具体描述
「从0到1」的创新能力，不只是创业家或研究者的专利
而是每一个上班族都能学会的蓝海策略！
重要的不是「才能」，而是「练习」
能否一次又一次地练习跨出框架，将决定从0到1的成败！
Pepper开发者／机器人新创公司「GROOVE X」创办人兼CEO
真正的「从0到1」实践者
————林 要Hayashi Kaname————
揭开在组织内成功创新的22个关键
善用组织资源．集结团队力量
每个人都有实现从「0」到「1」的天赋！
◤从0到1，是上班族的蓝海策略◢
●「效率」是危险的词汇！
●越多「不满」的人，越适合创新
●「半吊子的专家」是最麻烦的存在
●在「非日常经验」中发现从0到1的点子
●「限制条件」是创意的泉源
●设定的「终点」，决定从0到1的成败
●「故事」是从0到1的原动力
●「预测力」是从0到1的武器
●在「有计画」与「无计画」之间前进
●不能忍受失败，就无法成功
「如何成为被看见、被赋予机会的人？」
「如何善用组织资源、获得相关部门的支持？」
「在从0到1这种没有前例可循的计画中，如何有效率地执行、管理进度？」
Pepper开发者林要，在书中分享他先后在Toyota和SoftBank实现创新的真实经历，
从开发到管理，整理出22个创新的关键，回应上班族和组织真正面临的问题。
他更要打破迷思，创新不是专属于创业家或研究者，
也不是天才才有的天赋，而是人类的本能欲望与工作动力，每个人都做得到！
关于本书作者林要Hayashi Kaname／
▍曾参与Toyota第一款超跑Lexus LFA的研发
▍被指派为Toyota F1工程师，屡次帮助团队获胜
▍在孙正义的延揽下，进入SoftBank，开发商用机器人Pepper
▍现在，他成立机器人新创公司GROOVE X，积极开发能疗癒人心的家用机器人
无论是在丰田汽车，还是在软体银行，我都曾经在组织法则的夹缝中不知所措，不知道为此被骂了多少次。我也经历过数不清的失败，但唯有一件事我可以抬头挺胸地说：「即便如此，我还是会持续挑战从0到1。」我认为，这就是实现从0到1的唯一方法！────林要
● 各界推荐
读这本书，相见恨晚。林要写出了我们这一群在企业内创新者应有的心态和挑战，相信可以给许多在企业科层组织架构里努力创新的朋友一些实用的教战守则。──周硕伦／奇果创新管理顾问公司首席顾问
失败和成功，永远都是一路同行。这本书从日本的视角，以及大企业的视角阐述创新，又出自全球爆红的Pepper 之父之手，非常值得一读。──程世嘉／爱卡拉执行长
从0到1不是现有工作的延伸，而是一种量子化的跳跃，所以更显得本书值得借镜的价值。林要用轻松但深刻的方式表达他学到的教训与心得，我们就像在聆听一个真实又有趣的故事，并且从他的经验中获得巨大的能量与启示。──杨千／交通大学经营管理研究所教授
邱奕嘉 政治大学EMBA执行长
周硕伦 奇果创新管理顾问公司首席顾问／两岸知名创新教练／讲师
吴静吉 政治大学创造力讲座主持人．名誉教授／中山大学荣誉讲座教授
程世嘉 爱卡拉执行长
杨 千 交通大学经营管理研究所教授．EMBA荣誉执行长
──────一致好评！
突破边界的创新实践：从理论到落地的实战指南 在这个快速迭代、充满不确定性的商业环境中，组织如何才能持续保持创新活力，实现真正的突破？本书并非探讨具体的软件开发方法论，也不是聚焦于某一特定技术栈的深度解析。相反，它深入剖析了在大型、成熟组织内部，如何从零开始构建、推动并最终实现颠覆性创新的系统性工程。 我们将焦点放在“人”与“系统”的交互之上，探讨那些驱动变革的关键行为模式、文化重塑以及跨部门协作的艺术。 本书是一份献给所有渴望在复杂组织中推动变革、却常常被既有流程和思维定势所困的实干家的行动手册。它不依赖于天赋异禀的“天才”，而是强调一套可学习、可重复、可规模化的“工作法”——即通过刻意练习和系统性方法，将创新理念转化为现实成果的路径。 第一部分：重塑创新心智——超越技能的底层逻辑 创新常常被误解为灵光一现的才华，但本书提出一个核心观点：重要的不是“才能”（Talent），而是“练习”（Practice）。 真正的创新者，是那些懂得如何系统性地训练自己，以适应和驾驭不确定性的人。 1. 创新思维的基石：从“最优解”到“下一个最优解”的切换 在成熟组织中，效率和优化往往是首要目标，这会无形中扼杀探索性创新。本部分将详细解析如何识别并挑战组织内部的“惯性思维陷阱”。我们探讨的不是如何写出更高效的代码，而是如何构建一个“允许失败、鼓励探索”的心理安全网。关键在于，如何将组织对于“确定性”的追求，逐步转向对“可能性边界”的探索。 2. 刻意练习的框架：将模糊想法转化为可验证假设 本书提出了一个结构化的“刻意练习”框架，适用于非技术类创新活动，例如市场策略调整、客户体验重构或内部流程再造。这包括： 分解复杂性： 如何将一个看似宏大、难以启动的“创新项目”，拆解成一系列可管理、可测试的最小验证单元（Minimum Viable Experiments, MVEs）。 反馈回路的构建： 强调如何设计比传统季度回顾更敏捷、更具洞察力的反馈机制，确保每一次“练习”都能带来清晰的学习点，而非仅仅是进度的汇报。 从“完成任务”到“创造价值”的转变： 探讨如何将团队的KPI导向实际的用户/业务价值创造，而非仅仅是项目交付的完成度。 第二部分：突破组织壁垒——在既有框架内实现突围 最大的创新障碍往往不是技术难题，而是组织结构、权责划分和既得利益者的阻力。本书摒弃了对“理想化组织模型”的空谈，转而提供一套务实的“组织工程学”，教你如何在现有的复杂架构中穿针引线。 3. 权力与影响力的再分配：超越层级限制的合作艺术 如何在一个层级分明的体系中，推动一项可能威胁现有业务线的创新项目？我们分析了不同组织文化下（例如，强调自上而下决策的体系与强调自治的体系）的“权力杠杆点”。关键策略包括： 识别“隐形决策者”： 学习如何地图化组织中的影响力网络，识别那些虽然没有正式职位，但对项目成败起关键作用的人物。 “小步快跑，展示成果”的政治艺术： 在不引起过度警觉的情况下，通过小规模、高可见度的成功案例，逐步积累支持和资源，从而为更大规模的变革铺平道路。 跨部门叙事的构建： 如何将一个创新项目的故事，用不同部门（如财务、法务、运营）能够理解和支持的语言进行包装和传达，实现“跨界联盟”。 4. 流程的“适应性重构”：在合规与敏捷之间找到平衡 对于大型组织而言，合规性和稳定性是生命线。激进的“去流程化”往往会遭遇强力反弹。本书提供的解决方案是“适应性流程重构”： “双轨制”的运营模式： 如何为创新项目设计一套并行于主流程的、轻量化的、快速迭代的“沙盒流程”，并在特定里程碑时，设定清晰的“回归主流程”或“独立化”的路径。 风险的预先对冲： 探讨如何通过前置的合规审查、法律咨询和安全评估，将传统上被视为“创新杀手”的环节，转化为项目得以合法前进的“护航机制”。 第三部分：规模化与持续性——从试点到主流的跃迁 许多优秀的创新项目最终都停留在“试点成功”的阶段，无法融入主流业务。本书的最后一部分，聚焦于如何实现从“创新孤岛”到“组织基因”的转化。 5. 组织接纳力的设计：让既有体系主动吸收创新成果 创新成果若想被组织接纳，必须解决“谁来接手”和“如何融入”的问题。这需要系统性地设计“交接计划”： 价值货币化与指标对齐： 如何将创新项目早期定义的“非财务价值”（如用户满意度、未来潜力）转化为成熟业务部门能够理解和衡量的“财务指标”和“运营效率提升”。 赋能而非取代： 强调创新团队在项目成熟后，应侧重于“赋能”现有业务团队掌握新方法和新工具，而非简单地将项目“甩锅”给缺乏相关经验的部门。 6. 持续迭代的文化植入：将“一次性项目”转化为“能力集” 真正的突破不是一次性的产品发布，而是组织能力的迭代。本书详细阐述了如何将一次成功的创新实践经验，提炼为可供全公司学习和复制的“组织能力模型”。这包括： 内部分享的机制创新： 设计超越传统研讨会的、沉浸式的知识转移工作坊，确保核心方法论的有效传递。 “创新导师”体系的建立： 培养一批既理解创新逻辑，又熟悉组织运作的内部专家，作为未来变革的倡导者和教练。 本书聚焦于变革管理、组织行为学、以及如何在非理想环境下通过系统化的、可重复的“练习”来驱动大型组织实现从0到1的突破。它为你提供了超越技术细节的、更深层次的组织生存和发展智慧。
著者信息
作者简介
林要 Hayashi Kaname
从0到1的实践者。Pepper前开发主管，机器人新创公司「GROOVE X」CEO。
1973年出生于爱知县。东京都立科学技术大学研究所毕业后，进入丰田汽车工作，参与丰田汽车第一款超跑Lexus LFA的开发计画。后来被选为丰田汽车F1的开发人员，前往欧洲赴任，以从0到1的创意多次帮助团队获奖。
回国后，在丰田汽车的产品企画部门担任量贩车开发经理，因为深刻感受到领导力对于推动专案的重要性，参加孙正义为培养继承人而创办的「软体银行学院」，直接向孙正义学习。
因为认同孙正义对于机器人的信念「将能够与人类心灵交流的机器人普及化」，在孙正义的延揽下，2012年加入软体银行的Pepper开发团队，担任专案管理室室长，开始了全新领域的从0到1。Pepper在2015年6月正式推出后大受欢迎，点燃机器人的热潮。
2015年9月离开软体银行，11月成立机器人新创公司「GROOVE X」，为了开发出新世代的家用机器人，又再一次挑战从0到1。
译者简介
林咏纯
台湾大学物理系、地质系双学士，日本九州大学艺术工学府硕士。曾在民间研究机构担任日文研究助理，现为专职日文译者。译有《为什么现在的我们对未来如此不安？》、《跟着十二位传奇投资大师学习赚钱铁则》等书。
林要 Hayashi Kaname
从0到1的实践者。Pepper前开发主管，机器人新创公司「GROOVE X」CEO。
1973年出生于爱知县。东京都立科学技术大学研究所毕业后，进入丰田汽车工作，参与丰田汽车第一款超跑Lexus LFA的开发计画。后来被选为丰田汽车F1的开发人员，前往欧洲赴任，以从0到1的创意多次帮助团队获奖。
回国后，在丰田汽车的产品企画部门担任量贩车开发经理，因为深刻感受到领导力对于推动专案的重要性，参加孙正义为培养继承人而创办的「软体银行学院」，直接向孙正义学习。
因为认同孙正义对于机器人的信念「将能够与人类心灵交流的机器人普及化」，在孙正义的延揽下，2012年加入软体银行的Pepper开发团队，担任专案管理室室长，开始了全新领域的从0到1。Pepper在2015年6月正式推出后大受欢迎，点燃机器人的热潮。
2015年9月离开软体银行，11月成立机器人新创公司「GROOVE X」，为了开发出新世代的家用机器人，又再一次挑战从0到1。
译者简介
林咏纯
台湾大学物理系、地质系双学士，日本九州大学艺术工学府硕士。曾在民间研究机构担任日文研究助理，现为专职日文译者。译有《为什么现在的我们对未来如此不安？》、《跟着十二位传奇投资大师学习赚钱铁则》等书。
图书目录
推荐序
上班族，开始享受创新的乐趣吧 ──周硕伦
从0到1，一个真实、有趣又深刻的故事 ──杨千
前言
我想做出前所未有的东西
组织中的人，要如何实现从0到1？
创新需要的不是「才能」，而是「练习」
从0到1是人类的本能
Chapter 1│创新，隐藏在「失败」当中
01 ▌正因为不是「王牌」，才有机会从事创新──从0到1，是上班族的蓝海策略
谁说只有优秀的人，才能实现从0到1？
没有竞争对手的从0到1，才有胜算
「王牌」容易落入的陷阱
02 ▌「冲动」是美德──成功的祕诀是「尝试」，不是「埋头苦思」
「谨慎派」与「冲动派」
「先试试看再说」才能学得深刻
有点傻、但不怕失败的人，胜过聪明、却经不起失败的人
03 ▌「出头鸟」才能出头天──成为专案指定人才的方法
「出头鸟」才能获得机会
就算被高层怒骂：「你到底在搞什么！」
「有印象的员工」与「其他多数人」
纯粹地追求工作，才会让人留下印象
04 ▌不要用「谦虚」来逃避──厚脸皮，才能获得从0到1的经验
不要想太多，先举手就对了
只想待在「安全地带」，绝对无法成长
拚命挣扎，「没资格」也会变成「有资格」
机会是转瞬即逝
05 ▌成为掀起波澜的「鲶鱼」──没有冲突的地方，不会产生从0到1
为什么凡尔赛宫的鲤鱼都圆滚滚的？
只要主张自己觉得「正确」的事情，伙伴就会出现
「批判」能够磨练想法
06 ▌跨越恐惧的「障碍」──陷入恐惧，将招来严重的风险
不要强行否定「恐惧」
抽离「情绪」，专注在该做的事情上
不要相信幻想出来的「恐惧」
Chapter 2│「潜意识」是从0到1的主战场
07 ▌越多「不满」的人，越适合创新──在「不满」与「不对劲」中，隐藏着惊人的从0到1
「不满」是重要讯号
深究「不满」，就能带来创意
不能认定「没办法，本来就是这样」
个人的「不满」与「不对劲」才值得重视
08 ▌「限制条件」是创意的泉源────完全自由的地方，不会产生从0到1
有「限制」，才会开始「动脑」
釐清「限制条件」，是从0到1的第一步
「限制」不是创意的绊脚石，而是垫脚石
09 ▌专业的「外行人」最厉害──半吊子的专家会破坏从0到1
半吊子的「专家」是最麻烦的存在
专家会有「思考的死角」
「专家＋外行人」的双重性格才是专业的保证
10 ▌有「快感」的地方才有创新──专注追求灵光一现的快感
人是会灵光一现的生物
有「快感」的地方，才会产生从0到1
「意识思考」与「潜意识思考」是相辅相成的
「潜意识」才是从0到1的主战场
不掷骰子，就绝对不可能「中奖」
11 ▌在「非日常经验」中发现从0到1的点子──想出崭新创意的最佳方法
「潜意识的记忆之海」是灵感的泉源
「非日常经验」能够带来独特的想法
做自己想做的事情，可以训练「潜意识」
「表演体验」×「工程师」的组合
「无关的经验」创造出Pepper
Chapter 3│光有「点子」，不可能实现从0到1
12 ▌「组织」是提供协助的单位──上班族面对从0到1的基本态度
「创新的两难」是出发点
公司经常是由「旧事物」主宰
「冒险的企业」必然会变质成为「官僚的组织」
在组织中获得「强大助力」的方法
13 ▌「无理的要求」才是机会──投入热情的「向下管理」是从0到1的根源
「无理的要求」能够激发思考
不妥协的上司是从0到1的原动力
任何人都能完成的工作，不可能是从0到1
14 ▌领导力的根源是「热情」──实现理想的从0到1不可缺少「影响力」
从0到1必定会面对的「两难」
光靠「创意」，无法实现从0到1
不要只当一名「工匠」，要成为「管理者」
能够打动人的，终究只有「热情」
Chapter 4│「故事」是从0到1的原动力
15 ▌设定的「终点」，决定从0到1的成败──将使用者的「隐藏愿望」设定为最终目标
「愿望」为主，「技术」为辅
找出会带来「真实感受」的最终目标
使用者追求的不是「技术」
16 ▌「故事」是从0到1的原动力──只要故事有魅力，自然会有「伙伴」相挺
愿意尝试新事物的，只有负责从0到1的部门
说服一流工程师的理由
每个人都想「成为故事」
17 ▌在「有计画」与「无计画」之间前进──如何推动从0到1这种视线不良的工作？
从0到1经常是「视线不良」的计画
正确的做法介于在「有计画」与「无计画」之间
设定目标时，一定要从终点反推
18 ▌「预测力」是从0到1的武器──透过反覆练习，磨练非理性的直觉
没有「预测力」，就无法排定从0到1的进度
透过摸索，磨练「预测力」
「非理性」的直觉最可靠
Chapter 5│「效率化」将扼杀从0到1
19 ▌「效率」是危险的词汇──尽可能扩大「有意义的白费工夫」
「无意义的白费工夫」与「有意义的白费工夫」
从0到1靠的是大量的「白费工夫」
彻底排除「无意义的白费工夫」
「效率」无法带来创造力
20 ▌「不会失败」是危险的征兆──待在「安全地带」，只能创造出平庸的事物
为什么一流赛车手练习时会打滑？
从0到1的开发过程必然是一连串的失败
成功，需要经历几乎让人气馁的失败
不能忍受失败，就无法成功
21 ▌「言语」的力量有极限──「实物」比「言语」更有说服力
过度依赖「言语」才会迷失
从0到1不可能透过「言语」表现
感性领域的问题只能透过「实物」讨论
22 ▌不要相信使用者的「言语」──自己动脑思考言语背后的「真意」
使用者的意见无法带来创新
使用者不会直接告诉我们「答案」
掌握「话语」背后的「真意」，就能一口气扩大可能性
后记
日本曾是从0到1的热点
贾伯斯是天才吗？
不要试图设计人生
打造创意源源不绝的公司GROOVE X
上班族，开始享受创新的乐趣吧 ──周硕伦
从0到1，一个真实、有趣又深刻的故事 ──杨千
前言
我想做出前所未有的东西
组织中的人，要如何实现从0到1？
创新需要的不是「才能」，而是「练习」
从0到1是人类的本能
Chapter 1│创新，隐藏在「失败」当中
01 ▌正因为不是「王牌」，才有机会从事创新──从0到1，是上班族的蓝海策略
谁说只有优秀的人，才能实现从0到1？
没有竞争对手的从0到1，才有胜算
「王牌」容易落入的陷阱
02 ▌「冲动」是美德──成功的祕诀是「尝试」，不是「埋头苦思」
「谨慎派」与「冲动派」
「先试试看再说」才能学得深刻
有点傻、但不怕失败的人，胜过聪明、却经不起失败的人
03 ▌「出头鸟」才能出头天──成为专案指定人才的方法
「出头鸟」才能获得机会
就算被高层怒骂：「你到底在搞什么！」
「有印象的员工」与「其他多数人」
纯粹地追求工作，才会让人留下印象
04 ▌不要用「谦虚」来逃避──厚脸皮，才能获得从0到1的经验
不要想太多，先举手就对了
只想待在「安全地带」，绝对无法成长
拚命挣扎，「没资格」也会变成「有资格」
机会是转瞬即逝
05 ▌成为掀起波澜的「鲶鱼」──没有冲突的地方，不会产生从0到1
为什么凡尔赛宫的鲤鱼都圆滚滚的？
只要主张自己觉得「正确」的事情，伙伴就会出现
「批判」能够磨练想法
06 ▌跨越恐惧的「障碍」──陷入恐惧，将招来严重的风险
不要强行否定「恐惧」
抽离「情绪」，专注在该做的事情上
不要相信幻想出来的「恐惧」
Chapter 2│「潜意识」是从0到1的主战场
07 ▌越多「不满」的人，越适合创新──在「不满」与「不对劲」中，隐藏着惊人的从0到1
「不满」是重要讯号
深究「不满」，就能带来创意
不能认定「没办法，本来就是这样」
个人的「不满」与「不对劲」才值得重视
08 ▌「限制条件」是创意的泉源────完全自由的地方，不会产生从0到1
有「限制」，才会开始「动脑」
釐清「限制条件」，是从0到1的第一步
「限制」不是创意的绊脚石，而是垫脚石
09 ▌专业的「外行人」最厉害──半吊子的专家会破坏从0到1
半吊子的「专家」是最麻烦的存在
专家会有「思考的死角」
「专家＋外行人」的双重性格才是专业的保证
10 ▌有「快感」的地方才有创新──专注追求灵光一现的快感
人是会灵光一现的生物
有「快感」的地方，才会产生从0到1
「意识思考」与「潜意识思考」是相辅相成的
「潜意识」才是从0到1的主战场
不掷骰子，就绝对不可能「中奖」
11 ▌在「非日常经验」中发现从0到1的点子──想出崭新创意的最佳方法
「潜意识的记忆之海」是灵感的泉源
「非日常经验」能够带来独特的想法
做自己想做的事情，可以训练「潜意识」
「表演体验」×「工程师」的组合
「无关的经验」创造出Pepper
Chapter 3│光有「点子」，不可能实现从0到1
12 ▌「组织」是提供协助的单位──上班族面对从0到1的基本态度
「创新的两难」是出发点
公司经常是由「旧事物」主宰
「冒险的企业」必然会变质成为「官僚的组织」
在组织中获得「强大助力」的方法
13 ▌「无理的要求」才是机会──投入热情的「向下管理」是从0到1的根源
「无理的要求」能够激发思考
不妥协的上司是从0到1的原动力
任何人都能完成的工作，不可能是从0到1
14 ▌领导力的根源是「热情」──实现理想的从0到1不可缺少「影响力」
从0到1必定会面对的「两难」
光靠「创意」，无法实现从0到1
不要只当一名「工匠」，要成为「管理者」
能够打动人的，终究只有「热情」
Chapter 4│「故事」是从0到1的原动力
15 ▌设定的「终点」，决定从0到1的成败──将使用者的「隐藏愿望」设定为最终目标
「愿望」为主，「技术」为辅
找出会带来「真实感受」的最终目标
使用者追求的不是「技术」
16 ▌「故事」是从0到1的原动力──只要故事有魅力，自然会有「伙伴」相挺
愿意尝试新事物的，只有负责从0到1的部门
说服一流工程师的理由
每个人都想「成为故事」
17 ▌在「有计画」与「无计画」之间前进──如何推动从0到1这种视线不良的工作？
从0到1经常是「视线不良」的计画
正确的做法介于在「有计画」与「无计画」之间
设定目标时，一定要从终点反推
18 ▌「预测力」是从0到1的武器──透过反覆练习，磨练非理性的直觉
没有「预测力」，就无法排定从0到1的进度
透过摸索，磨练「预测力」
「非理性」的直觉最可靠
Chapter 5│「效率化」将扼杀从0到1
19 ▌「效率」是危险的词汇──尽可能扩大「有意义的白费工夫」
「无意义的白费工夫」与「有意义的白费工夫」
从0到1靠的是大量的「白费工夫」
彻底排除「无意义的白费工夫」
「效率」无法带来创造力
20 ▌「不会失败」是危险的征兆──待在「安全地带」，只能创造出平庸的事物
为什么一流赛车手练习时会打滑？
从0到1的开发过程必然是一连串的失败
成功，需要经历几乎让人气馁的失败
不能忍受失败，就无法成功
21 ▌「言语」的力量有极限──「实物」比「言语」更有说服力
过度依赖「言语」才会迷失
从0到1不可能透过「言语」表现
感性领域的问题只能透过「实物」讨论
22 ▌不要相信使用者的「言语」──自己动脑思考言语背后的「真意」
使用者的意见无法带来创新
使用者不会直接告诉我们「答案」
掌握「话语」背后的「真意」，就能一口气扩大可能性
后记
日本曾是从0到1的热点
贾伯斯是天才吗？
不要试图设计人生
打造创意源源不绝的公司GROOVE X
图书序言
推荐序
上班族，开始享受创新的乐趣吧
读这本书，相见恨晚。
从三十年前参与台湾最早期电子字典的开发，到二十年前参与台湾最早期网路金融跟电子商务系统的启动，再到十年前开始在两岸专注创新培训和顾问，很多朋友喜欢问我：「为什么你做的行业跟工作，总是跟其他人不一样？」
其实，当你体验过从0到1创新的喜悦和刺激，一般稳定的工作你就回不去了。但我并没有独立创业，我是在企业内部的创新者。我们虽然没有「创业家」的光环，但时时充满「创新者」的喜乐。本书作者林要写出了我们这一群在企业内创新者应有的心态和挑战，相信可以给许多在企业科层组织架构里努力创新的朋友一些实用的教战守则。
▍创新的心态不对， 学再多方法都没用
我在两岸许多知名企业教授创新，经常听到学员说：「顾问你教的方法很好，但是在我们公司没有用。」我的老板不鼓励创新、公司没有资源支持创新、KPI和专案进度压得我们无法创新⋯⋯感觉千错万错都不是我的错，是外在环境限制了我创新力。
其实，这恰巧是上班族创新最大的迷思。无法创新，往往不是外在因素，而是内在的创新热情不足。凭借创新的热情，突破环境限制，正是创新者最基本的修为。如果总是期待他人支持、环境改变，抱怨创新的东风不来，可能就只能当一辈子郁卒的上班族，没有创新突破的一天。
本书作者用亲身在丰田汽车和软体银行的经历，说明创新者的心态才是创新最重要的要素。创新的心态一旦偏差，学再多的创新方法也没用。这本书提出在公司实现「全新尝试」的二十二个法则，正是冀望创新的企业工作者，应该具备的基本创新心态。
▍在官僚的组织里，也可以有从0到1的创新
这二十二条从0到1法则，其实谈的是创新的「自信」，而不是创新的「能力」。书读得不好，也可以从0到1；不是分到主流部门，也可以从0到1；被主管鄙视、冷冻，也可以从0到1；被资深员工或其他部门嘲讽，也可以从0到1；资源少、限制条件多，也可以从0到1；专业知识不足的外行人，也可以从0到1。作者提出从0到1的创新需要的是「热情」、「自信」、「尝试」、「练习」、「冲动」、「批判」、「扩大生活体验」、「不要害怕失败」。
关于创新的知识和理论，大多数的人都已经知道太多了，是该动手做做看的时候了。就如同史丹佛大学设计学院d.school 的名言：「我们奖励成功的尝试，我们也奖励失败的尝试，我们只惩罚什么都不试的人。」
▍上班族停止抱怨，开始享受创新的乐趣吧
从0到1的成就感和乐趣，是驱动创新者前进的力量，是值得不断追寻的目标。Nike创办人菲尔．奈特（Phil Knight）在捐赠史丹佛商学院大楼的时候，留下了一段话：
There comes a time in every life when the past recedes and the future opens. It’s that moment when you turn to face the unknown. Some will turn back to what they already know. Some will walk straight ahead into uncertainty. I can’t tell you which one is right. But I can tell you which one is more fun.
每个人都有伫立于「过去」和「未来」交叉口的时候，我无法告诉你走向「已知的过去」和「未知的未来」哪一条路是正确的，但是我可以告诉你哪一条路是充满乐趣的。
周硕伦／奇果创新管理顾问公司首席顾问
推荐序
从0到1，一个真实、有趣又深刻的故事
崇越集团董事长郭智辉先生在宜兰设有一个安永鲜食馆，门口就有一个拟人化机器人Pepper。一般小孩子或年纪大的人看到这么可爱的拟人化机器人都会觉得新鲜好玩，相当可爱。已经有人预测，将来拟人化的机器人可以当个人助理、朋友，甚至当恋人都是非常可能的。
《Pepper开发者从0到1的创新工作法》作者林要就是在日本软体银行负责将Pepper商业化的人。
你是谁不重要，但跟谁在一起很重要。常常跟聪明的人在一起，分享与见证他的经验，不读书都会变聪明。如果我们没有机会跟聪明的人在一起，透过他的书籍或作品，也能学到一些他的想法。
有两个原因 我推荐这本书给读者。
第一，从0到1这个主题，在现今科技变化快速的时代是越来越需要，也越来越重要。
以学术界来说，研究题目决定了一份研究一半的命运。写论文其实是两个阶段，第一个阶段是决定题目，第二个阶段就是把它有组织、有条理地写出来。从没有题目到有题目，是从0到1的无中生有阶段，想破头，有了题目和大纲之后，就进入以少变多阶段。其中最折磨人、最困难的是第一个阶段：无中生有。
以产业界来说，要在研发上增加企业竞争力，需要从0到1的创新思考，提供附加价值高的产品或服务。过去，鸿海集团厉害的是从1到无限大的功力，擅长大量生产。但现在鸿海集团也投资许多资源在从0到1的创新工作，甚至在台湾和北京清华大学设置一些尖端的研究，盼望将制造的鸿海走向科技的鸿海。
从0到1不是现有工作的延伸，而是一种量子化的跳跃，是有难度的，所以更显得本书值得借镜的价值。
第二，读这本书本身就是一个享受。就好像作者林要坐在你的面前侃侃而谈，分享他在开发Peppe时的心路历程，包括过程中许许多多的酸甜苦辣，以及他在每个阶段体会出来的心得或概念。
比如说，限制条件是创意的泉源。他的经验告诉我们，限制不是我们的绊脚石，反而是垫脚石。正面思考，限制条件可以帮助我们，或者说逼迫我们往从0到1的方向走。他也在开发的过程中体会到一个很重要的关键：不妥协的上司是帮助我们实现从0到1的原动力。换句话说，若不是孙正义的坚持与严厉，Peppe也不会成功。此外，热情也是从0到1很重要的元素。带领部属，必须带出他们的热情，有了热情之后，虽然还是会辛苦，但是绝对不会痛苦。
林要用轻松但深刻的方式表达他学到的教训与心得，我们就像在聆听一个真实又有趣的故事，并且从他的经验中获得巨大的能量与启示。
杨千／交通大学经营管理研究所教授
前言
▍我想做出前所未有的东西
「我想做从0到1的工作。」我从出社会前就一直这么想。我不想要没完没了地执行已经安排好的事情，我也不想要把别人创造出来的「1」变成「10」。我向往的是亲手从「0」创造出「1」的工作。
我想做出前所未有的东西，让全世界的人「哇」地大吃一惊。我一直有着这样的梦想。
这当然只是毛头小子单纯的妄想。我在当时还没任何实绩，也缺乏自信，这个妄想的反面，不如说是更强烈的不安——自己到底能不能成为对社会有用的人呢？我的记忆力很差，一向不擅长考试，虽然做的都是我感兴趣的事，却从未有过脱颖而出的成功经验。而且我还极度怕生。我真的能够好好地在公司工作吗？种种事情都让我担忧。
到现在，已经过了十七年了。
这样的我，也成功参与了几项从0到1的计画。
给我机会的是丰田汽车与软体银行。我一毕业就进入丰田汽车工作，并且在进公司的第三年，因为一个偶然的机会，加入了丰田汽车第一款超跑Lexus LFA的开发计画。这个挑战几乎颠覆过去的常识，而我却成功了。
后来，我前往欧洲，担任丰田汽车F1的工程师。在那里，为了研发出最快的赛车，累积了不少将从0到1的想法化为实体的经验。
回国后，我转调到量贩车的产品企画部，在首席工程师底下负责管理的工作。一开始，因为不习惯管理工作吃了不少苦头，但后来也逐渐品尝到和大家齐心协力推动专案的美妙滋味。
就在那个时候，我认识了软体银行的孙正义社长。当时我以外来学生的身分，加入孙正义为培养继承人而成立的「软体银行学院」，直接向他学习，希望将孙正义的领导学活用在管理工作上。
没想到，这成了我职涯的转捩点。
「来我们公司吧。」孙正义对我说。
「要做什么呢？」我问他。
「机器人。将能够与人类心灵交流的机器人普及化。」孙正义这么回答。
没有这更棒的从0到1了！这个想法让我跳槽到软体银行。我有了一个机会，能够以研发组长的身分，制作全球第一款能够辨识情感的机器人Pepper。
我一路看着Pepper逐渐打入市场，最后在二○一五年九月离开软体银行。因为我想挑战新的从0到1，我想创造出全世界未曾出现过的，能够满足心灵、支持人类的机器人，基于这样的想法，我成立了GROOVE X这家机器人新创公司。
我已经年过四十，一想到仅剩的人生，就对自己在这个时间点跨出这一步完全没有犹豫。我当然也会担心，但现在与志同道合的伙伴一起度过的每一天都很充实。
▍组织中的人，要如何实现从0到1？
我之所以会兴起写这本书的念头，是因为我在离开软体银行之后，辅导了许多商业人士，他们多半身处在公司组织里，不知道该如何以上班族的身分面对从0到1。
他们当中有人找我商量个人立场的问题：
「该怎么做，才能在公司里实现从0到1？」
「公司虽然把新事业交给我负责，却一直进行得不顺利……」
「公司要求创新，但是到底该怎么做才好……」
也有人找我商量经理人立场的问题：
「如何才能培养出有能力从0到1的人才呢？」
我对他们的烦恼感同身受，因为直到不久之前都还是上班族的我，也有过同样的烦恼。
克雷顿．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）《创新的两难》（The Innovator’s Dilemma）这本书也清楚提到，如果一家公司已经有成功的事业，那么，想在这家公司里成功地从0发展出1，绝对不是一件容易的事情。
我一直以来所做的事情其实微不足道。我并没有研发出像iPhone那种大获成功的商品，也不觉得自己适合辅导这些为了从0到1而烦恼的人。但是与大家的讨论带给我刺激，让我能够深入思考：如果想在组织里实现从0到1，最重要的关键是什么？
我在思考的过程中，也阅读了许多书，希望能从中得到参考。然而，市面上关于创新的书虽然不少，但作者却几乎都是创业家、自由工作者或研究者。他们的观点当然也很有参考价值，但是仔细想想，大部分的读者都是在公司里工作的上班族，这些书籍不一定能够考量到上班族的立场，所以也不尽然能够解答读者真正想知道的事情。
我很幸运地有机会在丰田汽车与软体银行这样的大企业挑战从0到1，既然市面上的书对上班族而言不尽然适用，那么，将我的经验与从中得到的体悟集结成册，多少还是有点意义吧。而且，如果不在刚离开大企业的时间点动笔，写出来的内容或许就无法贴近现在正在苦恼的上班族。这么一想，我就斗胆提笔写这本书。
▍创新需要的不是「才能」，而是「练习」
我认为，从0到1，谁都做得到。
因为连我都能做到一定的程度。
小时候，我是个平凡的孩子，没有任何特殊天赋，小学的时候，连九九乘法表都背不起来。中学的时候在社团中一点都不活跃，但课业成绩也没有特别顶尖。高中的时候更悲惨，是万年的倒数第二名。
我在大学时主修空气动力学，热中于滑翔机，大学生活相当充实，但是在找工作时却遭遇滑铁卢。我想去的公司没有录取我，继续升学也是出于消极的选择。研究所毕业后，好不容易才有工作，当时并非首选的丰田汽车录取了我。换句话说，过去的我是个失败者。
不仅如此，人际关系也让我很烦恼。无论是在丰田汽车，还是在软体银行，我都曾经在组织法则的夹缝中不知所措，不知道为此被骂了多少次。我也经历过数不清的失败，但唯有一件事我可以抬头挺胸地说：「即便如此，我还是会持续挑战从0到1。」
我认为，这就是实现从0到1的唯一方法。
我想表达的绝对不是「毅力论」。
人类的大脑不管到了几岁，只要输入新的资讯，就能自由地重组回路。但是，只有「知识」是不够的，唯有实际的「经验」，才能让大脑的回路大幅改变。就算从书本中学到骑自行车的方法，也绝对无法学会骑车。只有一次又一次地跌倒、练习，才能掌握骑车的诀窍。这个时候，大脑的回路已经重组了。同样的道理，只有试图採取从0到1的行动，才能让大脑自动建立从0到1需要的回路。
踏出这一步当然是可怕的，因为这一步会跨出组织公认的「常识」，一定会产生批判与摩擦。而且，从0到1必然会成为公司「非主流」，挑战的人将被迫对抗孤独与不安。
但如果因为害怕而待在「常识」的框架中停滞不前，大脑会日渐强化这个最适合在框架中安稳度日的回路。这么一来，不管是头脑多好的人，都绝对无法实现从0到1的创新。我想各位也知道，有些人就算直觉敏锐、头脑清晰，也完全没有创造力。
相反地，我曾经与成功实现从0到1、真正有能力的人一起共事，就我的经验来看，他们不一定有很高智商，但这些人毫无例外地，全都不畏风险，持续挑战创新。换句话说，能不能一次又一次地练习稍微跨出框架，将决定从0到1的成败。
从0到1需要的不是「才能」，而是「练习」。
一切终究是由「做或不做」来决定。
▍从0到1是人类的本能
话虽如此，但要是盲目地挑战而绕了远路也很可惜。所以，我根据自己的经验写下这本书，帮助想在组织中实现从0到1的人，整理出必须留意的重要事项。
‧潜意识是从0到1的主战场
‧专业的外行人最厉害
‧冲动是美德
‧光有创意，不可能实现从0到1
‧在有计画与无计画之间前进
‧不会失败就是危险的征兆
‧效率化会扼杀从0到1
这些是笨拙的我在不断摸索的过程中掌握到的精随，我相信，对于在工作上烦恼的上班族而言，多少有些可以参考的部分。
从0到1的魅力是什么呢？
我觉得是乐趣。
「就是这个！」灵感出现的瞬间相当爽快，同时也会涌现试图实现想法的热情。但接下来就会面临一连串的痛苦。
因为是没有前例可循的尝试，所以无论怎么找都不会有「正确答案」。只能在看不见终点的情况下，沿着不安的道路一步一步往前进，有时候还得承受来自周围的反弹。
然而，只要拥有从0到1的热情，这种「创造的痛苦」也会变成喜悦。
经过一番苦战，成功实现从0到1的时候，至高无上的喜悦将油然而生。
至今为止的辛苦都将化为美好的回忆，并且再度涌现挑战下一个从0到1的热情。
我想，这或许就是身为工作者最大的幸福吧！
从0到1的原动力是好奇心。
对「未曾看过的事物」、「未曾见过的世界」感兴趣，是人类的原始本能之一。每个人都有这样的欲望。
为了满足这个内在的本能而工作，自然会产生动力。
相反的，如果只是为了「义务」而工作，只会减损热情。
所以我深信，从0到1才是实现人类本能的工作。
我希望让更多的上班族体验实现从0到1的喜悦，进而活化目前的经济状况。如果这本书能够为此略尽棉薄之力，对我来说没有比这个更开心的事情了。
上班族，开始享受创新的乐趣吧
读这本书，相见恨晚。
从三十年前参与台湾最早期电子字典的开发，到二十年前参与台湾最早期网路金融跟电子商务系统的启动，再到十年前开始在两岸专注创新培训和顾问，很多朋友喜欢问我：「为什么你做的行业跟工作，总是跟其他人不一样？」
其实，当你体验过从0到1创新的喜悦和刺激，一般稳定的工作你就回不去了。但我并没有独立创业，我是在企业内部的创新者。我们虽然没有「创业家」的光环，但时时充满「创新者」的喜乐。本书作者林要写出了我们这一群在企业内创新者应有的心态和挑战，相信可以给许多在企业科层组织架构里努力创新的朋友一些实用的教战守则。
▍创新的心态不对， 学再多方法都没用
我在两岸许多知名企业教授创新，经常听到学员说：「顾问你教的方法很好，但是在我们公司没有用。」我的老板不鼓励创新、公司没有资源支持创新、KPI和专案进度压得我们无法创新⋯⋯感觉千错万错都不是我的错，是外在环境限制了我创新力。
其实，这恰巧是上班族创新最大的迷思。无法创新，往往不是外在因素，而是内在的创新热情不足。凭借创新的热情，突破环境限制，正是创新者最基本的修为。如果总是期待他人支持、环境改变，抱怨创新的东风不来，可能就只能当一辈子郁卒的上班族，没有创新突破的一天。
本书作者用亲身在丰田汽车和软体银行的经历，说明创新者的心态才是创新最重要的要素。创新的心态一旦偏差，学再多的创新方法也没用。这本书提出在公司实现「全新尝试」的二十二个法则，正是冀望创新的企业工作者，应该具备的基本创新心态。
▍在官僚的组织里，也可以有从0到1的创新
这二十二条从0到1法则，其实谈的是创新的「自信」，而不是创新的「能力」。书读得不好，也可以从0到1；不是分到主流部门，也可以从0到1；被主管鄙视、冷冻，也可以从0到1；被资深员工或其他部门嘲讽，也可以从0到1；资源少、限制条件多，也可以从0到1；专业知识不足的外行人，也可以从0到1。作者提出从0到1的创新需要的是「热情」、「自信」、「尝试」、「练习」、「冲动」、「批判」、「扩大生活体验」、「不要害怕失败」。
关于创新的知识和理论，大多数的人都已经知道太多了，是该动手做做看的时候了。就如同史丹佛大学设计学院d.school 的名言：「我们奖励成功的尝试，我们也奖励失败的尝试，我们只惩罚什么都不试的人。」
▍上班族停止抱怨，开始享受创新的乐趣吧
从0到1的成就感和乐趣，是驱动创新者前进的力量，是值得不断追寻的目标。Nike创办人菲尔．奈特（Phil Knight）在捐赠史丹佛商学院大楼的时候，留下了一段话：
There comes a time in every life when the past recedes and the future opens. It’s that moment when you turn to face the unknown. Some will turn back to what they already know. Some will walk straight ahead into uncertainty. I can’t tell you which one is right. But I can tell you which one is more fun.
每个人都有伫立于「过去」和「未来」交叉口的时候，我无法告诉你走向「已知的过去」和「未知的未来」哪一条路是正确的，但是我可以告诉你哪一条路是充满乐趣的。
周硕伦／奇果创新管理顾问公司首席顾问
推荐序 从 0 到 1，人人会说，个个没把握
──程世嘉／爱卡拉执行长
「如何创新？」「要创什么新？」早已经是市场上每个人都在问的问题。创新是经济不断成长的动能，但是知道的人多，做到的人却很少，而能够把创新规模化、发展成商业模式的人更是凤毛麟角。随着市场变得拥挤，创新的机会其实不断在减少当中，容易做的题目都做完了，虽然市场的游资越来越多，却越来越难找到新的题材可以发挥。怎么办？
「Pepper之父」林要的这本书，把自己开发Pepper的历程仔细地记录下来，从中整理出他认为的创新关键和思维。细细咀嚼本书，不难感受到林要想扭转和挑战社会对于「创新」和「失败」的传统价值观：从0到1是优秀人才才能做的事情，而失败是可耻的。林要认为，「冲动」、「不畏惧失败」、「跳出舒适圈」、「热情」等特质是实现从0到1的必要条件。
这与近年来创新实务的潮流相契合，由于市场的不确定性变得极高，产业及产品生命週期不断在缩短，所有的企业、组织和个人都无可避免地将创新的实务总结为「试误法」，简单来说就是，如果此路不通，就赶快换一条路走，不要留恋过时的题目，不用对市场进行过多的事前分析，只要跟着市场随时修正就好了，因为没有人可以预测市场。
这样的情势体现在各种方法论上，于是就衍生出了「精实创业」、「精实制造」、「fail often, fail fast」、「build-measure-learn」等等发展和制造新产品的框架。这些框架也是我在Google工作时，以及后来创业，不断奉行的原则。
在Google，我参与了各式各样的创新专案，最早期是应用人工智慧在中文搜寻当中，后来参加地图团队，成为Google地图「大众运输」功能的主要作者，最后又参与了Android作业系统多媒体核心框架的开发，见证了所有网路市场的重大变化，并且亲身参与其中。当然，整个工作历程也不乏失败的产品，例如已经为人所遗忘的个人首页产品iGoogle。
我离开Google，创业七年以来，我们的团队也从0到1发展了不同的产品，且成功规模化走出台湾，包括LIVEhouse网红AI分析服务、企业用影音技术平台StraaS、AI电商销售工具Shoplus，并迅速成为Google在全世界最大的合作伙伴之一，若是要总结过去的创新过程，不外乎就是遵循了林要在本书中提出的二十二个创新关键和思维。
值得注意的是，林要并非一开始就是创业家，他的创新旅程都是在大公司内部，也认为从0到1并不是新创公司的专利，每个人都应该要有创新的思维，从流程、从经营管理的角度，就可以开始实践各种创新。日本的社会结构长期固化，甚至连转职都被视为是上班族职涯自杀的举动和禁忌，像林要这样敢于投入自己有热情的项目，在组织内大力推动改革，并且最后接下孙正义从0到1发展智慧机器人的远大题目的人，在日本的社会氛围之下真的是非常罕见的特例。
虽然晚了不少，近几年日本的创新氛围的确稍微加温了，除了新创公司如雨后春笋般增加，也有更多传统日本的大企业跨出日本、迈向全世界，寻找更大的舞台。经济失落数十年的日本，也开始输出国内的创新，希望能在世界的舞台上重新占有一席之地。
失败和成功，永远都是一路同行。这本书从日本的视角，以及大企业的视角阐述创新，又出自全球爆红的Pepper之父之手，非常值得一读，我认为尤其值得产业老化、面临转型危机的台湾。
我诚挚地推荐本书给读者。
推荐序
从0到1，一个真实、有趣又深刻的故事
崇越集团董事长郭智辉先生在宜兰设有一个安永鲜食馆，门口就有一个拟人化机器人Pepper。一般小孩子或年纪大的人看到这么可爱的拟人化机器人都会觉得新鲜好玩，相当可爱。已经有人预测，将来拟人化的机器人可以当个人助理、朋友，甚至当恋人都是非常可能的。
《Pepper开发者从0到1的创新工作法》作者林要就是在日本软体银行负责将Pepper商业化的人。
你是谁不重要，但跟谁在一起很重要。常常跟聪明的人在一起，分享与见证他的经验，不读书都会变聪明。如果我们没有机会跟聪明的人在一起，透过他的书籍或作品，也能学到一些他的想法。
有两个原因 我推荐这本书给读者。
第一，从0到1这个主题，在现今科技变化快速的时代是越来越需要，也越来越重要。
以学术界来说，研究题目决定了一份研究一半的命运。写论文其实是两个阶段，第一个阶段是决定题目，第二个阶段就是把它有组织、有条理地写出来。从没有题目到有题目，是从0到1的无中生有阶段，想破头，有了题目和大纲之后，就进入以少变多阶段。其中最折磨人、最困难的是第一个阶段：无中生有。
以产业界来说，要在研发上增加企业竞争力，需要从0到1的创新思考，提供附加价值高的产品或服务。过去，鸿海集团厉害的是从1到无限大的功力，擅长大量生产。但现在鸿海集团也投资许多资源在从0到1的创新工作，甚至在台湾和北京清华大学设置一些尖端的研究，盼望将制造的鸿海走向科技的鸿海。
从0到1不是现有工作的延伸，而是一种量子化的跳跃，是有难度的，所以更显得本书值得借镜的价值。
第二，读这本书本身就是一个享受。就好像作者林要坐在你的面前侃侃而谈，分享他在开发Peppe时的心路历程，包括过程中许许多多的酸甜苦辣，以及他在每个阶段体会出来的心得或概念。
比如说，限制条件是创意的泉源。他的经验告诉我们，限制不是我们的绊脚石，反而是垫脚石。正面思考，限制条件可以帮助我们，或者说逼迫我们往从0到1的方向走。他也在开发的过程中体会到一个很重要的关键：不妥协的上司是帮助我们实现从0到1的原动力。换句话说，若不是孙正义的坚持与严厉，Peppe也不会成功。此外，热情也是从0到1很重要的元素。带领部属，必须带出他们的热情，有了热情之后，虽然还是会辛苦，但是绝对不会痛苦。
林要用轻松但深刻的方式表达他学到的教训与心得，我们就像在聆听一个真实又有趣的故事，并且从他的经验中获得巨大的能量与启示。
杨千／交通大学经营管理研究所教授
前言
▍我想做出前所未有的东西
「我想做从0到1的工作。」我从出社会前就一直这么想。我不想要没完没了地执行已经安排好的事情，我也不想要把别人创造出来的「1」变成「10」。我向往的是亲手从「0」创造出「1」的工作。
我想做出前所未有的东西，让全世界的人「哇」地大吃一惊。我一直有着这样的梦想。
这当然只是毛头小子单纯的妄想。我在当时还没任何实绩，也缺乏自信，这个妄想的反面，不如说是更强烈的不安——自己到底能不能成为对社会有用的人呢？我的记忆力很差，一向不擅长考试，虽然做的都是我感兴趣的事，却从未有过脱颖而出的成功经验。而且我还极度怕生。我真的能够好好地在公司工作吗？种种事情都让我担忧。
到现在，已经过了十七年了。
这样的我，也成功参与了几项从0到1的计画。
给我机会的是丰田汽车与软体银行。我一毕业就进入丰田汽车工作，并且在进公司的第三年，因为一个偶然的机会，加入了丰田汽车第一款超跑Lexus LFA的开发计画。这个挑战几乎颠覆过去的常识，而我却成功了。
后来，我前往欧洲，担任丰田汽车F1的工程师。在那里，为了研发出最快的赛车，累积了不少将从0到1的想法化为实体的经验。
回国后，我转调到量贩车的产品企画部，在首席工程师底下负责管理的工作。一开始，因为不习惯管理工作吃了不少苦头，但后来也逐渐品尝到和大家齐心协力推动专案的美妙滋味。
就在那个时候，我认识了软体银行的孙正义社长。当时我以外来学生的身分，加入孙正义为培养继承人而成立的「软体银行学院」，直接向他学习，希望将孙正义的领导学活用在管理工作上。
没想到，这成了我职涯的转捩点。
「来我们公司吧。」孙正义对我说。
「要做什么呢？」我问他。
「机器人。将能够与人类心灵交流的机器人普及化。」孙正义这么回答。
没有这更棒的从0到1了！这个想法让我跳槽到软体银行。我有了一个机会，能够以研发组长的身分，制作全球第一款能够辨识情感的机器人Pepper。
我一路看着Pepper逐渐打入市场，最后在二○一五年九月离开软体银行。因为我想挑战新的从0到1，我想创造出全世界未曾出现过的，能够满足心灵、支持人类的机器人，基于这样的想法，我成立了GROOVE X这家机器人新创公司。
我已经年过四十，一想到仅剩的人生，就对自己在这个时间点跨出这一步完全没有犹豫。我当然也会担心，但现在与志同道合的伙伴一起度过的每一天都很充实。
▍组织中的人，要如何实现从0到1？
我之所以会兴起写这本书的念头，是因为我在离开软体银行之后，辅导了许多商业人士，他们多半身处在公司组织里，不知道该如何以上班族的身分面对从0到1。
他们当中有人找我商量个人立场的问题：
「该怎么做，才能在公司里实现从0到1？」
「公司虽然把新事业交给我负责，却一直进行得不顺利……」
「公司要求创新，但是到底该怎么做才好……」
也有人找我商量经理人立场的问题：
「如何才能培养出有能力从0到1的人才呢？」
我对他们的烦恼感同身受，因为直到不久之前都还是上班族的我，也有过同样的烦恼。
克雷顿．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）《创新的两难》（The Innovator’s Dilemma）这本书也清楚提到，如果一家公司已经有成功的事业，那么，想在这家公司里成功地从0发展出1，绝对不是一件容易的事情。
我一直以来所做的事情其实微不足道。我并没有研发出像iPhone那种大获成功的商品，也不觉得自己适合辅导这些为了从0到1而烦恼的人。但是与大家的讨论带给我刺激，让我能够深入思考：如果想在组织里实现从0到1，最重要的关键是什么？
我在思考的过程中，也阅读了许多书，希望能从中得到参考。然而，市面上关于创新的书虽然不少，但作者却几乎都是创业家、自由工作者或研究者。他们的观点当然也很有参考价值，但是仔细想想，大部分的读者都是在公司里工作的上班族，这些书籍不一定能够考量到上班族的立场，所以也不尽然能够解答读者真正想知道的事情。
我很幸运地有机会在丰田汽车与软体银行这样的大企业挑战从0到1，既然市面上的书对上班族而言不尽然适用，那么，将我的经验与从中得到的体悟集结成册，多少还是有点意义吧。而且，如果不在刚离开大企业的时间点动笔，写出来的内容或许就无法贴近现在正在苦恼的上班族。这么一想，我就斗胆提笔写这本书。
▍创新需要的不是「才能」，而是「练习」
我认为，从0到1，谁都做得到。
因为连我都能做到一定的程度。
小时候，我是个平凡的孩子，没有任何特殊天赋，小学的时候，连九九乘法表都背不起来。中学的时候在社团中一点都不活跃，但课业成绩也没有特别顶尖。高中的时候更悲惨，是万年的倒数第二名。
我在大学时主修空气动力学，热中于滑翔机，大学生活相当充实，但是在找工作时却遭遇滑铁卢。我想去的公司没有录取我，继续升学也是出于消极的选择。研究所毕业后，好不容易才有工作，当时并非首选的丰田汽车录取了我。换句话说，过去的我是个失败者。
不仅如此，人际关系也让我很烦恼。无论是在丰田汽车，还是在软体银行，我都曾经在组织法则的夹缝中不知所措，不知道为此被骂了多少次。我也经历过数不清的失败，但唯有一件事我可以抬头挺胸地说：「即便如此，我还是会持续挑战从0到1。」
我认为，这就是实现从0到1的唯一方法。
我想表达的绝对不是「毅力论」。
人类的大脑不管到了几岁，只要输入新的资讯，就能自由地重组回路。但是，只有「知识」是不够的，唯有实际的「经验」，才能让大脑的回路大幅改变。就算从书本中学到骑自行车的方法，也绝对无法学会骑车。只有一次又一次地跌倒、练习，才能掌握骑车的诀窍。这个时候，大脑的回路已经重组了。同样的道理，只有试图採取从0到1的行动，才能让大脑自动建立从0到1需要的回路。
踏出这一步当然是可怕的，因为这一步会跨出组织公认的「常识」，一定会产生批判与摩擦。而且，从0到1必然会成为公司「非主流」，挑战的人将被迫对抗孤独与不安。
但如果因为害怕而待在「常识」的框架中停滞不前，大脑会日渐强化这个最适合在框架中安稳度日的回路。这么一来，不管是头脑多好的人，都绝对无法实现从0到1的创新。我想各位也知道，有些人就算直觉敏锐、头脑清晰，也完全没有创造力。
相反地，我曾经与成功实现从0到1、真正有能力的人一起共事，就我的经验来看，他们不一定有很高智商，但这些人毫无例外地，全都不畏风险，持续挑战创新。换句话说，能不能一次又一次地练习稍微跨出框架，将决定从0到1的成败。
从0到1需要的不是「才能」，而是「练习」。
一切终究是由「做或不做」来决定。
▍从0到1是人类的本能
话虽如此，但要是盲目地挑战而绕了远路也很可惜。所以，我根据自己的经验写下这本书，帮助想在组织中实现从0到1的人，整理出必须留意的重要事项。
‧潜意识是从0到1的主战场
‧专业的外行人最厉害
‧冲动是美德
‧光有创意，不可能实现从0到1
‧在有计画与无计画之间前进
‧不会失败就是危险的征兆
‧效率化会扼杀从0到1
这些是笨拙的我在不断摸索的过程中掌握到的精随，我相信，对于在工作上烦恼的上班族而言，多少有些可以参考的部分。
从0到1的魅力是什么呢？
我觉得是乐趣。
「就是这个！」灵感出现的瞬间相当爽快，同时也会涌现试图实现想法的热情。但接下来就会面临一连串的痛苦。
因为是没有前例可循的尝试，所以无论怎么找都不会有「正确答案」。只能在看不见终点的情况下，沿着不安的道路一步一步往前进，有时候还得承受来自周围的反弹。
然而，只要拥有从0到1的热情，这种「创造的痛苦」也会变成喜悦。
经过一番苦战，成功实现从0到1的时候，至高无上的喜悦将油然而生。
至今为止的辛苦都将化为美好的回忆，并且再度涌现挑战下一个从0到1的热情。
我想，这或许就是身为工作者最大的幸福吧！
从0到1的原动力是好奇心。
对「未曾看过的事物」、「未曾见过的世界」感兴趣，是人类的原始本能之一。每个人都有这样的欲望。
为了满足这个内在的本能而工作，自然会产生动力。
相反的，如果只是为了「义务」而工作，只会减损热情。
所以我深信，从0到1才是实现人类本能的工作。
我希望让更多的上班族体验实现从0到1的喜悦，进而活化目前的经济状况。如果这本书能够为此略尽棉薄之力，对我来说没有比这个更开心的事情了。
二○一六年五月 林要
图书试读
8 「限制条件」是创意的泉源──完全自由的地方，不会产生从0到1
▍有「限制」，才会开始「动脑」
「没有自由，就没办法发挥创意。」
虽然常常听到这句话，但是我觉得这句话说错了。我反而觉得，创造新事物时，「限制条件」很重要。
釐清条件限制，是发挥创意的第一步。
教会我这件事情的是一位汽车设计师。那是我在丰田汽车负责Lexus LFA开发的时候，我希望做出前所未见的设计，于是对设计师说：「不需要考虑技术上的条件，请自由地发想。」
我希望设计师能够在抛开限制的空白状态下，自由地发挥，这样设计师应该也会比较容易工作。我以为自由的环境，一定能够让他创造出前所未有的崭新设计。
然而工作却一直没有进展，我等了又等，设计师还是没有提出方案。就在我觉得奇怪的时候，设计师一脸烦恼地来找我，向我求助：「随便什么条件都好，请给我一点技术上方向正确的限制条件」。
他的要求让我相当惊讶。
当时我身为空气动力学工程师，经常与限制奋战。就是因为自己常常觉得不自由，才要设计师抛开限制思考。我一直以为，自由才有办法发挥创造力，没想到设计师却要我给他「限制条件」。
这到底是怎么一回事？不过，我回想自己的工作之后，就知道原因了。
我也是因为有限制，才能想出点子。对空气动力学工程师而言，汽车就是限制的「集合体」。譬如，汽车一定要有载人的空间，所以从侧面看，汽车中央的部分一定会隆起，因为人就坐在里面。但是在空气动力学上，这个隆起的部分会产生「浮力」。我在LFA部门的任务，就是利用空气动力学，创造出另一股将车体往下压的「下压力」，这时，汽车中央隆起的形状就成了很大的限制。
然而，就是因为这样我才会开始思考。如果不想出克服这个限制的点子，我就一步也无法前进。换句话说，我必须以限制为起点来思考。
举例来说，要产生下压力，最简单的方法就是装上尾翼，但是要符合首席工程师对LFA的期望──一部优雅的超跑，于是我提出可动式尾翼的方案。但光是这样，只会在车辆后方产生下压力，造成不平衡，为了让整辆车产生下压力，还必须利用车体与地面之间的气流……
▍有「限制」，才会开始「动脑」
「没有自由，就没办法发挥创意。」
虽然常常听到这句话，但是我觉得这句话说错了。我反而觉得，创造新事物时，「限制条件」很重要。
釐清条件限制，是发挥创意的第一步。
教会我这件事情的是一位汽车设计师。那是我在丰田汽车负责Lexus LFA开发的时候，我希望做出前所未见的设计，于是对设计师说：「不需要考虑技术上的条件，请自由地发想。」
我希望设计师能够在抛开限制的空白状态下，自由地发挥，这样设计师应该也会比较容易工作。我以为自由的环境，一定能够让他创造出前所未有的崭新设计。
然而工作却一直没有进展，我等了又等，设计师还是没有提出方案。就在我觉得奇怪的时候，设计师一脸烦恼地来找我，向我求助：「随便什么条件都好，请给我一点技术上方向正确的限制条件」。
他的要求让我相当惊讶。
当时我身为空气动力学工程师，经常与限制奋战。就是因为自己常常觉得不自由，才要设计师抛开限制思考。我一直以为，自由才有办法发挥创造力，没想到设计师却要我给他「限制条件」。
这到底是怎么一回事？不过，我回想自己的工作之后，就知道原因了。
我也是因为有限制，才能想出点子。对空气动力学工程师而言，汽车就是限制的「集合体」。譬如，汽车一定要有载人的空间，所以从侧面看，汽车中央的部分一定会隆起，因为人就坐在里面。但是在空气动力学上，这个隆起的部分会产生「浮力」。我在LFA部门的任务，就是利用空气动力学，创造出另一股将车体往下压的「下压力」，这时，汽车中央隆起的形状就成了很大的限制。
然而，就是因为这样我才会开始思考。如果不想出克服这个限制的点子，我就一步也无法前进。换句话说，我必须以限制为起点来思考。
举例来说，要产生下压力，最简单的方法就是装上尾翼，但是要符合首席工程师对LFA的期望──一部优雅的超跑，于是我提出可动式尾翼的方案。但光是这样，只会在车辆后方产生下压力，造成不平衡，为了让整辆车产生下压力，还必须利用车体与地面之间的气流……
用户评价
评分
这本书就像一记响亮的警钟，直击我内心深处对“天赋论”的盲目崇拜。从小到大，我们总被灌输“天才”的故事，那些似乎毫不费力就取得非凡成就的人，仿佛生来就拥有某种神秘的魔法。这无形中制造了一种巨大的压力，让人在面对困难和挫折时，很容易将失败归咎于自己“没有这方面的天赋”，从而心灰意冷，止步不前。然而，《Pepper开发者从0到1的创新工作法》却彻底颠覆了我的这种认知。它用一种极其朴实却又震撼人心的方式告诉我，所谓的“才能”不过是长期刻意练习的副产品，而真正驱动一个人走向成功的，是那份持之以恒的投入和对过程本身的尊重。书中那些关于“重要不是才能，而是练习”的论述，并非空泛的口号，而是充满了作者在实践中提炼出的真知灼见。它引导我开始审视自己过往的学习和工作方式，反思那些“半途而废”的经历，并开始思考如何将“练习”这个看似枯燥实则强大的引擎，注入到我未来的每一个挑战中。我开始相信，与其羡慕他人的“天赋”，不如专注于打磨自己的“练习”。这种认知上的转变，足以让我重新审视自己的潜能，并勇敢地迈出下一步。
评分这本书传递出的“从0到1”的创新理念，恰恰是我目前最需要的一种思维方式。很多时候，我们习惯于在已有的框架内进行微调，或者模仿他人的成功模式，却很少有人敢于真正地从零开始，去探索那些尚未被定义的领域。书中关于Pepper开发过程的描述，让我窥见了创新并非是灵光一闪的奇迹，而是一个充满试错、迭代和不断学习的艰难旅程。作者分享的不仅仅是技术上的挑战，更是面对未知时的心理韧性和解决问题的智慧。我尤其欣赏书中那种不回避困难、不畏惧失败的态度。它告诉我们，真正的创新者，往往是在别人放弃的地方，继续前行。这种“从0到1”的精神，不仅仅适用于科技产品的开发，也适用于个人职业生涯的规划，甚至是我们日常生活中解决问题的态度。它鼓励我去挑战那些看似不可能的任务，去拥抱那些未知的可能性，并相信每一次的探索，即使最终没有达到预期的目标，其过程本身也充满了宝贵的学习价值。
评分这本书就像是一本“组织思维重塑手册”，它让我看到了不同于传统管理模式的另一种可能性。Toyota和SoftBank这两个名字，本身就代表着效率、创新和颠覆，而书中揭示的22个关键，正是它们能够持续突破组织框架的秘密武器。我被书中描述的那些打破层级、鼓励试错、拥抱变化的组织文化深深吸引。它不再是那种僵化、死板的指令式管理，而是更加灵活、开放、以人为本的运作方式。我开始思考，在我的工作环境中，有哪些地方是可以借鉴这些理念的。比如，如何建立一个更扁平化的沟通机制，如何鼓励员工提出自己的想法并给予支持，如何在快速变化的市场中保持组织的敏锐度和适应性。这本书给我带来的不仅仅是理论上的启发，更是实践上的指导。它让我看到了，突破组织框架并非遥不可及的梦想，而是可以通过一系列具体的方法和策略来实现的。我相信，将书中的智慧融入到实际工作中，定能为我所在的组织带来意想不到的改变。
评分我对书中提到的“重要的不是才能，而是练习”这句话深有感触，它彻底打破了我一直以来对“天赋”的迷思。我曾以为，那些在某个领域脱颖而出的人，一定是拥有与生俱来的才能，而我之所以平庸，不过是因为我“没有这方面的天赋”。这种想法让我错失了很多学习和成长的机会，因为一旦遇到困难，我就会立刻给自己贴上“不擅长”的标签，然后就心安理得地放弃了。这本书用作者在Toyota和SoftBank这样顶尖企业中的实践经验，为我生动地诠释了“练习”的强大力量。它让我看到，那些看似不可思议的成就，背后都是无数个日夜的专注和反复打磨。书中关于如何进行有效练习的论述，让我开始反思自己过往的学习方法，并意识到很多时候，我们只是在“做”事情，而非在“练习”技能。这种认知上的转变，让我对未来的学习和工作充满了新的期待，我相信，只要我能够坚持不懈地练习，我也能在这个世界上找到属于自己的那片天地。
评分在阅读《Toyota和SoftBank突破组织框架的22个关键》之前，我对企业运营和组织管理的概念总停留在书本上的理论框架，总觉得那些大型企业内部的运作如同一个神秘而复杂的机器，与我所处的环境相去甚远。然而，这本书却以一种出人意料的视角，将那些看似高不可攀的成功企业，如Toyota和SoftBank，其突破组织框架的实践经验，用一种非常接地气的方式呈现出来。我被书中描述的那些具体案例所吸引，它们并非是抽象的管理哲学，而是实实在在的行动指南。从Toyota精益生产的DNA，到SoftBank在数字化浪潮中的每一次大胆转型，都折射出一种打破常规、勇于创新的精神。更重要的是，书中提出的22个关键点，每一条都蕴含着深刻的洞察力，它们不仅仅适用于巨头企业，更让我看到了如何在现有组织内寻求突破的可能性。我开始思考，在我的工作环境中，是否也能借鉴其中一些原则，比如如何优化流程、如何激发团队活力、如何在变化中保持敏锐等。这本书让我明白，组织框架并非不可动摇的壁垒，而是可以被智慧和勇气所突破的。
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