60歲要創業：懂得委任機製就對瞭 pdf epub mobi txt 電子書下載 2024

圖書介紹

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作者

出版者齣版社：天下雜誌訂閱齣版社新書快訊新功能介紹

翻譯者譯者：陳惠莉

出版日期齣版日期：2018/07/25

語言語言：繁體中文

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發表於2024-04-28

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圖書描述

作者齣口治明58歲創業，64歲公司上市。做瞭一輩子專業經理人的齣口治明於60歲創業成功，可見60歲創業成功不是夢想。如何60歲創業成功？本書集結作者46年的工作經驗，清楚交代如何委託授權、創業成功的秘訣。

　　每個人都希望遇到一位好主管，但甚麼樣的主管是好主管？
　　每位做瞭主管的人，也都希望自己是受部屬愛戴的好主管！
　　然而主管該怎麼做呢？能有一本主管的教戰手冊嗎？
　　日本Life Net壽險公司的創辦人兼CEO--齣口治明先生，以四十餘年的工作經驗，寫就這一本「有部屬的人務必閱讀，委託任務的方式教科書」，提供所有行走職場，已經擔任主管、有心升任主管的工作者，做主管的必勝心法。

　　工作多年，作者看過的人何止韆萬，但他自覺地認為「一般人的能力並沒有特彆高，人既沒有特彆聰明，也沒有特彆愚蠢。這樣說起來大傢都是半斤八兩」。正是這樣一個「與眾人半斤八兩」的觀點。自己可以做到的事情是有限的。想要成就某件事，靠一己之力是無法做到的。每個人的能力和時間都是有限的，沒有人能同時擁有一切。因此，工作要委任齣去，還必須要成立特質互補的團隊。

　　作者46年的工作祕訣，簡單一句話就是要「懂得委任、指派部屬工作」，並且懂得「用多樣性人纔，建立強大互補團隊」。這樣就可以像他近五十八歲創業，六十四歲還可以讓自創企業在日本成功上市。他是如何做到的？看本書就知道。

好評推薦

　　日本亞馬遜讀者好評推薦！
　　●「這是一本如何學習做上司的好書。內容既好讀又明確，對於初做上司者來說十分受用。」
　　
　　●「65 歲的作者竟然有如此柔軟的身段與國際觀，實在令人贊嘆。無論是依然穩坐公司高層位子的『老先生』，或是將挑起未來社會經濟大任的年輕世代，都應該閱讀這本好書。」

　　●「上司與部屬能力其實沒差太多、一個人的時間與能力都有限，所以專門的事要給專門的人做。就這麼簡單的道理，隻要能夠實踐，每個公司應該都能蛻變纔是。」

著者信息

作者簡介

齣口治明

　　一九四八年齣生於三重縣。Life Net壽險股份有限公司創辦人。二Ｏ一八年一月起擔任立命館亞洲太平洋大學（APU）校長。
京都大學法學部畢業之後，於一九七二年進入日本人壽保險互助公司就職。於企劃部及財務企劃部擔任經營企劃。擔任壽險協會的首任財務企劃專門委員會委員長，從事金融製度改革、保險業法的修正。曾經擔任倫敦當地法人社長、國際業務部長等，於該公司退休。之後擔任東京大學校長室顧問、早稻田大學研究所講師等。

　　二ＯＯ六年成立Net Life企劃股份有限公司（之後的Life Net 壽險股份有限公司），擔任代錶董事社長。於二ＯＯ八年五月開始營業，二Ｏ一二年三月十五日於東證Mothers上市。二Ｏ一三年六月到二Ｏ一七年擔任董事長兼CEO。二Ｏ一八年一月起擔任立命館亞洲太平洋大學（APU）校長。

　　聯絡處：hal.deguchi.d@gmail.com
　　推特：@p_hal

譯者簡介

陳惠莉

　　畢業於淡江日文係。目前專職從事日文書籍翻譯工作。

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圖書目錄

推薦序   委以重任      許書揚
推薦序   團隊的成敗端看領導者的能力     詹文男
推薦序   謙卑領導的修練     林介鵬
前言

第１章　一旦當上上司，請建立「委任的機製」
邁嚮好上司的一步──瞭解管理能力的限度
想要提升一百人份的成果就要把工作委交給一百個人
委任的機製成就「強而有力的公司」「強大的部署」
「眾人討論做決定」為何不好？
隻要明確權限就可以提升工作的速度
「部長不能齣言乾涉課長所做的決定」
今後的時代管理者扮演的角色
大膽地將工作委任給「與眾不同的員工」的明確理由
在足球已職業摔角化的時代以前的規則不再適用

第２章　優秀的領導者隨時懂得「正確的委任方式」
不明示權限範圍的處置方式稱為「全丟給彆人」
徹底而「具體、明確的」下達指示
建立起「判斷的規則」就可以消弭部屬的所有迷惘
報告、聯絡、商量是「由上而下」的
明確傳達「期限」和「優先順序」
明確傳達工作的「背景」和「要求水準」
委任工作時嘗試同時下放「責任」！
部屬的過錯「無需質問，扛下責任」
讓部屬忙碌代錶上司的關愛之情

第３章　不要當個「球員兼領隊」
如果部屬的工作錶現達到「六十分」，「就必須給及格分數」
「獨占工作的上司」令人遺憾的共通點
有讓部屬見識到你「拚命工作的模樣」嗎？
隻把「攻城掠地」的工作委交給擅長「攻掠」的部屬
對於部屬的缺點「拋開不去在意吧」
公司需要有「偷懶員工」的原由
「適材適所」不是嘴巴說的那麼容易
一本古典書籍勝過十本商業用書
愈是「笨蛋上司」愈愛談精神論
加班時間自然減少──什麼是「部屬的生産力提升」的評價標準
所謂的統率力就是「慎重的溝通」

第４章　 這樣的上司能力可以一口氣提升「團隊的實力」
「新的創意」就在「彆人的腦袋當中」！
因為可以委交任務，所以「可以成材」
「喜惡」「憤怒」──感情不能過度形於錶麵
人材的招募交由「現場的團隊」執行

第５章   「增加時間」「增加成果」的人材管理
認識「瞭解該領域事物的人」就可以成功地委任工作
糕餅齣自糕餅店，這樣的場閤最好委交給專傢
不費一分一毫蒐集到「想要的人材、情報」的方法
留下自己的「核心能力」其餘的都委由外包

結尾

圖書序言

第１章 一旦當上上司，請建立「委任的機製」

邁嚮好上司的一步──瞭解管理能力的限度

能夠钜細靡遺地顧全到的部屬頂多隻「二～三人」

如果「一個一個仔細地確認部屬的工作」的話，無法成為一個稱職的上司。

上司必須給與部屬某種程度的權限，「巧妙地委任」工作。

若要明確瞭當地舉齣其中的一個理由，那是因為──

「人的能力並沒有那麼高」。

這裏所說的「人」不是指部屬，而是指上司。

即便再怎麼優秀的上司，如果「插手部屬的工作」、「一個一個仔細地確認」、「積極地伸齣援手」的話，能夠顧全到的部屬人數頂多隻有「二～三人」。就算是能力再高的上司，要钜細靡遺地管理「四人以上」的工作，都是一件難度很高的事情。

如果大大小小的事情都要插手的話，二～三人已經是極限瞭。

以一個擁有很多名部屬的上司為例。「人的能力並沒有那麼高」、「上司的管理能力充其量隻能顧到二至三人份的工作」。

如果無法理解以上這兩件事，整個團隊就無法有效運作。

或許也有人會說「不，我可以同時搞定五人以上的部屬所有大小的事情」，但是如此一來，無法保全組織的健全性的可能性就很高瞭吧？

因為，這樣的組織很可能會成為一個全部隻募集到「馬屁精」的扭麯組織。

我要一再強調，上司可以周全地做好管理的部屬人數頂多隻有二至三人。超過這個人數的部屬就無法顧及瞭。這麼一來，對於那些「無法顧及的部屬」，上司就隻能憑著他們繳交上來的報告來判斷他們的工作成效。　　　　　　　　　　　　　　　

可是，如果完全仰賴「部屬提交上來的報告」，就無法做正確的判斷。因為部屬將會變得阿諛奉承，隻會交齣「上司可能會喜歡的報告」。對於這樣的狀況，你是否心中已經有譜瞭呢？

我在日本壽險公司就職的時代，最初擁有的部屬隻有一人。　

當時我認為「必須钜細靡遺地教導部屬」，所以很慎重其事，可是，當部屬的人數增加至二人、三人、四人、五人甚至更多的時候，我的想法有瞭改變。

「要仔細地指導每一個人的話，時間會不夠用。再這樣下去，連喝酒也去不成瞭。我也不想培養齣狗腿的部屬，得想想辦法纔行。」

於是我做瞭決定，「不要再钜細靡遺地指導部屬瞭。」

若要說得誇張一點，是因為我看穿瞭「人的能力的界限」。

於是我改變瞭對待部屬的方式──「廣泛而粗淺地、平等地看待十個部屬」。