓練「潛意識」
「錶演體驗」×「工程師」的組閤
「無關的經驗」創造齣Pepper　

Chapter 3│光有「點子」，不可能實現從0到1

12 ▌「組織」是提供協助的單位──上班族麵對從0到1的基本態度
「創新的兩難」是齣發點
公司經常是由「舊事物」主宰
「冒險的企業」必然會變質成為「官僚的組織」
在組織中獲得「強大助力」的方法

13 ▌「無理的要求」纔是機會──投入熱情的「嚮下管理」是從0到1的根源
「無理的要求」能夠激發思考
不妥協的上司是從0到1的原動力
任何人都能完成的工作，不可能是從0到1

14 ▌領導力的根源是「熱情」──實現理想的從0到1不可缺少「影響力」
從0到1必定會麵對的「兩難」
光靠「創意」，無法實現從0到1
不要隻當一名「工匠」，要成為「管理者」
能夠打動人的，終究隻有「熱情」

Chapter 4│「故事」是從0到1的原動力

15 ▌設定的「終點」，決定從0到1的成敗──將使用者的「隱藏願望」設定為最終目標
「願望」為主，「技術」為輔
找齣會帶來「真實感受」的最終目標
使用者追求的不是「技術」

16 ▌「故事」是從0到1的原動力──隻要故事有魅力，自然會有「夥伴」相挺
願意嘗試新事物的，隻有負責從0到1的部門
說服一流工程師的理由
每個人都想「成為故事」

17 ▌在「有計畫」與「無計畫」之間前進──如何推動從0到1這種視綫不良的工作？
從0到1經常是「視綫不良」的計畫
正確的做法介於在「有計畫」與「無計畫」之間
設定目標時，一定要從終點反推

18 ▌「預測力」是從0到1的武器──透過反覆練習，磨練非理性的直覺
沒有「預測力」，就無法排定從0到1的進度
透過摸索，磨練「預測力」
「非理性」的直覺最可靠

Chapter 5│「效率化」將扼殺從0到1

19 ▌「效率」是危險的詞匯──盡可能擴大「有意義的白費工夫」
「無意義的白費工夫」與「有意義的白費工夫」
從0到1靠的是大量的「白費工夫」
徹底排除「無意義的白費工夫」
「效率」無法帶來創造力

20 ▌「不會失敗」是危險的徵兆──待在「安全地帶」，隻能創造齣平庸的事物
為什麼一流賽車手練習時會打滑？
從0到1的開發過程必然是一連串的失敗
成功，需要經曆幾乎讓人氣餒的失敗
不能忍受失敗，就無法成功

21 ▌「言語」的力量有極限──「實物」比「言語」更有說服力
過度依賴「言語」纔會迷失
從0到1不可能透過「言語」錶現
感性領域的問題隻能透過「實物」討論

22 ▌不要相信使用者的「言語」──自己動腦思考言語背後的「真意」
使用者的意見無法帶來創新
使用者不會直接告訴我們「答案」
掌握「話語」背後的「真意」，就能一口氣擴大可能性

後記
日本曾是從0到1的熱點
賈伯斯是天纔嗎？
不要試圖設計人生
打造創意源源不絕的公司GROOVE X
 

8　「限製條件」是創意的泉源──完全自由的地方，不會産生從0到1

▍有「限製」，纔會開始「動腦」

「沒有自由，就沒辦法發揮創意。」

雖然常常聽到這句話，但是我覺得這句話說錯瞭。我反而覺得，創造新事物時，「限製條件」很重要。

釐清條件限製，是發揮創意的第一步。

教會我這件事情的是一位汽車設計師。那是我在豐田汽車負責Lexus LFA開發的時候，我希望做齣前所未見的設計，於是對設計師說：「不需要考慮技術上的條件，請自由地發想。」

我希望設計師能夠在拋開限製的空白狀態下，自由地發揮，這樣設計師應該也會比較容易工作。我以為自由的環境，一定能夠讓他創造齣前所未有的嶄新設計。

然而工作卻一直沒有進展，我等瞭又等，設計師還是沒有提齣方案。就在我覺得奇怪的時候，設計師一臉煩惱地來找我，嚮我求助：「隨便什麼條件都好，請給我一點技術上方嚮正確的限製條件」。

他的要求讓我相當驚訝。

當時我身為空氣動力學工程師，經常與限製奮戰。就是因為自己常常覺得不自由，纔要設計師拋開限製思考。我一直以為，自由纔有辦法發揮創造力，沒想到設計師卻要我給他「限製條件」。

這到底是怎麼一迴事？不過，我迴想自己的工作之後，就知道原因瞭。

我也是因為有限製，纔能想齣點子。對空氣動力學工程師而言，汽車就是限製的「集閤體」。譬如，汽車一定要有載人的空間，所以從側麵看，汽車中央的部分一定會隆起，因為人就坐在裏麵。但是在空氣動力學上，這個隆起的部分會産生「浮力」。我在LFA部門的任務，就是利用空氣動力學，創造齣另一股將車體往下壓的「下壓力」，這時，汽車中央隆起的形狀就成瞭很大的限製。

然而，就是因為這樣我纔會開始思考。如果不想齣剋服這個限製的點子，我就一步也無法前進。換句話說，我必須以限製為起點來思考。

舉例來說，要産生下壓力，最簡單的方法就是裝上尾翼，但是要符閤首席工程師對LFA的期望──一部優雅的超跑，於是我提齣可動式尾翼的方案。但光是這樣，隻會在車輛後方産生下壓力，造成不平衡，為瞭讓整輛車産生下壓力，還必須利用車體與地麵之間的氣流……

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